Контрольная работа на тему Стратегии организаций: наступательная, защитная, поглощающая

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 2
1 Стратегия предприятия: понятие,
эволюция. 3
2 Классификация инновационных
стратегий предприятий. 6
3 Современное состояние
стратегического управления в России. 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 16
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 18

Введение:

Мировой исторический опыт
неопровержимо доказывает, что устойчивое развитие предприятий в различных
сферах бизнеса достигается за счет оперативного использования в своей
хозяйственной деятельности открытий, изобретений и других инноваций,
обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества на рынке.

Процесс стратегического
планирования сам по себе связан с высокой степенью обобщения информации,
применением концептуальных моделей. Значительную роль в нем играют элементы
интуиции, предсказания, оценки экспертов.

Трансформационные
процессы, происходящие сегодня в национальной экономике России, диктуют
необходимость отбора, дальнейшее упорядочение и совершенствование отдельных
стратегических направлений инновационной деятельности отечественных предприятий.
Отсутствие четкой стратегии развития инновационной деятельности значительно
тормозит развитие, как отдельных предприятий, так и национальной экономики в
целом. Только за счет определения направлений активизации инновационной
деятельности предприятий возможно дальнейший рост инновационного потенциала,
определение возможностей освоения новых технологий производства новой продукции
предприятия, реализация инновационно-инвестиционных проектов и в результате –
избрание необходимого типа стратегии инновационного развития для наиболее эффективной
реализации вышеупомянутого.

Цель работы: рассмотреть
стратегии организаций: наступательная, защитная, поглощающая.

Структура работы:
введение, основная часть, заключение, список использованных источников.

Объем работы: 18 страниц
печатного текста.

Список использованной
литературы содержит 8 источников.

Заключение:

Таким образом, единой
стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация (предприятие,
компания, фирма) уникальна даже в одной отрасли, поэтому определение ее
стратегии также оригинально, так как зависит от положения компании на рынке, ее
потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, состояния экономики,
социальной среды и многих других факторов.

Формирование механизма
инновационного развития требует изучения не только внешних и внутренних
факторов, влияющих на инновационную активность предприятий, но и анализа
структуры инновационной стратегии, что позволит наметить возможные направления
инновационного развития предприятия, определить методы и средства выбора типа
инновационной стратегии.

Предприятию необходимо
определить стратегообразующие факторы, многообразие которых должно помочь
комплексно сформулировать инновационные стратегические процессы на предприятии,
а целевая функция по ним более полная, более объективная и должна помочь
выбрать такой тип стратегии, который обеспечит устойчивый рост активности
предприятия, сформирует устойчивую тенденцию повышения уровня основных
технико-экономических показателей и обеспечит выбор типа инновационной политики
с целью детального планирования инновационных преобразований на предприятии.

Обычно бизнес не
придерживается определенной стратегии в чистом виде. Выбор приоритетов и
предпочтений связан с внешними и внутренними факторами и конкретными проектами.

Существует несколько
типов инновационных стратегий.

Наступательная
инновационная стратегия характеризуется высоким уровнем риска и эффективности.
Наступательная стратегия требует сосредоточения на исследованиях (во многих
случаях даже фундаментальных) в сочетании с использованием новейших технологий.
Этот тип стратегии требует высокой квалификации в разработке инноваций, умения
быстро внедрять инновации и умения предвидеть потребности рынка. Это характерно
для крупных объединений и компаний, когда в отрасли доминируют несколько
компаний со слабым лидером. Но наступательная стратегия также может быть
реализована малым бизнесом (особенно инновационными организациями), если они
сосредоточены на одном или двух инновационных проектах.

Защитная стратегия
основана на том, что научные исследования и разработки проводятся без претензий
на лидирующие позиции со стороны компании и их целью является не отставать от
других в области технического и технологического развития и, по возможности,
повышать технический уровень производства.

