Курсовая с практикой на тему Организация работ по производству алюминиевых листов для пилотной площадки со стандартами бережливого производства.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЛЮМИНИЯ. СИСТЕМА LEAN – КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4
1.1 Сущность системы «бережливое производство» 4
1.2 Характеристика отрасли производства алюминия 7
ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ LEAN НА ПРЕДПРИЯТИИ 12
2.1 Область применения системы Lean 12
2.2 Внедрение инструментов Lean 16
ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ LEAN В УСЛОВИЯХ ГУП «ТАЛКО» 20
3.1 Характеристика и общие сведения о ГУП «ТАЛКО» 20
3.2 Реализация бизнес-трансформации процесса производства в литейном цехе ГУП «ТАЛКО» 23
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 30
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 32

Введение:

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве.
Цель данной работы трансформация производственного структурного подразделяя алюминиевого завода по принципу Lean.
Данная тема является известной и изученной. Было выпущено большое количество учебной, менеджерской и производственной литературы на тему бережливого производства.
Объектом исследования ГУП «ТАЛКО».
Предметом исследования является особенности внедрения принципов кайдзен на предприятии.
Методом научного исследования в данной работе был выбран анализ отечественных и зарубежных изданий.
В ходе работы рассмотрен ряд задач: сущность системы «бережливое производство», рассмотрение принципа внедрения системы на производстве, проведен анализ возможности и эффекта от внедрения Lean в структурной единице алюминиевого завода.
Кайдзен технология (Kaizen, яп. непрерывное улучшение) – комплексная концепция, охватывающая философию, теорию и инструменты менеджмента, позволяющая достичь преимущества в конкурентной борьбе на современном этапе. В практике системы менеджмента — это понятие имеет синоним – непрерывный процесс совершенствования (нем. – KVP, Kontinuierlicher Verbesserungs Prozess, англ. – CIP, Continuous Improvement Process).
В экономическом смысле концепция относится к действиям по непрерывному улучшению всех функций предприятия, от производства до менеджмента. Кайдзен – понятие, производное от японских слов kai — изменение, и дзен — хорошо или к лучшему. Кайдзен был введен вначале на нескольких японских предприятиях во время восстановления экономики после Второй мировой войны и с тех пор распространяетсяна предприятиях всего мира. Самое известное практическое приложение данной концепции было разработано для японской корпорации Toyota Motor Corporation. Она лежит в основе метода Всеобщего менеджмента качества (англ. – TQM, Total Quality Management) и включает в себя мероприятия по предотвращению расточительства, потерь, а также инновационную деятельность и работу с новыми стандартами.
Идеи системы кайдзен изложены Масааки Имаиа в одноименной книге, которая вышла в свет в Англии в 1986 году. Основные из них:
 «Кайдзен исходит из того, что нет предприятия без проблем. Кайдзен помогает решить эти проблемы путем развития такой культуры труда, когда каждый работник не штрафуется за проблему, а ручается, что ее не будет».
 «Кайдзен-стратегия основывается на признании того, что менеджмент, целью которого является получение прибыли, должен ставить своей задачей удовлетворение клиента и его требований».
 «Кайдзен – это стратегия совершенствования, ориентированная на клиента».
 «Кайдзен исходит из того, что вся деятельность предприятия в итоге должна вести к повышению удовлетворенности клиента. При этом различается философия внутреннего и внешнего клиента».

Заключение:

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь. Потребителю не нужно чтобы готовый продукт лежал на складе больше, чем это необходимо. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции, и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
В условиях практического внедрения «бережливого производства» особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов «бережливого производства». Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.
Критика бережливости заключается в том, что ее специалисты могут сосредоточиться на инструментах и методологиях, а не на философии и культуре бережливости. Следовательно, необходимо адекватное управление, чтобы избежать неудачной реализации бережливых методологий.
Еще одна ловушка заключается в том, что руководство решает, какое решение использовать, не понимая истинную проблему и не консультируясь с персоналом цеха. В результате, бережливые реализации часто выглядят хорошими для менеджера, но не могут улучшить ситуацию.
Кроме того, многие из популярных бережливых инициатив, исходящих от TPS, являются решениями конкретных проблем, с которыми столкнулась Toyota. Тойота с нежелательным текущим состоянием определила, как будет выглядеть конечное состояние. Благодаря многим исследованиям, разрыв был устранен, что привело к появлению многих инструментов на сегодняшний день. Часто, когда инструмент внедряется за пределами TPS, компания полагает, что решение лежит именно в одной из популярных бережливых инициатив. Инструменты, которые были решением конкретной проблемы для конкретной компании, могут быть не в состоянии применяться точно так же, как это было задумано. Таким образом, решение не соответствует проблеме, и создается временное решение по сравнению с фактической основной причиной.
Философия Lean направлена на снижение затрат при оптимизации и повышении производительности. Картографирование потока создания ценности (VSM) и 5S являются наиболее распространенными подходами, которые компании делают на своих первых шагах, чтобы сделать свою организацию более компактной. Бережливые действия могут быть ориентированы на конкретные логистические процессы или охватывать всю цепочку поставок. Например, вы могли бы начать с анализа SKU (единиц хранения), используя несколько дней, чтобы определить и нарисовать каждый путь SKU, оценив всех участников от поставщиков материалов до потребителя.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ОТРАСЛИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЛЮМИНИЯ. СИСТЕМА LEAN – КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1 Сущность системы «бережливое производство»

