Платная доработка на тему Разработка стратегии развития организации на примере компании Toyota

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ 6
1.1 Сущность и понятие стратегии организации, ее основные элементы 6
1.2 Особенности стратегии организации в японской компании 15
1.3 Методы стратегического менеджмента 20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ TOYOTA 26
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия Toyota 26
2.2 Проведение анализа внешней и внутренней среды предприятия Toyota 33
2.3 Основные проблемы деятельности предприятия Toyota 42
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ TOYOTA 48
3.1 Факторы внешней среды, способствующие развитию стратегии 48
3.2 Предложенная стратегия организации 53
3.3 Социально-экономическая значимость разработанных рекомендаций 61
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 67
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 70
ПРИЛОЖЕНИЯ 74

Введение:

Данная выпускная квалификационная работа посвящена теме «Разработка стратегии развития организации на примере компании «Toyota».
Актуальность темы выпускной квалификационной работысостоит в том, что современный рынок является высоконасыщенным, с высоким уровнем конкурентной борьбы, в связи с чем, для каждой компании важным моментом является тщательное планирование своих действий в отношении товарного ассортимента, взаимоотношений с потребителями и конкурентами. Правильный выбор направлений деятельности и развития будет выступать одним из ключевых факторов успеха на рынке в долгосрочном периоде, а также обеспечит устойчивость компании. При планировании своей деятельности необходимо учитывать как внутреннее состояние компании, так и все изменения, которые происходят в ее окружении. Важным является умение быстро перестроиться а адаптироваться к происходящим изменениям.
Управление предприятием не предполагает принятия окончательных решений, они должны постоянно пересматриваться и корректироваться исходя из изменений, происходящих в окружении компании. Все происходящие изменения должны находить отражение в стратегии компании, в связи с чем процесс стратегического планирования является непрерывным «живым» процессом. Стратегия находится под влиянием как внешних условий, так и внутреннего состояния предприятия.
Эффективное планирование и развитие стратегии предприятия оказывает существенное влияние на его конкурентоспособность, что подтверждает актуальность темы данного исследования.
В настоящее время многие авторы предлагают свое видение и свои концепции стратегического развития и управления компанией. В работе использованы труды таких ученых, как Г.Н. Роновой, А.В. Люлёва, И.Е. Курилкина, С.А. Маськова, А.Г. Григорян и других.
Роль стратегии развития для предприятий в своих научных работах изучают: В.В. Якушева, Е.С. Подборнова, В.А. Горемыкин,Ю.Н. Чупин.
Необходимо отметить, что большая часть ученых исследует теоретические и методологические подходы и концепции к данной проблематике. Должного внимания реализации стратегии развития организаций не уделяется, что определяет необходимость данного исследования.
Объектом выпускной квалификационной работы служит компания «Toyota», предметом – стратегия ее развития.
Целью работы является разработка практических рекомендаций по реализации стратегия компании «Toyota».Поставленная цель предопределяет наличие ряда задач, которые необходимо выполнить в процессе исследования:
— рассмотреть сущность и понятие стратегии организации, ее основные элементы;
— представить особенности стратегии организации в японской компании;
— изучить методы стратегического менеджмента;
— проанализировать организационно-экономическую характеристику предприятия Toyota;
— провести анализ внешней и внутренней среды предприятия Toyota;
— выявитьосновные проблемы деятельности предприятия Toyota;
— выявить факторы внешней среды, способствующие развитию стратегии;
— предложить стратегию развития организации;
— оценить социально-экономическую значимость разработанных рекомендаций.
Теоретическая база состоит из учебных пособий, научных статей из периодических журналов и сборников трудов научных конференций.
Эмпирическая база состоит из официального сайта салона компании «Toyota», финансовой отчетности данного предприятия и других отчетных документов.
Методологической основой работы явился общенаучный метод диалектики, а также специальные научные методы, в том числе: логический, сравнительно-правовой, системно-структурный, системно-функциональный.
Теоретическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в глубоком освещении проблем разработки стратегии предприятий и в возможности применения выявленных теоретических аспектов в практическом исследовании.
Практическая значимость выпускной квалификационной работы состоит в возможности применения предложенных мероприятий для дальнейшей реализации, а также в возможности применить разработанные предложения для будущих исследований.
Структура работы включает введение, три главы, заключение и список использованных источников.