Стратегия поглощения. Она
основана на приобретении лучших научно-технических результатов, полученных
другими предприятиями в ходе НИОКР. Даже крупные ведущие компании не могут
ограничиться результатами собственных исследований и разработок. С другой
стороны, продажа лицензий на собственные инновации может быть важным элементом
наступательной стратегии предприятия.

Поскольку содержание
стратегического управления инновационным развитием в определенной мере
уникально для каждого предприятия и характеризуется своей специфической формой,
которая диктуется внутренними и внешними факторами, то нельзя говорить об
определении четкой типовой инновационной стратегии, которая могла бы быть
использована для любого предприятия, а только о теоретическом
проектировании-модели стратегического инновационного развития и методах ее
формирования, которые учитывали бы специфику функционирования предприятий, его
внутренний потенциал будет вытекать из специфики деятельности компании.

Фрагмент текста работы:

1 Стратегия предприятия: понятие, эволюция Исторически понятие
«стратегия» сложилось в военном лексиконе, где оно определяло планирование и
введение в жизнь политики государства и военнополитического союза ряда стран с
использованием всех доступных средств.

Заимствование категории
"Стратегия" из военного лексикона объясняется тем, что предприятия в
развитых странах оказались в условиях, близких к "военных действий" в
конце 1950-х годов, связанных с насыщением рынка, ростом конкуренции, когда,
чтобы выжить надо было бороться. «Военные действия» нуждались в теоретическом
обеспечении[1].
С тех пор теория и практика управления продвинулись далеко вперед.

Теперь довольно много
места в экономической литературе занимает вопрос относительно сочетание или
разделение подходов к определению «стратегии как процесса» и «стратегии как
результата» (конечного ориентира).

В первом случае для определения
стратегии необходимо ответить на следующие вопросы:

1. " Кто мы?",
"Где мы находимся?» ("исходное" для организации положения А);

2. " Куда мы идем? "или"
какими мы желаем быть?» («конечное», желаемое для организации положения Б);

3. " Когда и как мы
достигнем наших целей?» "то есть как можно перейти из положения А в
положение Б.

Определение
"стратегии как результата" связано с отождествлением цели и стратегии
и обусловлено необходимостью установления конкретных ориентиров для
осуществления стратегической деятельности. В этом контексте различают следующие
подходы.

Чаще всего стратегию
отождествляют с позицией на рынках, с мерами, что позволяют укрепить конкурентную
позицию и увеличить долю на «своих рынках», вести борьбу за завоевание новых
рынков и др. За более широким определением стратегия — это конкретизирована в
определенных показателях позиция в среде, которую занимает предприятие, это —
своеобразный взгляд на внутреннюю и внешнюю среду и попытка найти пути
эффективного приспособление к внешним, неконтролируемым фирмой факторам
посредством проведения необходимых изменений элементов и их комбинаций внутренней
среды.

Стратегия рассматривается
как образец, к которому стремится приблизиться организация (предприятие). Чаще
всего за образец берут процветающую фирму, анализируют ее положительные стороны
деятельности и пытаются воспользоваться ее опытом. Например, такой подход
использовала в свое время японская фирма "Камацу", изучавшая
деятельность американской фирмы "Катерпиллер". «Катерпиллер» занимала
60-70 % мирового рынка сельскохозяйственных, транспортных, строительных и
других видов техники. Сейчас "Камацу" есть главным конкурентом своего
"образца", вытесняет его с рынков[2].

С другой стороны,
стратегию как цель управления можно определить, как идеальную модель
предприятия, в которой реализуется «видение» его руководителей и владельцев и
которая построена с использованием SWOT-анализа или других подходов, используемые
для анализа взаимовлияния внешней и внутренней сред организации. [1] Инновационный
менеджмент: концепции, многоуровневая стратегия и механизмы инновационного
развития: учебное пособие для студентов вузов / ред. В. М. Аньшин. – 3-е изд.,
перераб, и доп. – М.: Дело, 2017. – с.147 [2] Портер М.
Конкурентное преимущество. Как достичь высокого результата и обеспечить его
устойчивость / М. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2016. – с.241