Курсовая с практикой на тему Тема на выбор из файла Организация центров ответственности в экономических субъектах в контексте контроллинга

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ КОНТРОЛЛИНГА 4
1.1. Центры ответственности: понятия и виды 4
1.2. Понятие и сущность контроллинга 9
1.3. Взаимосвязь процессов контроллинга и бухгалтерского учёта на предприятии 11
2. ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ В КОНТЕКСТЕ КОНТРОЛЛИНГА В КОМПАНИИ «СТРОЙСТАЛЬТЕХНОЛОГИЯ» 15
2.1. Характеристика «СтройСтальТехнология» 15
2.2. Схема контроллинга, внедренного в «СтройСтальТехнология» 21
2.3. Организация центров ответственности в «СтройСтальТехнология» 26
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОНТРОЛЛИНГА КОМПАНИИ «СТРОЙСТАЛЬТЕХНОЛОГИЯ» 32
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 38
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 40
ПРИЛОЖЕНИЯ 42

Введение:

Актуальность выбранной темы курсовой работы «Организация центров ответственности в экономических субъектах в контексте контроллинга» заключается в том, что контроллинг, основанный на полной и достоверной информации об экономическом состоянии и финансовых результатах деятельности компании, а также обоснованные расчётные аналитические коэффициенты (финансовой устойчивости, ликвидности, платежеспособности и т.п.), дают возможность отразить реальную картину прогнозного будущего компании.
Для принятия правильных управленческих решений предприятию необходимо знать свои затраты. Организация деятельности компании по центрам ответственности, по местам возникновения затрат, помогает выяснить эффективность затрат (издержек) компании.
Предмет исследования – центры ответственности в контексте контроллинга.
Объект исследования – ООО «СтройСтальТехнология».
Цель написания работы – раскрыть особенности организации центров ответственности в контексте контроллинга как системы управления финансовой деятельностью компании.
Для достижения цели выделены следующие задачи:
— рассмотреть особенности организации центров ответственности на предприятии;
— раскрыть понятие и сущность контроллинга;
— рассмотреть взаимосвязь контроллинга и учёта;
— составить экономическую характеристику компании «СтройСтальТехнология»;
— рассмотреть схему контроллинга, внедренного в «СтройСтальТехнология»;
— исследовать особенности организации центров ответственности в компании «СтройСтальТехнология».
— разработать пути совершенствование организации центров ответственности в контексте контроллинга компании «СтройСтальТехнология».
В курсовой работе использованы такие экономические приемы и методы исследования, как изучение специальной научной и учебной литературы, монографический метод, статистический метод, метод сравнения.
Методологической основой для написания курсовой работы послужили труды таких ученых-экономистов в области менеджмента, как Вахрушина М.Л., Гришина А.В., Гусева И.В. и др.

Заключение:

Таким образом, под центрами ответственности фирмы понимают го структурное подразделение, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты фирмы, доходы и средства, инвестируемые в данный сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством фирмы.
Контроллинг, основанный на полной и достоверной информации об экономическом состоянии и финансовых результатах деятельности компании, а также обоснованные расчётные аналитические коэффициенты (финансовой устойчивости, ликвидности и т.п.), дают возможность отразить реальную картину прогнозного будущего компании.
Третьей стадией контроллинга является проведение анализа на основании плановых и отчётных данных, расчёта отклонений показателей и выявления причин таких отклонений по центрам ответственности.
Основным принципом работы «СтройСтальТехнология» является выпуск высококачественной продукции и постоянное обновление ассортимента. В настоящее время перечень выпускаемой продукции составляет более 450 наименований.
Целью работы «СтройСтальТехнология» является расширение рынков сбыта, а также получение и максимизация прибыли.
Чистая прибыль в течение анализируемого периода 2017-2019гг. растет неравномерно. Максимальную величину прибыли «СтройСтальТехнология» получило в 2018г., наименьшую – в 2017г. Рост чистой прибыли в 2019г. по сравнению с 2017г. связано с ростом спроса на продукцию «СтройСтальТехнология». Падение чистой прибыли в 2019г. по сравнению с 2018г. связано с ростом прочих расходов (в том числе процентов к оплате за пользование займами и кредитами).
За исследуемый период по таким показателям деятельности, как выручка, численность работников, производительность труда, чистая прибыль, наблюдается рост, что говорит об эффективной деятельности «СтройСтальТехнология».
Полная схема контроллинга компании «СтройСтальТехнология» включает в себя следующие элементы:
1) долгосрочное, краткосрочное и оперативное планирование,
2) управленческий учёт,
3) анализ и контроль финансовых показателей.
Для возможности контроля за движением, наличием, эффективностью и целесообразностью использования ресурсов, а также источников их привлечения, в компании «СтройСтальТехнология» разработана технология контроллинга.
Контроллинг компании «СтройСтальТехнология» состоит из нескольких этапов, которые, постоянно следуя друг за другом, обеспечивают непрерывный процесс получения, обработки и оценки управленческой информации.
В «СтройСтальТехнология» центрами ответственности являются укрупненные, основные структурные подразделения фирмы.
Необходимо совершенствование первичного учёта затрат в центрах ответственности, совершенствование форм отчетности центров ответственности. Снижение уровня затрат обеспечивается за счёт повышения производительности труда, внедрения прогрессивной технологии.
Чем рациональнее будет в компании «СтройСтальТехнология» сформирована организационная структура, тем легче будет организовать учёт затрат по центрам ответственности.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ЦЕНТРОВ ОТВЕТСТВЕННОСТИ КОМПАНИИ В КОНТЕКСТЕ КОНТРОЛЛИНГА

