Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

ГЛАВА 1 Теоретические основы построения стратегического
менеджмента организации в международном контексте. 7

1.1    Роль и специфика стратегического менеджмента. 7

1.2 Стратегия выхода на
мировые рынки. 12

ГЛАВА 2 Обзор успешных
решений для выхода на мировые рынки для российских предпринимателей. 21

2.1 Институционные формы успешных
маркетинговых решений. 21

2.1 Цифровая специфика успешных
маркетинговых решений. 24

ГЛАВА 3 Выход российского ИТ-сектора на международные рынки
через веб-платформу ЕАЭС.. 28

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 30

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ.. 34

Введение:

Постановка проблемы. Важность стратегического
поведения, позволяющего компании процветать в окружающей среде, в долгосрочной
перспективе быть конкурентоспособной, в последние десятилетия значительно
выросла.

В
наше время не только структура активов компании, но и умение эффективно ими
управлять позволяет создавать рыночную конкуренцию[1].
Реформирование структуры управления компанией, с системной и организационной
точки зрения, включает в себя особенности идеи стратегического управления,
проблемы создания различных институциональных стратегий для разных
бизнес-компаний[2]. Теоретические
вопросы и практические проблемы стратегического управления предприятиями
требуют обновления трактовки реализации стратегии, основанной как на
академических исследованиях, так и на практическом опыте, по результатам
применения как крупными транснациональными компаниями, так и небольшими
фирмами, что успешно иллюстрируется примерами из жизни всемирно известных
корпораций[3].

Российский
классик по теории стратегического менеджмента И. Ансофф, труды которого
цитируются в тысячах научных публикаций, подчеркивает первоочередное значение
оценки типа рыночной окружающей среды, в которой осуществляется и планируется
разворачивание деятельности организации[4].

Стратегический
менеджмент вобрал в себя принципы необходимого многообразия, и поэтому, как
отмечает Ансофф, его можно отнести к теории случайностей. Этот факт показывает,
что использование какого-либо одного набора статических рекомендаций не может
привести к успеху всей организации (особенно каждой компании). Скорее,
финансовый успех зависит от правильного применения методов в конкретных
ситуациях, которые учитывают текущие и будущие изменения в среде, в которой
работает организация. Чтобы обеспечить наилучшие результаты, организации должны
использовать типы планов и инструменты для реализации планов в зависимости от
сложности среды. Кроме того, поскольку движущая сила операционной среды,
похоже, со временем меняется, организации должны избегать слепо верящих
тактическим маршрутам, которые могли быть успешными в прошлом, любой ценой, но
нет гарантии, что такие же результаты будут достигнуты в будущем. … Вместо
этого следует активно контролировать внешнюю среду и уровни турбулентности, то
есть частоту и тип происходящих изменений.

По
мнению И. Ансоффа, идеальная ситуация состоит в том, что менеджеры,
располагающие непрерывной, актуальной и исчерпывающей информацией, могут только
определять и применять соответствующие планы и процедуры, разработанные для
конкретных уровней турбулентности.

И
только когда они соответствуют реальным условиям окружающей среды, организация
может добиться большего успеха. Ансофф назвал это явление гипотезой
стратегического успеха. Следовательно, согласно стратегическому менеджменту,
успешная организация динамична. Его внутренняя конфигурация будет варьироваться
в зависимости от условий, определенных в его операционной среде.

Оптимальная
конфигурация будет зависеть от многих изменяющихся факторов, включая тип
предоставляемых продуктов или услуг, период использования до исключения и
интенсивность конкуренции. Например, сегодня успешная фирма по производству
персональных компьютеров и успешная компания, обеспечивающая поставку воды,
вероятно, имеют различные системные характеристики, которые в будущем могут
измениться.

В
то же время, правила выхода на международные рынки принципиально изменились в
условиях вхождения России в ВТО и особенно в моделях кластеризации на базе ЕАЭС,
а условия конкуренции преимущественно сместились с уровней компаний – на уровни
тематических специализированных площадок, где разворачивается детализированное
сотрудничество по отдельным компонентам ИТ-экономики[5].

Аналогичных
позиций придерживается Н.М. Любакова, представляя авторский курс по
стратегическому менеджменту[6]
в контексте раскрытия основных теоретических и
практических подходов к формированию стратегии 
компании, в современных условиях высокой 
конкуренции и турбулентности внешней среды, и перехода от деятельности на
локальных, национальных и транснациональных рынках – к всеобщей глобализации в
условиях ВТО.

