Контрольная работа на тему Системный подход в принятии управленческих решений.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Сущность принятие управленческих решений. 4

2. Подходы к принятию управленческих решений. 7

3. Оценка эффективности управленческих решений. 16

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 21

Введение:

Для
подготовки и принятия управленческих решений очень важно правильно
прогнозировать их результаты. При отсутствии необходимой информационной базы
ошибки, допущенные при принятии решений, могут стоить компании ее положения на
рынке, снизить доверие клиентов, а также ухудшить ее финансовое положение,
включая банкротство. Лицо, принимающее управленческие решения, нуждается в
способности прогнозировать, в первую очередь, финансовые последствия его
реализации, которые напрямую связаны со стоимостью затрат и доходов
предприятия: они должны быть соотнесены с затратами, полученными из других источников.
возможные альтернативы. Менеджеры должны иметь четкое представление о причинах
изменений определенных затрат, чтобы правильно предсказать их возможную
стоимость в будущих условиях. В связи с этим на этапе подготовки управленческих
решений и разработки альтернативных вариантов использования ресурсов требуется
проведение анализа затрат компании, который позволит не только выявить их связь
с объемами деятельности, но и сформировать представление о структуре издержек.
Последнее особенно важно для подготовки управленческих решений, связанных с
изменением объемов выпускаемой продукции, принятием дополнительных заказов,
вложением средств в модернизацию оборудования и др. В связи с этим, связана
актуальность данной работы.

Целью
реферата является установление основных критериев оценки информации о
фактических и ожидаемых издержках компании, необходимых для прогнозирования
результатов принимаемых решений.

Задачи
реферата:

—
изучить теоретические аспекты принятия управленческих решений

—
проанализировать подходы к принятию управленческих решений;

—
проанализировать оценку эффективности управленческих решений.

Заключение:

Для
принятия управленческих решений необходимо наличие четкого представления о
моделях поведения затрат, что предполагает планирование уровня тех или иных
издержек, связанных с принимаемым решением. Качество оценки затрат, а значит, и
обоснования управленческих решений имеют особое значение в условиях высокой
конкуренции на рынке товаров и услуг. Чтобы правильно спрогнозировать
финансовые результаты предпринимаемых действий, необходимо последовательно
проанализировать зависимость уровня, состава и структуры затрат от различных
факторов.

Оценка
затрат, связанных с предпринимаемыми действиями, должны быть произведена как в
текущей, так и в долгосрочной перспективах. Например, решения, связанные с
приобретением долгосрочных активов, требуют предварительной оценки
стратегических выгод от использования этих активов, а также рисков, которые
могут реализоваться в случае неблагоприятной ситуации. В частности, это может
быть конкурентное преимущество в результате снижения себестоимости, повышения
объемов производственной мощности, использования меньшего количества рабочей
силы, либо возможность привлечения менее квалифицированного персонала,
сокращения длительности производственного цикла, возможность быстрой обработки
заказов, повышения лояльности клиентов. Особое внимание следует уделять
взаимосвязи издержек не только с продуктами, но и будущими поступлениями
доходов, а также клиентами компании.

Правильная
оценка будущих затрат относительно принимаемых управленческих решений позволит,
с одной стороны, качественно улучшить эффективность использования ресурсов, с
другой – добиться последовательной реализации стратегических целей
экономического субъекта.

Фрагмент текста работы:

1. Сущность принятие управленческих решений Управленческое
решение — это результат управленческой и организационной работы, в которую
входит анализ ситуации, составление реалистичного экономического прогноза,
поиск и выбор вариантов решения конкретных задач.

Принятие
управленческих решений — это функция менеджмента, смысл которой состоит в
организации изменений. Эти изменения могут касаться существующей в компании
практики, принятых ранее стандартов, процедур, планов, технологических
процессов.

Импульсами
для проведения такой работы являются необходимость избавления от возникающих
проблем, курс на максимальное приближение действительных параметров к
запланированным.[4]

В
процессе деятельности нередко возникает не одна, а несколько проблем. В этом
случае их ранжируют по степени риска, масштабам и степени актуальности для
предприятия.

Уровни
принятия

Все
управленческие решения могут приниматься на двух уровнях:

Коллективный
уровень — оправдан при необходимости в независимой экспертизе или в случае
затруднений в принятии решений руководителем. Также он оптимален в ситуациях,
когда индивидуальный выбор варианта является неэтичным.

Индивидуальный
уровень — позволяет избежать излишнего конформизма, найти нестандартные методы выхода
из кризисной ситуации, значительно сократить временные рамки процесса. Кроме
того, такой подход не создает ложных иллюзий относительно независимости
коллектива от управляющего менеджера.

