Курсовая с практикой на тему Сокращение размеров организации: стратегии, реконструирование, оценка последствий.

Содержание:

Введение 3
Глава 1 Теоретические основы стратегии сокращения предприятия 5
1.1 Стратегия сокращения, ее суть и виды 5
1.2 Сущность неплатежеспособности предприятия как основной причины сокращения 8
1.3 Ликвидация предприятия 12
Глава 2. Исследование стратегии сокращения ООО «Казаньсельмаш» 17
2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Казаньсельмаш» 17
2.2 Оценка возможного изменения платежеспособности и вероятность банкротства ООО «Казаньсельмаш» 26
Глава 3. Перспективы решения финансовых проблем при ликвидации предприятий 30
Заключение 33
Библиографический список 36
Приложения

Введение:

В управлении предприятием, чтобы оно стабильно развивалось и поддерживало должный уровень, как правило, используют комплекс решений и действий, основанный на многолетнем проверенном и испытанном опыте – на так называемых базовых стратегиях .
Это совокупность мер и подходов, которые в определенных ситуациях помогают предприятию расширить производство, сохранить стабильность или даже пережить трудные времена .
Стратегии решают задачи на всех уровнях, на основании принятой стратегии распределяются ресурсы между структурами внутри предприятия, принимаются решения о слиянии, консервации или реструктуризации, о снижении или расширении производства и так далее .
Целью исследования является сокращение размеров организации: стратегии, реконструирование, оценка последствий (на примере ООО «Казаньсельмаш»).
Исходя из поставленной цели, в работе необходимо решить следующие задачи:
— изучить теоретические аспекты платежеспособности предприятия
— проанализировать деятельность неплатежеспособного предприятия
— разработать мероприятия по оптимизации управления неплатежеспособным предприятием.
Объектом исследования в работе является предприятие ООО «Казаньсельмаш». Предмет исследования – управление предприятием и его платежеспособностью.
Теоретической основой работы являются труды ученых, представленные в списке литературы к работе, посвященные проблемам разработки и реализации стратегий сокращения предприятия.
Информационной базой исследования являются нормативно-правовые акты РФ, официальные данные сети Интернет, данные бухгалтерской отчетности предприятия за 2016-2018 гг.
Аналитическая часть работы написана с использованием методом анализа, синтеза, группировки информации.
Структура работы обусловлена поставленными задачами и включает введение, основную часть, состоящую из трех параграфов, заключение и список литературы.
Практическая значимость работы обусловлена тем, что основные разработки, представленные в ней, могут быть использованы руководством ООО «Казаньсельмаш» для оптимизации деятельности предприятия.

Заключение:

Ликвидация предприятия как один из видов стратегии сокращения  подразумевает полное прекращение деятельности субъекта предпринимательства или иной формы организации и не может быть произведена путем реорганизации в другую структуру, которая будет осуществлять деятельность в дальнейшем.
В случае реорганизации лицам, находящимся в декретном отпуске, работодатель обязан по законодательству предоставить право на работу, в то время как при ликвидации беременные женщины увольняются на общих основаниях.
Какие выплаты и компенсации положены декретчикам?
В соответствии с нормами Российского законодательства лицам находящимся в декретном отпуске в случае ликвидации предприятия полагаются следующие выплаты и компенсации:
• выходное пособие в сумме месячной заработной платы;
• сумму, рассчитанную как среднемесячный заработок, за весь период работы и выплачиваемую за два месяца с учетом выходного пособия. Кроме того по распоряжению службы занятости беременной положена выплата за третий месяц в случае если в течение 2 недель с момента увольнения она не устроилась на другую работу;
• если работник увольняется по досрочному расторжению договора он вправе получить дополнительную компенсацию за весь период до момента трудоустройства. Размер выплат рассчитывается как среднее значение зарплаты за период от увольнения до ликвидации организации
Во второй главе мы описываем организацию ООО «Казаньсельмаш», производим анализ финансово экономических показателей. На основе проведенного анализа бух.баланса за четыре года (с 2015-2018) можно сделать вывод, что предприятие является неплатежеспособным и финансово неустойчивым.
Это подтверждают следующие факты:
— коэффициенты текущей, абсолютной и быстрой ликвидностей не соответствуют рекомендуемым значениям, даже несмотря на увеличение в 2017 году на 24%. Это говорит о том, что организация не в состоянии погасить краткосрочные обязательства за счет денежных средств, финансовых вложений и дебиторской задолженности;
— коэффициенты восстановления платежеспособности (рассчитанный на период 6 месяцев) меньше 1, т.е. у организации нет реальной возможности в ближайшее время ее восстановить;
— анализ валюты баланса в большей или меньшей степени отличается от абсолютной и имеет нарушенную ликвидность; текущая ликвидность свидетельствует о неплатежеспособности организации на ближайший промежуток времени; перспективная ликвидность дает надежду, что в будущем за счет поступлений и платежей организация может восстановить свою платежеспособность; общей показатель ликвидности еще раз подтверждает о том, что в целом предприятие неплатежеспособно;
-коэффициент обеспеченности собственными средствами за 2015-2017 год имеет тенденцию к росту, несмотря на то, что в 2018 году он снизился на 42%, он соответствует норме 0,1 и показывает, что организация обладает собственными оборотными средствами;
— коэффициент концентрации собственного капитала за 2015-2017 имеет тенденцию к росту на 34%, он не соответствует норме 0,5 и это говорит о том, что у предприятия большая часть активов сформирована за счет заемных средств;
-коэффициент маневренности собственного капитала также не соответствует норме 0,5, хотя увеличивается с каждым годом в период с 2015-2017 на 30%, т.е. большая часть собственных средств вложена не  в оборот, а в основные средства и внеоборотные активы;
-коэффициент финансовой зависимости имеет тенденцию роста с каждым годом 2015-2018 на 12%, он не соответствует норме 0,4 , т.е. доля заемных средств больше рекомендуемого значения;
— коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2018 году увеличился на 25% , т.е. увеличился коммерческий кредит;
— коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в период с 2015-2017 годах имеет тенденцию роста на 33%, что не очень хорошо для организации;
— анализ рентабельности показал, что рентабельность активов за анализируемый период снижается – в 2018 году составила 0,01%, что на 3% меньше, чем в 2017 году. Это говорит о неэффективности использования активов. Рентабельность продаж в 2017 году имеет отрицательное значение, значит в 2017 году прибыли не было, а был убыток. Рентабельность собственного капитала снизилась в 2018 году на 80%, а в 2017 значение было отрицательным;
— период окупаемости собственного капитала увеличился на 69,03 дня, данный факт крайне отрицательно характеризует деятельность организации;
— коэффициент капитализации увеличился в 2016 году по сравнению с 2015 на 42% и свидетельствует об усилении зависимости предприятия от внешних инвесторов;
— коэффициент соотношения заемных и собственных средств имеет тенденцию роста на 41% в 2016 году и показывает, что на 1 рубль собственного капитала привлекли 24 копейки заемных средств;
— динамика чистой прибыли уменьшилась с 2015-2018 год на 762 тыс. рублей, а в 2017 году вообще был убыток.
Из этого можно сделать вывод, что структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно.  
В заключительной главе мы разработали основные мероприятия по решению проблем при ликвидации организации