Заключение:

Данная выпускная квалификационная работа посвящена теме «Разработка стратегии развития организации на примере компании Toyota».
В заключение работы необходимо отметить, что поставленная цель достигнута, выполнены все необходимые задачи.
Таким образом, стратегия предприятия разрабатывается в процессе осуществления механизма стратегии управления на предприятии. В практике работы отечественного предприятия механизм стратегий менеджмента находится на стадии становления, но политики считают, что рынок вступил в ту стадию, когда мешает отсутствие стратегии развития предприятия.
Структура реализации стратегии включает:
— постановку задач, вытекающих из стратегии и тактики;
— систему реинжиниринга бизнес-процессов, разработку процессов производства и реализации товара;
— систему исполнения решений, специализация и кооперация труда, структурирование деятельности, делегирование прав и полномочий для выполнения бизнес-процессов;
— структурирование труда;
— систему корпоративных стандартов, разработку процедур принятия решений, действий между подразделениями и персоналом;
— определение и поиск ресурсов для достижения целей, реализации стратегии, тактики, применение прогрессивных средств, приемов труда.
Объектом исследования являлась компания «ToyotaMotor». Компания ведет деятельность на российском рынке более 10 лет. В настоящее время компания является одной из наиболее успешных, с высоким потенциалом для дельнейшего развития.
Сегодня компания в России является лидером рынка. Комапния уделяет внимание социальной составляющей своей деятельности: спонсирует социально значимые проекты, принимает участие в строительстве областных медицинских центров.
Опыт управления корпорацией успешно внедряется во многих развитых странах, имеющих культурные различия с Японией, не исключением является и Российская Федерация.
В процессе стратегического анализа была выявлена проблема управления качеством компании Toyota. Такой проблемы компания коснулась в 2010 году. Именно тогда у автомобилей Toyota были выявлены проблемы, связанные с качеством продукции, в частности:
• Сосредоточение внимание на развитии компании привело к снижению контроля качества
• Конкуренты усиливали свои позиции
• СМИ обращали большое внимание на происходящие в компании проблемы и широко транслировали их публике.
В результате анализа складывающейся ситуации компанией было выделено семь видов потерь, которые представляют собой действия или затраты, которые снижают ценность продукции компании. Потери были выявлены не только в процессе производства, но и в процессе разработки, обработке заказов, делопроизводстве.
Среди факторов, оказывающих наиболее сильное влияние на современную автомобильную отрасль, можно отметить следующие:
 Создание и активное внедрение двигателей с альтернативными источниками энергии, в частности, электрических двигателей;
 Усиление автономности автомобилей
 Активное использование телекоммуникационных технологий, их внедрение в технологии производства автомобилей.
В качестве предлагаемого мероприятия служит методика по повышению качества комплектующих изделий, используемых при производстве автомобилей. Целью предлагаемых мероприятий выступает отслеживание и повышение качества комплектующих до момента их отгрузки, а также полный контроль над процессом разработки и производства комплектующих деталей, который должен осуществляться как в предсерийной, так и в серийной жизни проекта. Предлагаемый метод предусматривает двойной контроль, только после похождения которого комплектующие детали могут поступить на завод и использоваться в производстве.
Кроме того, в третьей главе было предложено продвижение еще несколько мероприятий по улучшению деятельности компании «Тойота Мотор».
Целесообразность внедрения рекомендаций оценивалась путем расчета экономического эффекта.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Сущность и понятие стратегии организации, ее основные элементы

Современный мир характеризуется быстрым изменением в технологиях, высоким уровнем глобализации, что обуславливает необходимость компании приспосабливаться к окружающим условиям, прогнозировать состояние текущей среды и разрабатывать стратегические направления своего развития.
Стратегия является ключевым инструментом, при помощи которого осуществляется процесс стратегического управления компанией.
Для современных российских предприятий механизмы стратегического управления находятся на этапе становления, при этом многие экономисты считают, что на данном этапе развития рынка отсутствие стратегии выступает одним из основных факторов, которые тормозят развития компании [19, с.473].
Основные проблемы, которые позволяет решить стратегическое управление:
• Основные проблемы, возникающие в процессе общего функционирования компании
• Проблемы в конкретных областях деятельности организации, если данная область влияет на общие результаты, но на данный момент находится в неудовлетворительном состоянии.
• Проблемы, возникающие извне, которые организация не может контролировать.