Актуальность исследования. В условиях открытых рынков
и стремительно расширяющегося экономического пространства, анализ изучения и
выбора международной стратегии менеджмента, сопутствующих вызовов, с которыми
сталкиваются компании, а также опыта их преодоления на примере успешных
компаний по продвижению ИТ-технологий, заслуживает особого внимания.

Цель исследования: анализ общих принципов
стратегического менеджмента и поиск эффективных вариантов выхода на
международный рынок российских ИТ-компаний.

Объект исследования: стратегические варианты
выхода на международный рынок российских ИТ-компаний.

Предмет исследования: стратегические варианты
выхода на международный рынок.

Достижение цели предусматривает рассмотрение следующих
задач:

1)   
изучить роль и
специфику стратегического менеджмента при выходе на мировые рынки в
трактовке российских и зарубежных специалистов;

2)   
проанализировать варианты успешных
решений выхода на мировые рынки для российских предпринимателей;

3)   
рассмотреть
наиболее перспективные направления и
варианты включения в мировые рынки для российских ИТ-организаций.

Научная значимость
работы базируется на в
раскрытии особенностей и комплексном анализе развития бизнес-доступности
мирового рынка;

практическая
значимость определится ценностью полученных результатов
для предпринимателей, инвесторов, аналитиков рынка, государственных служащих и
педагогов по направлениям по направлениям маркетинга, менеджмента ВЭДи цифровых
технологий.

Структура работы состоит из
введения, 3-х разделов, заключения, списка использованных источников
литературы.

Заключение:

Вхождение
России в состав ВТО, а также интеграционные процессы в формате СНГ и ЕАЭС,
открыли для российских компаний широкий доступ к международным рынкам.

Осуществления
научно-технических разработок в направлениях стратегического менеджмента, с
использованием современных программных средств и электроники, позволяет
организациям различных видов экономической деятельности сформировать свою
персональную активность, отдалиться от научно-технологической периферии,
усилить рыночную идентичность и закрепить наиболее перспективные национальные
кадры, \ позиции на международных рынках.

Информационный
сектор, став символом нового технологического уклада, развивается
преимущественно в двух уровнях – собственно ИТ-технологий и менеджмента для
развития предприятий, специализирующихся на цифровой экономике как на макро-,
так и на мезоуровне, и предоставление пакетов услуг во всех отраслях экономики,
в пропорции к их стратегическим и оперативным задачам. Причины отставания
российского формата менеджмента, кроются в слабом уровне взаимодействия с
научными, исследовательскими и инжиниринговыми центрами как внутреннего, так и
международного уровней, слабом развитии цифровой экономики, вследствие чего
компании преимущественно опираются лишь на собственные ресурсы и неполноценные
данные о реальном состоянии перспективных направлений международных рынков.

Изучение
предпосылок и стимулирующих факторов для полноправного участия в международных
рынках играет первостепенную роль для развития ИТ-сектора, как ведущего фактора
4-той промышленной революции, и перехода к V-VI технологическому укладу.

В
то же время, как отмечается в стратегических правительственных документах,
масштабное отставание в повсеместном внедрении международных стандартов
относительно процессного менеджмента, характерное для российского (и всего пост
советского) ИТ-сектора, сопровождается формированием научно-технологической
периферии, утрачивающей научную идентичность и являющейся кадровым
"донором", что требует переосмысления всеми непосредственными
участниками рынка, как в отношении ситуации по Российской Федерации, так и в задачах
равноправной деятельности на просторах международной торговли.

Важнейшую
роль для выполнения этих задач имеет изучение опыта выхода на международные
рынки успешных компаний и опыта их партнерства в рамках различных зарубежных
стран (экономически развитых и развивающихся).

Рассмотрены
примеры роли ИТ-сектора в международной системе стандартизации, которая
построена на координировании усилий всех национальных органов наиболее успешных
стран – в общих процессах производства и торговли. В то же время необходимо
учитывать методологическое развитие стратегического управления. В соответствии
с этим, распределение доли рынка между участниками может быстро меняться в
значительном диапазоне. В результате постепенно исчезают преимущества, которые
крупные участники получают от наибольшей доли рынка и низкой стоимости. Фон.