Фрагмент текста работы:

Глава 1 Теоретические основы стратегии сокращения предприятия
1.1 Стратегия сокращения, ее суть и виды

Стратегия сокращения применяется тогда, когда у предприятия просто не остается другого выхода:
нужно переждать нестабильный период,
прекратить убыточное производство,
сменить деятельность и тому подобное . Это всегда вынужденные меры, недаром стратегии сокращения еще называют стратегиями последнего средства, но если действовать рассудительно, можно выйти из ситуации с наименьшими потерями .
В свою очередь стратегии сокращения делятся на несколько подходов:
⁻ стратегия сбора урожая;
⁻ стратегия отсечения лишнего;
⁻ стратегия сокращения расходов;
⁻ стратегия ликвидации.
Стратегия сбора урожая. Такую стратегию еще называют стратегией экономии, переориентации, разворота . В случае, когда руководство понимает, что невозможно сохранить все отрасли предприятия и все выпускаемые продукты на должном уровне и с прежним доходом, применяется стратегия сбора урожая .
Предприятие закрывает нерентабельные направления, увольняет какую-то часть персонала, распродает остатки товара и лишнее оборудование.
Очевидные плюсы:
сокращаются расходы на заработную плату и налоги,
освободившиеся средства можно инвестировать в перспективные направления или пустить на погашение долгов.
Очевидные минусы: потеря влияния на определенном сегменте рынка, потеря необходимых навыков по закрытому направлению, недовольство персонала.
Стратегия сбора урожая – мера вынужденная и малоприятная, но ее успешное проведение гарантирует предприятию в дальнейшем переход к стратегиям роста .
Стратегия отсечения лишнего. Так называемая стратегия сокращения, отсечения или отделения лишнего, а также уменьшения в размерах, означает, что предприятие отказывается не просто от убыточного направления, а от отдельной структурной единицы: магазина, фабрики, филиала .
Объект либо продают, либо оформляют в самостоятельное предприятие, никак юридически не связанное с главным. В самом крайнем случае объект просто закрывают.
Очевидные плюсы те же, что и при стратегии разворота: освобождаются средства. Очевидные минусы: волнения среди персонала, неизбежные траты на утилизацию и пособия по безработице, потеря ресурса, потеря репутации стабильности предприятия.
Подобную стратегию имеет смысл использовать только на стабильных рынках стандартных товаров, но ни в коем случае не там, где продукт за год может неузнаваемо измениться.
Стратегия сокращения расходов. Сокращение расходов или же экономия может на первый взгляд показаться той же стратегией сокращения, и некоторые эксперты их не разделяют.
Но стратегия сокращения расходов направлена в первую очередь на поиск возможностей снизить затраты и извлечь финансовый ресурс отовсюду, где только можно: сократив найм персонала, производство, выпуск определенной линии товара, закупки. Обычно это временные меры, направленные на сохранение целостности предприятия: лучше пусть пару месяцев все будут без премии и работать в дежурном режиме, но никого не придется увольнять .
Говорить о переходе стратегии сокращения расходов в стратегию отсечения можно тогда, когда предприятие переходит к закрытию отделений, направлений и филиалов.
Плюсы и минусы стратегии сокращения расходов те же, что и при применении стратегии сокращения.
Стратегия ликвидации. Стратегия ликвидации, она же банкротство, последняя и самая крайняя из мер. Когда руководство предприятия понимает, что расходы существенно превышают доходы, долги растут, а предпринятые меры не влияют на результат или влияют слабо, лучше принять решение о закрытии предприятия самостоятельно, не дожидаясь объявления об официальном банкротстве .
В таком случае можно попытаться продать предприятие по остаточной стоимости и свести потери к минимальным. Акционеры предприятия могут попытаться избежать ликвидации путем замены руководства, реструктуризацией, сменой направления, увеличением продаж и усиленной рекламой . Но если ничего не помогает, остается только ликвидация.
Примеры стратегий сокращения мы наблюдаем великое множество в повседневной жизни: отмена выпуска привычных продуктов и товаров, банкротство предприятий, закрытие магазинов рядом с домом и тому подобное .