Процесс стратегического управления осуществляется за счет разработки системы стратегий организации. Стратегия – это проработанный и спланированный комплекс мероприятий, за счет которых организация реагирует на происходящие изменения во внешней и внутренней среде и стремится к достижению поставленных целей.
В процессе стратегического планирования необходимо определить ряд моментов:
Текущее состояние и положение организации. Для этого необходимо оценить показатели деятельности организации в динамике, оценить темпы их роста.
Состояние, которого организация желает достичь в перспективе. Здесь необходимо определить основные цели организации, то, какой ее хотят видеть собственники через несколько лет.
Совокупность мероприятий, при помощи которых может быть достигнуто желаемое состояние. В данном случае речь идет о совокупности инструментов, при помощи которых будет реализована стратегия. Важными моментами выступают обеспеченность ресурсами в необходимом объему, соответствие организационной структуры стратегии и целям.
Если оперативное управление направлено на решение текущих задач, связанных с повседневным функционированием организации, то процесс стратегического управления нацелен на перспективу. Основные отличия между стратегическим и оперативным управлением приведены в таблице 1.
Таблица 1
Сравнительная характеристика оперативного и стратегическогоуправления
Признак Оперативное управление Стратегическое управление
Назначение организации Производство товаров и услуг Выживание в долгосрочной перспективе
Пути достижения целей Эффективное использование организационных ресурсов Изыскание новых возможностей, конкурентная борьба, адаптация к внешним условиям
Фактор времени Ориентация на краткосрочную и среднесрочную перспективу Ориентация на долгосрочную перспективу
Персонал Работник – ресурс и исполнитель Работник – основа организации, источник ее развития
Критерий эффективности Прибыльность и рациональность использования ресурсов и потенциала Адаптивность и готовность к изменениям

Из таблицы видно, что стратегическое планирование предполагает разработку и реализацию стратегии за счет постоянной оценки внутреннего состояния компании и ее внешнего окружения в целях повышения гибкости организации и ее способности быстро меняться, приспосабливаясь к внешним условиям[23].
Разработка стратегии дает возможность рассматривать все аспекты деятельности организации и даёт ответ на вопрос, почему одни компании имеют возможность успешно развиваться, а другие быстро вступают на путь банкротства.
Условия, в которых современные компании ведут свою деятельность, отличаются от условий, присущих плановой экономике. Если ранее предприятия получали «сверху» указания, какую именно продукцию производить, какую цену на неё устанавливать, и эта информация служила основой для планирования, то сейчас все компании находятся в «свободном плавании» и должны самостоятельно принимать решения. Кроме того, современная среда является более непредсказуемой, что накладывает серьезный отпечаток на решения относительно ассортимента продукции, ценовой политики, рынков сбыта и так далее [21, с. 147].
Необходимость разработки стратегии обусловлена следующими факторами:
• быстро меняющиеся условия окружающей среды (при стабильном состоянии среды нет необходимости заниматься разработкой стратегии, поскольку условия ведение деятельности остаются неизменными)
• быстрая интеграция, которая приводит к возникновению новых правовых форм – акционерных обществ, финансово-промышленных групп, альянсов. Компании с указанными формами собственности занимают всё больше рыночного пространства и ведут активную деятельность на рынке
• усиление тенденции к распределению процессов управления имуществом и производства. Если первое входит в компетенцию организаций-владельцев, то второе находится преимущественно в руках управляющих, директоров, менеджеров.
• усиление процессов глобализации. Современные глобальные фирмы рассматривают мир как единое пространство, в котором стираются рамки национальных различий и намечается тенденция к стандартизации потребления.
Для стратегии характерны следующие черты:
• конкретные цели, достижение которых должно стать решающим фактором для получения конкурентных преимуществ
• соответствие представлениям и инициативам коллектива компании
• сосредоточение основных усилий в нужном месте в нужное время
• гибкость, которая позволяет учитывать изменения в окружающей среде и достигать поставленных целей с минимальными затратами ресурсов и при этом с максимальными результатами
• деятельность в соответствии с определенным планом
• получение гарантированных ресурсов [5].
Таким образом, стратегию можно определить как план, охватывающий все аспекты деятельности организации и учитывающий перспективы развития всей организации, а не отдельно взятых подразделений или членов [11, с. 89].
При разработке стратегии учитывается соответствие производственно-сбытовых нужд организации и ее научно-технический потенциал, на основании чего формулируется совокупность мероприятий, которые могут быть реализованы, и которые приведут к повышению устойчивости и конкурентоспособности организации.