Цикличность,
определенная в предыдущем периоде, не должна использоваться для
прогнозирования. Коэффициент снижения должен быть правильно рассчитан и
применен; нет необходимости переоценивать конкурентную позицию и стоимость доли
рынка; необходимо учитывать разницу в производственных затратах, что особенно
важно для лидеров на данном рынке.

В настоящее
время невозможно представить развитие нового производства и международной
торговли без создания общих коммуникативных платформ по ИТ-обеспечению всех
процедур согласования требований стандартов и отслеживания уровня соответствия
международных сертификатов, на чем построены принципы преодоления не таможенных
барьеров в торговле всеми видами товаров и услуг, круглосуточного управления
рисками для промышленной и непромышленной продукции.

 Однако российские компании играют малозаметную
роль в этом секторе стратегического управления мировыми рынками, вследствие
чего страдает вся национальная экономика, а позиции российских компаний в
международном партнерстве преимущественно второстепенные.

Информационное
обеспечение внедрения стандартизации и сертификации играет огромную роль в обеспечении
доступа на мировые рынки для всех форм производства, поскольку позволяет
скоординировать уровень качества и безопасности выпускаемой продукции в разных
странах, наладить совместное производство, общие поставки и другие формы
разделения труда по общим требованиям, несмотря на их удаленность друг от
друга.

В Японии информатизация
всей системы рыночного саморегулирования, построенной на стандартизации менеджмента
процессов, рассматривается как основа обеспечения эффективности производства. При
этом большое внимание уделяется этапам коммуникативного обеспечения и
применения электроники на всех стадиях разработки и проектирования
производственных процессов, поставок сырья и реализации продукции, и таким
образом ИКТ-технологии становятся такой же частью отраслевых рынков, как ранее
электрификация и логистика. ИКТ-подразделения крупных компаний различного
отраслевого направления преимущественно обладают высокой финансовой и
организационной самостоятельностью, в выработке решений и их воплощении.

В случае
невозможности по каким-либо причинам реализовать требования инновационных
технологических разработок, эти требования вносятся в банк данных для
использования их при совершенствовании технологии и внедрении других достижений
научно-технического прогресса.

Одновременно,
все отрасли подвергаются информационному мониторингу на основе унифицированных
баз данных, что в текущий момент особенно ярко проявляется на примере
актуальных стандартов для фармацевтических сетей и лабораторий в условиях
вирусной пандемии. Изучение опыта деятельности национальных ИТ-структур в
обеспечении саморегулирования рынка (на основе добровольной стандартизации)
таких наиболее развитых промышленных стран, как Япония и Германия, показывает
сходство по основным подходам в их деятельности, обусловленным общими
международными правилами процессного менеджмента. В этих условиях корпоративное
сотрудничество приобретает глобальный характер, что было диагностировано
ведущими мировыми аналитиками на уровне 2010-2012 гг.

По мнению
японских специалистов, до сих пор требования производителей и потребителей
продукции не в полной мере согласованы между собой, а также используют
достигнутый научно-технический уровень при разработке, применении и оценке
эффективности ИТ-технологий, выполняющих на сегодня основную функцию
скоординированного инжиниринга для всех видов производственной деятельности. В
то же время, некоммерческие формы ИТ-предпринимательства стремительно набирают
финансовые объемы в рамках программ ООН, ОЕСР, Всемирного банка и др.
организаций по направлениям, касающимся преодоления глобальных рисков изменения
климата, управления процессами миграций, доступности водных и продовольственных
ресурсов, где российским предпринимательским и государственным структурам приходится
в основном пользоваться информационными базами зарубежных организаций, что
создает высокие риски по многим позициям, и в то же время содержит в себе
колоссальный потенциал расширения рабочих мест для российских ИТ-компаний.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА&nbsp1&nbspТеоретические&nbspосновы&nbspпостроения&nbspстратегического&nbspменеджмента&nbspорганизации&nbspв&nbspмеждународном&nbspконтексте

