Отчёт по практике на тему Подготовьте кейс

Содержание:

Введение 3

1. Анализ кейса 4

2. Разработка вопросов 7

Заключение 14

Список использованной литературы 15

Введение:

Целью производственной практики в рамках требований является: углубление первоначального практического опыта обучающегося, развитие общих и профессиональных компетенций, проверку его готовности к самостоятельной трудовой деятельности, а также на подготовку к выполнению выпускной квалификационной работы в организациях различных организационно-правовых форм.

Задачи практики:

1) приобретение более глубоких профессиональных навыков, необходимых при решении конкретных профессиональных задач установленных образовательным стандартом;

2) сбор, обобщение и анализ практического материала, необходимого для подготовки и написания выпускной квалификационной работы.

Заключение:

Деньги стоило вложить. Этот третий ресторан в Чикаго, как оказалось, стал самым прибыльным для компании. Он стал настоящей дойной коровой. Был мгновенный успех. Выручка за год составила около $1,3 млн. Соотношение продаж еды и напитков было 70/30, расходы удавалось удерживать на достаточно низком уровне: продукты (30%), рабочая сила (10%), реклама (10%), менеджмент (4%) и арендная плата (5%). Четвертый ресторан открыли в Сан-Франциско, а пятым стало совместное предприятие в Лас-Вегасе в 1969г. С этого времени буквально сотни людей просили франшизу. Рокки продал в общей сложности шесть, пока в 1970 г. не решил, что гораздо важнее иметь собственные рестораны, а не работать с франчайзи. По франшизе были открыты рестораны в следующих местах: Puerto-Rico (не был успешен из-за экономического спада), Harrisburg, Fort Lauderdale, Portland (позже компания выкупила этот ресторан), Seattle, Beverly Hills, Boston.

Обычно, клиент мог войти, сесть и пообедать за 45 минут, исключая время в баре. Средняя оборачиваемость посетителей за столом teppanyaki была на уровне часа. В медленные периоды – до полутора часов. Как правило, после того как группа из восьми человек садится за стол, официантка принимает заказ и приносит какой-нибудь суп, салат, заказанные напитки, после чего появляется повар, подвозя к столу на своей тележке продукты. И тут начиналось шоу. Средний чек, включая еду и напиток, был на уровне $6 за обед и около $10 за ужин. Это включало один напиток (средняя цена $1.50) за обедом, и, в среднем, два во время ужина. Мясо составляло значительную долю в закупках.

Фрагмент текста работы:

Каждый ресторан имел простую структуру управления. Там были управляющий (зарплата $15 тыс./год), помощник управляющего ($12 тыс./год), и два или три хостэсс ($9 тыс./год). Хостес, фактически, в процессе работы учились и рассматривались руководством как потенциальные менеджеры. Все управляющие докладывали менеджеру по операциям Аллену Сайто, который, в свою очередь, отчитывался перед Биллом Суша, вице-президентом, отвечающим за операции и развитие бизнеса.

Контроль является необходимым элементом менеджмента проекта. На всех этапах хода осуществления проекта накапливается информация о выполнении работ, о возника¬ющих проблемах и рисках. Эта информация требует определенных управленческих воз¬действий, внесения соответствующих изменений. Получить ее реально в процессе кон¬троля.

Контроль обеспечивает:

— мониторинг (систематическое наблюдение за каждым ходом реализации проекта);

— форсайт (предвидение) последствий сложившейся ситуации;

— подтверждение надобности принятия исправляющего воздействия (корректировка).

Контроль охватывает все этапы проектирования.

Различают три вида контроля:

1. Предварительный, который совершается до реального начала работ по реализа¬ции проекта. Он направлен на утверждение требований и предельных величин по отноше¬нию к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

2. Текущий контроль осуществляется непосредственно по ходу исполнения проек¬та.

3. Заключительный (на стадии завершения проекта).

В процессе установления системы контроля осуществляется определение состава работ, которые будут подлежать наблюдениям; данных и формы представления информа¬ции; сроков представления сводно-аналитических отчетов; состава, принципов, методов и технологии аналитических и иных отчетов и т.д. [5]

Существует великое множество технологий отчетов, которые применяют в зависи¬мости от требуемой точности.

Для контроля исполнения календарных планов и ресурсов, которые в ходе расходу¬ются, можно применить мониторинг хода работ по проекту является состав¬ление понедельного отчета. В нем представляется основанный на системе показателей контрольный отчет о ходе выполнения проекта. В отчете указываются значения показате¬лей, тренды и причины отклонения от запланированного графика. На основании такой ин¬формации быстро выявляются тренды и немедленно принимаются необходимые меры. Процесс анализа временных и стоимостных показателей является синонимом блока «Про¬верка хода работ на соответствие плану». Определив, что выполнение проекта к настояще¬му времени не совпадает с запланированным, руководство может либо изменить план, либо перераспределить ресурсы между работами.

Контроль стоимости проекта возникает из-за влияния факторов, которые обусловле¬ны отклонениями от ранее запланированного бюджета. Он направлен на управление изме¬нениями в стоимости проекта. Целями данного процесса являются снижения отрицатель¬ных влияний и увеличения позитивных последствий изменения стоимости проекта [2].

Регулирование стоимости включает: отчетную оценку, которая выявляет стоимость выполненных работ и затраченных ресурсов по факту, а также прогнозную, то есть оценку будущей стоимости проекта.

Существует два основных метода контроля стоимости: традиционный и метод осво¬енного объема.

Одной из популярных технологий, которая имеет много преимуществ над другими, и обычно применятся при контроле реализации проекта в частности исполнения бюджета, является метод освоенного объема (EVA).

Так же данный метод поможет оценить будет ли проект завершен в запланирован¬ные сроки. Для определения состояния проекта при помощи метода EVA используются 3 величины [7]:

— плановые (бюджетные) затраты — BCWS. Это та стоимость работ, которая заплани¬рована в соответствии с планом. А также это может быть определенное количество ресур¬са, предполагаемое для использования к текущей дате.

BCW (освоенный объем) = Плановая стоимость • используемый ресурс

Различные вариации данных показателей предоставляют возможность определить отставание/опережение хода реализации работ по графику и перерасход/экономию бюдже¬та проекта.

При¬чиной внесения данной процедуры является невозможность предвидения на стадии зарож¬дения проекта появления инновационных проектных решений, более действенных техно¬логий и т. д.