Бережливое производство или бережливое предприятие, часто просто «система Lean», — это систематический метод минимизации отходов (駄 駄 muda) в производственной системе без ущерба для производительности, что может вызвать проблемы. Lean также учитывает отходы, образующиеся в результате вскрыши (無理 muri) и отходы, возникающие из-за неравномерности рабочих нагрузок (斑 mura). Работая с точки зрения клиента, что потребляет продукт или услугу, «ценность» — это любое действие или процесс, за которые клиент готов был бы заплатить.
Бережливое производство пытается сделать очевидным то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное (потому что это не добавляет стоимости). Эта философия управления основана главным образом на производственной системе Toyota (TPS) и была определена как «бережливая» только в 1990-х годах, TPS славится тем, что уделяет основное внимание сокращению первоначальных расходов Toyota на семь единиц повысить общую ценность для клиентов, но существуют разные точки зрения на то, как это лучше всего достигается. Устойчивый рост Toyota, от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, как он добился этого успеха. [4]
Бережливые принципы вытекают из японской обрабатывающей промышленности. Термин был впервые придуман Джоном Крафчиком в его статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства», основанной на его магистерской диссертации в Школе менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Крафчик был инженером по качеству в совместном предприятии Toyota-GM NUMMI в Калифорнии, прежде чем присоединиться к MIT для обучения MBA. Исследования Крафчика были продолжены Международной программой по транспортным средствам (IMVP) в Массачусетском технологическом институте, что изменила мир». Полный исторический отчет о IMVP и о том, как термин «худой» был придуман, дан Holweg (2007). [4]
Для многих «Lean» — это набор «инструментов», которые помогают в идентификации и постоянном устранении отходов. По мере удаления отходов качество улучшается, а время и стоимость производства сокращаются. Неисчерпывающий список таких инструментов будет включать в себя: SMED, отображение потока создания ценности, Five S, Kanban (pull-системы), poka-yoke (защита от ошибок), полное продуктивное обслуживание, устранение пакетирования по времени, смешанная обработка модели, кластеризация по рангу планирование по одной точке, перепроектирование рабочих ячеек, многопроцессные схемы обработки и контроля (для проверки муры).
Существует второй подход к бережливому производству, продвигаемый Toyota, что называется Toyota Way, в котором основное внимание уделяется улучшению «потока» или плавности работы, тем самым неуклонно устраняя мура («неравномерность») через систему, а не на «сокращение отходов» как таковое. Методы улучшения потока включают выравнивание производства, «вытягивание» производства (посредством канбана) и коробку Heijunka. Этот подход принципиально отличается от большинства методологий улучшения и требует значительно большей настойчивости, чем базовое применение инструментов, что может частично объяснять его отсутствие популярности.
Разница между этими двумя подходами заключается не в самой цели, а в самом главном подходе к ее достижению. Внедрение плавного потока обнажает проблемы качества, которые уже существовали, и, следовательно, естественным образом происходит сокращение отходов. Преимущество этого подхода состоит в том, что он, естественно, принимает общесистемную перспективу, тогда как фокус на отходы иногда ошибочно принимает эту перспективу.
Как обедненный, так и TPS рассматривают как слабо связанный набор потенциально конкурирующих принципов, целью которых является снижение затрат за счет устранения отходов.
Принципы включают в себя: вытяжную обработку, отличное качество в первый раз, отходы минимизация, постоянное совершенствование, гибкость, построение и поддержание долгосрочных отношений с поставщиками, автономия, выравнивание нагрузки, производственный поток и визуальный контроль. Несоответствующий характер некоторых из этих принципов, обусловлен тем фактом, что TPS прагматично вырос с 1948 года, поскольку он реагировал на проблемы, которые он видел на своих собственных производственных мощностях. Таким образом, то, что каждый видит сегодня, является результатом обучения, основанного на потребностях, для улучшения, где каждый шаг основывается на предыдущих идеях, а не на чем-то основанном на теоретической структуре.
Большинство основных целей бережливого производства и сокращения отходов были получены от Бенджамина Франклина на основе документированных примеров. [5]
Накопление отходов и энергии в рабочей среде было замечено экспертом по эффективности движения Фрэнком Гилбретом, что часто наклоняются, чтобы собирать кирпичи с земли. Внедрение безостановочных лесов, которые доставляли кирпичи на уровне талии, позволяло масонам работать примерно в три раза быстрее и с наименьшими усилиями. [4]