1.1. Центры ответственности: понятия и виды

Под центрами ответственности фирмы понимают го структурное подразделение, во главе которого стоит менеджер, контролирующий затраты фирмы, доходы и средства, инвестируемые в данный сегмент бизнеса, — показатель, определяемый для данного подразделения руководством фирмы.
Центрами ответственности на промышленном предприятии могут быть следующие структурные подразделения: цех, участок, бригада. Кроме того, центром ответственности в торговых фирмах может быть секция. Центром ответственности в научно-исследовательской организации может быть отдел. Центр ответственности в лечебном учреждении – отделение [5, c. 79].
Различают такие виды центров ответственности фирмы как:
 центр затрат;
 центр выручки;
 центр прибыли.
1) Центр затрат в организации может совпадать с подразделением организации, а может быть ее составляющей, например, в качестве участка или отдела. Начальник центра затрат организации отвечает за контроль затрат на данном участке, но не несет ответственности за другие экономические показатели, например, за прибыль. В ряде подразделений организации может быть несколько центров затрат.
2) Руководитель центра выручки в организации (в подразделении) несет ответственность только за получение выручки, при этом ответственности за затраты он не несет. Деятельность начальника центра выручки в организации (в подразделении) оценивается по результатам полученной выручки или суммы финансовых результатов.
Следовательно, задачей учёта центра выручки в организации является фиксация результатов деятельности центра ответственности на выходе. При этом в подразделениях есть и расходы, но они не несопоставимы с объемами контролируемых доходов.
3) Центр прибыли в организации – это подразделение, начальник которого отвечает за доходы и затраты.
Руководитель центра прибыли в организации принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки от реализации [10, c. 131].
Выделяют следующую ответственность за отклонение в затратах на материалы и в трудовых затратах:
1) Ответственность за отклонение материалов: На большинстве предприятий контроль за материалами осуществляют различные подразделения фирмы. Например:
– ответственность за отклонение продажных цен лежит на отделе снабжения,
– ответственность за отклонения эффективности лежит на производственном отделе или отделе сбыта.
2) Ответственность за отклонения в трудовых затратах: Проблема отклонения затрат по материалам и трудовых затрат фирмы решается повышением эффективности их использования:
а) Эффективность использования материалов: Для разработки стандартов важное значение имеет баланс, составляемый инженерными службами фирмы в физических единицах измерения.
В нормативной карте расхода материалов даётся перечень материалов, требуемых для производства определённого количества продукции (товаров, работ) фирмы:
Таблица 1 — Нормативная карта расхода материалов
Сборка № 6 Наименование: сервировочный стол
Номенклатурный номер Количество Наименование
А 1426 4 м2 пластмассовый
лист
455 1/8 клей
642 1 крышка стола
714 4 стальные ножки
961 1 комплект гаек и болтов
На рис. 1 показана детализация общей суммы (20 тыс. руб.) отклонения по материалам.
Общее ценовое отклонение: 16000 + 4000 = 20000 руб. (U)

Чистое ценовое отклонение Комбинированное отклонение
0,4 руб. х 40000 = 16000 руб. (U) 0,4 руб. х 10000 = 4000 руб. (U)

5,40 руб.

5,00 руб.
Отклонение эффективности
5 руб. х 10000 = 50000 руб. (U)

0 40000 50000
Количество в метрах
U – неблагоприятное отклонение

Рисунок 1 — График анализа отклонений

Чистое ценовое = Разница х Стандартное
отклонение в цене количество

Комбинированное Разница Разница
ценовое эффективное = в цене х в количестве
отклонение

1) Чистое ценовое отклонение (Цоткл.) рассчитывается следующим образом: Цоткл. = 0,4 руб. х 40000 = 16000 (U) руб.
2) Комбинированное отклонение (Коткл.) в условном примере рассчитывается так: Коткл. = 0,4 руб. х 10000 = 4000 (U) руб.
3) Ценовое отклонение первоначально подсчитанное рассчитывается следующим образом: 16000 + 4000 = 20000 (U) руб.
б) Эффективность использования трудовых ресурсов при расчёте отклонений: Человеческий фактор усложняет установку стандарта эффективности труда. Достоверность, объективность трудовых стандартов ниже материальных [12, c. 57].
Организация контроля затрат фирмы предполагает определенную группировку издержек фирмы — в зависимости от того, что считается объектом учёта затрат фирмы.
При этом возможен учёт отклонения затрат по следующим структурным единицам:
— учёт издержек по их видам,
— по местам их возникновения затрат,
— по центрам ответственности,
— по носителям затрат.
Организация учёта затрат по их видам – это классификация затрат на следующие группы:
— материальные затраты,
— амортизационные отчисления,
— расходы на оплату труда,
— отчисления на государственное (внебюджетное) страхование (в ПФ, ОМС, ФСС),
— прочие расходы [6, c.17].