1.1 Роль&nbspи&nbspспецифика&nbspстратегического&nbspменеджмента&nbsp

для&nbspвыхода&nbspна&nbspмеждународные&nbspрынки

Построение&nbspстратегического&nbspменеджмента&nbspорганизации&nbspпредполагает&nbspосвоение&nbspмеждународных&nbspподходов&nbspи&nbspрекомендаций&nbspдля&nbspпредпринимательства&nbspна&nbspмеждународных&nbspрынках,&nbspа&nbspтакже&nbspспецифики&nbspих&nbspприменения&nbspдля&nbspроссийских&nbspкомпаний.&nbspБазовые&nbspоставляющие&nbspстратегического&nbspменеджмента&nbspД.В.&nbspАрутюнова&nbsp(2010)&nbspпредставляет&nbspв&nbspвиде&nbspследующей&nbspконцептуальной&nbspсхемы&nbsp(рис.1.1.1),&nbspобращая&nbspособое&nbspвнимание&nbspна&nbspотличия&nbspв&nbspдолгосрочном&nbspпланировании&nbspи&nbspстратегическом&nbspуправлении&nbsp(рис.1.1.2).

Отталкиваясь&nbspот&nbspсовременных&nbspтеорий&nbspменеджмента,&nbspв&nbspт.ч.&nbspпредложенных&nbspИ.&nbspАнсоффом,&nbspД.В.&nbspАрутюнова&nbspуказывает&nbspна&nbspнеобходимость&nbspразработки&nbspстратегии&nbspуправления&nbspорганизацией,&nbspосновываясь&nbspна&nbspактуальных&nbspданных&nbspэкстраполяции,&nbspот&nbspдостигнутого&nbspопыта&nbspи&nbspэффективных&nbspрешений&nbsp–&nbspк&nbspновым&nbspцелям&nbspи&nbspуровням&nbspрыночного&nbspвзаимодействия.

&nbspПо&nbspмере&nbspускорения&nbspтемпов&nbspизменений&nbspпереход&nbspк&nbspвариантам&nbspдолгосрочного&nbspпланирования&nbspв&nbspосновном&nbspсоответствует&nbspпостепенному&nbspразвитию&nbspкомпаний&nbspс&nbspминимальными&nbspизменениями&nbspпо&nbspсравнению&nbspс&nbspтрадиционными&nbspвариантами.

Принципиальное&nbspразличие&nbspмежду&nbspсистемой&nbspуправления&nbspи&nbspметодом&nbspэкстраполяции&nbspзаключается&nbspв&nbspтом,&nbspчто&nbspпервый&nbspоснован&nbspна&nbspпрошлых&nbspрезультатах,&nbspа&nbspвторой&nbspэкстраполирует&nbspпрошлое&nbspна&nbspбудущее.

Обычно&nbspдолгосрочное&nbspпланирование&nbspприменяется&nbspв&nbspэпоху&nbspмасштабного&nbspмаркетинга,&nbspприменяется&nbspк&nbspкрупным&nbspи&nbspодиночным&nbspсредним&nbspкомпаниям.&nbspНедостатки&nbspуправления&nbspна&nbspоснове&nbspлогического&nbspвывода:

-Используется,&nbspкогда&nbspвнешняя&nbspсреда&nbspотносительно&nbspстабильна;

-Нужно&nbspмного&nbspинформации&nbspдля&nbspразработки&nbspновых&nbspметодов&nbspизмерения&nbspи&nbspпроцедур&nbspоценки;

-Принять&nbspактивное&nbspучастие&nbspи&nbspподдержку&nbspправительств&nbspна&nbspвсех&nbspуровнях.&nbspПерспективное&nbspуправление&nbspимеет&nbspбольшое&nbspзначение,&nbspкогда&nbspтемпы&nbspизменений&nbspускоряются,&nbspи&nbspоно&nbspспособно&nbspпредсказывать&nbspбудущие&nbspтенденции&nbspво&nbspвремени&nbspи&nbspопределять&nbspконтрмеры&nbspпутем&nbspразработки&nbspсоответствующих&nbspстратегий.&nbsp

Цель&nbspстратегического&nbspпланирования&nbspне&nbspвнутри&nbspорганизации,&nbspа&nbspснаружи:&nbspпереход&nbspот&nbspмодели&nbsp«закрытой&nbspорганизации»&nbspк&nbspмодели&nbsp«открытой&nbspорганизации».&nbspХарактеристики&nbspсистемы&nbspуправления:&nbspвыводы,&nbspотклоняющиеся&nbspот&nbspоценок,&nbspизменчивость&nbspфакторов&nbspрассмотрения,&nbspстратегический&nbspанализ&nbspвнутренней&nbspи&nbspвнешней&nbspсреды&nbspи&nbspальтернативные&nbspрешения&nbsp(рис.1.1.2).