Стратегическое планирование осуществляется в соответствии с установленными правилами, которые определяют направления функционирования компании, но, в отличие от стратегии, правила не имеют целевого начала. Некоторые правила могут трактоваться в широком смысле, другие охватывают узкую область деятельности компании, её отдельные функции. Общей чертой всех правил выступает то, что в соответствии с ними определяются границы функционирования организации, тем самым правила направляют компанию по пути реализации стратегии. Некоторые правила сопровождают компанию на протяжении всего периода её функционирования, при этом также существуют правила, которые вводятся для достижения какой-либо определенной стратегии либо определенной цели. Кроме того, правила сами по себе могут выступать объектом стратегического планирования в ситуации, если в качестве стратегической задачи выступает изменение внутренней жизни организации, её организационной культуры и так далее.
В процессе разработки стратегии организации необходимо придерживаться ряда правил
1. Реалистичность. Осуществление стратегии осуществляется в определённых внешних и внутренних условиях. Внутренними условиями выступают наличие необходимых ресурсов, с помощью которых будет достигнута поставленная задача. К внешним условиям будут относиться те факторы, которые воздействуют на организацию и её функционирование, к ним относятся уровень конкуренции, законодательство, рыночная конъюнктура и так далее. Соответственно, компания должна обладать необходимыми ресурсами для того, чтобы сумеешь достичь поставленных целей в заданных условиях.
2. Научность. Для разработки политики компании в сфере издержек производства необходимо опираться на существующие исследования в данной области. За счёт этого можно учесть все закономерности, а также использовать существующий опыт. Таким образом, при разработке стратегии необходимо опираться на методические рекомендации, с учетом специфики компании
3. Конкретность. Каждый член коллектива должен понимать свое место и свою роль в процессе достижения стратегии. В связи с этим особенно важным представляется доведение до каждого исполнителя сферы его ответственности за эффективное использование ресурсов, а также его влияние на процесс достижения общего результата. Основная роль руководителей заключается в координации действий своих сотрудников.
4. Заинтересованность. В связи с тем, что непосредственными исполнителями мероприятий по достижению стратегии являются сотрудники компании, необходимо сформировать для них достаточные стимулы, чтобы поддерживать их заинтересованность в процессе. Необходимо сочетать материальные стимулы с моральными, сотрудники должны осознавать свою значимость и свой вклад в общее дело. Важным фактором также будет являться возможность карьерного и профессионального роста работников.
Разработка стратегии является сложным многокомпонентным процессом, в ходе которого необходимо изучать различные направления развития бизнеса, выбирать целевые рынки, определять методы ведения конкурентной борьбы, пути привлечения ресурсов, инструменты продвижения и так далее.
В процессе формирования стратегии необходимо принимать несколько групп ключевых решений. Отечественные и зарубежные авторы (И. Ансофф, Э. Мессон, Г. Минцберг, О. Виханский и пр.) сформировали ряд моделей, на основании которых разрабатывается стратегия. Данные модели отличаются деталями и числом этапов, которые необходимо пройти в процессе стратегического планирования. При этом общем у них являются то, что в процессе стратегического планирования выделяется две подсистемы. Первая подсистема – это управление стратегическими возможностями, в которой определяется стратегическая позиция компании, вторая подсистема – это оперативное управление проблемами, за счет которого компания имеет возможность оперативно реагировать на изменения как во внешней, так и во внутренней среде.
Можно выделить несколько этапов, которые необходимо реализовать в процессе разработки стратегии: [25, с. 201]:
— Изучение рынка
— Разработка стратегических альтернатив
— Выбор варианта стратегии
— Формирование маркетинговых мероприятий
— Анализ и пересмотр стратегии
— Проверки стратегии и внесение в нее корректировок при необходимости.
Первым этапом в процессе разработки стратегии выступает исследование рынка. На данном этапе необходимо определить свободные рыночные ниши, которые компания сможет занять быстрее своих конкурентов. При изучении рынка необходимо изучить основные рыночные факторы и тенденции их изменений, выявить факторы, которые компания может использовать для своего развития, а также те, которые могут представлять угрозу. После этого определяются сильные и слабые стороны компании и то, каким образом сильные и слабые стороны можно использовать для усиления позитивных тенденций и предотвращения негативного влияния со стороны внешней среды. Завершающим этапом анализа рынка является проведение SWOT -анализа. Итогом данного этапа должно стать выявление рыночной ниша, которая содержит достаточное количество потенциальных клиентов, которых может удовлетворить компания при помощи имеющихся у неё ресурсов. После этого можно приступать к разработке стратегии, которая позволит компании укрепиться на выбранном рыночном сегменте.
Вторым этапом является характеристика способов достижения поставленных целей на основании проведённого SWOT-анализа. Для каждой цели необходимо разрабатывать конкретные пути ее достижения. К примеру, увеличение объемов сбыта возможно за счет освоения новых рыночных сегментов, выведение на рынок товаров рыночной новизны, проведения политики активного стимулирования и пр. Следует предлагать как можно больше вариантов, принимать во внимание даже те, которые на первый взгляд кажутся абсурдными или недостижимыми. Кроме того, к разработке стратегических вариантов необходимо привлекать сотрудников, чья деятельность непосредственно связана с направлениями стратегического развития компании, т.к. им хорошо знакомы все особенности работы, и с их помощью могут быть предложены успешные пути развития компании.
Третий этап – выбор конкретного варианта стратегии. В процессе выборе необходимо учитывать цели, которых стремится достичь организации, обеспеченность компании необходимыми ресурсами для достижения данных целей и пр. На основании принятой стратегии будут определяться основные направления деятельности и развития организации, а также приниматься основные управленческие решения.
Четвертый этап сопровождается разработкой комплекса маркетинга, который будет способствовать достижению стратегия. Кроме того, происходит распределение ресурсов организации для того, чтобы каждое подразделение имело все возможности для скорейшего достижения поставленных целей с минимальными затратами ресурсов и максимальной эффективностью.
На пятом этапе производится анализ и пересмотр стратегии. Данный этап необходим, поскольку нередко выбранная стратегия может не соответствовать целям или программам, которые были разработаны ранее, либо выбранное направление деятельности не будет способствовать повышению эффективности компании
Шестым этапом является проверка и корректировка стратегии. Как уже было отмечено, рынок постоянно меняется, в связи с чем, стратегии необходимо постоянно пересматривать и адаптировать к новым условиям. В процессе корректировки фактические показатели деятельности компании, такие как объем продаж, темпы роста, уровень расходов – сравнивают с плановыми показателями. В случае возникновения ситуации, когда значения показателей значительно расходятся, и фактические результаты не достигают плановых, проводят исследования причин выявленных расхождений, после чего производится корректировка стратегии и путей ее достижения, вносятся изменения в комплекс маркетинга.
В процессе стратегического планирования одинаковые управленческие решения, которые принимаются в схожих условиях компаниями, ведущими схожую деятельность, но в разные временные периоды, могут приводить к совершенно разным результатам. Это объясняет то, почему каждая компания должна индивидуально подходить к направлениям своего стратегического развития, не опираясь целиком на чужой опыт.
Для успешной реализации стратегии необходимо достичь того, чтобы пути стратегического развития компании разделялись сотрудниками, они осознавали стоящие перед ними цели и чувствовали свою вовлеченность в процесс реализации стратегии. Задача руководства заключается в обеспечении исполнителей необходимыми ресурсами и составлении четкого плана реализации стратегии с выделением ключевых этапов.
Кроме того, необходимо учитывать факторы, которые могут оказать влияние на стратегию и обусловить ее специфику. Среди подобных факторов можно отметить:
— миссия компании, ее философия, ценности;
— конкурентные преимущества, которыми обладает в своей отрасли компания по сравнению с конкурентами;
— специфика выпускаемой продукции, рынков ее сбыта;
— организационная структура компании, принятый стиль управления, порядок организации внутренних процессов;
— обеспеченность компании необходимыми ресурсами, в т.ч. людскими, материальными, финансовыми и пр.
— возможности для расширения и развития организации, инновационный потенциал;
— корпоративная культура, внутриорганизационные формальные и неформальные отношения.
В процессе стратегического управления не исключены ошибки, что может быть вызвано как недостатком опыта, обладание неполной информацией, так и субъективными случайными факторами, которых необходимо избегать (проверять принятие решения, повторно оценивать выбранные направления и пути их реализации и пр.).Однако, чтобы обеспечить организации её эффективное развитие, необходимо руководствоваться рядом факторов и принципов при реализации стратегии.