Лица,
вовлеченные в процесс выбора вариантов, определяются как субъекты решений. В
зависимости от уровня, субъектами могут быть отдельные индивидуумы или группы
менеджеров.

Мотивом
для постановки задачи всегда является фиксация определенной проблемы. Для
подробного анализа необходимо составить ее описание, проанализировать влияющие
на нее факторы. Они могут быть:

Внешними,
не поддающимися стопроцентному влиянию менеджеров, но позволяющими определить
предстоящие трудовые, финансовые и временные затраты.

Внутренними,
зависящими от структуры организации, ее целей, стратегии, состояния и объема
ресурсов.[3]

Проведенный
анализ дает возможность сформулировать задачу и начать действовать:

Оценить
масштабы и рамки распространения проблемы,

Найти
возможные варианты решения,

Проанализировать
их последствия,

Приступить
к реализации.

Весь
этот процесс поделен на несколько этапов, помогающих провести работу
структурированно, не упустить значимых деталей, грамотно скоординировать
процессы на разных уровнях.

Подготовка

Первым
этапом выработанной последовательности является предварительный сбор данных,
необходимой информации. Поступающие из разных источников сведения тщательно
обрабатываются, подвергаются анализу.

Важно,
чтобы анализируемая информация была как можно более объемной: содержащей
экономические и статистические расчеты, данные о юридических нормах,
задействованных ресурсах и потребности компании в них.

Нередко
действующие в организации формы отчетности и предоставления информации
оказываются неэффективными, не могут отобразить все необходимые сведения в
полном объеме. Руководители вынуждены привлекать сторонних экспертов, работать
с дополнительными источниками. Все это требует времени. Поэтому при
планировании первого этапа необходимо учитывать не только трудовой, но и
временной ресурс, который будет затрачен на решение проблемы.

Оценка
последствий после реализации принятых решений

Получив
необходимую информацию, менеджеры переходят на следующую стадию — приступают к
выбору возможных альтернатив. При этом оценивается не только эффективность
каждой из них, но и последствия, которые наступят после реализации.

Довольно
часто складываются ситуации, в которых оказывается невозможной оценка
последствий для всех вариантов: не хватает данных, нет прецедентов. Тогда на
первый план выступает опора на здравый смысл, опыт менеджера.

Принятие
решения

Следующим
элементом последовательности является принятие управленческого решения.
Единственно верным его видом считается поступление директив со стороны
топ-менеджмента компании. При этом директива должна соответствовать данным
факторам:

Должна
быть оформлена в соответствии с принятым на предприятии документооборотом.

Должна
соответствовать общим целям предприятия, производства.

Должна
включать четкое распределение задач по структурным подразделениям.

Кроме
того, документ должен уточнять порядок выполнения задач, сроки и способы
контроля.

Реализация
управленческого решения

На
этом этапе появляется возможность проверить корректность проведенного ранее
анализа и построенных математических моделей. В большинстве случаев реальное
положение дел отличается от описания идеальной ситуации, которая должна
наступать в результате принятия того или иного решения.

В
связи с этим стоит заранее планировать предстоящие ресурсные затраты и на
реализацию выбранного варианта, и на коррекцию хода процесса.

Оценка
результатов [2]

Оценка
полученных результатов выступает не только как итог произведенных изменений, но
и как условие для принятия следующих решений, планирования дальнейших действий.

При
этом важно с равным вниманием относиться к оценке внутренних и внешних
последствий. К примеру, результатом реализации принятого управленческого
решения для организации стало более продуктивное производство. А как следствие,
и увеличение дохода. Однако для экологии региона, в котором находятся цеха
предприятия, наступили крайне плачевные последствия в виде увеличения объема
вредных выбросов, ухудшения состава воздуха.

Эффективное
управление учитывает все возможные последствия еще на стадии определения
проблемы и постановки задач. Недостаток опыта управленческого анализа, а также
недостаточно объективное рассмотрение всех факторов приводит к обратным
результатам. 2. Подходы к принятию управленческих решений Принятие
управленческих решений может осуществляться различными способами. В зависимости
от того, на чем основано принятие управленческих решений, можно выделить
несколько подходов к этому процессу. К числу этих подходов можно отнести
следующие:

Во-первых,
централизованный и децентрализованный подход к принятию управленческих решений.
В первом случае речь идет о принятии управленческих решений специализированным
главным управлением, определяющим развитие управляемой системы во всех аспектах
ее функционирования. Во втором случае речь идет о передаче полномочий принятия
решений и ответственности, связанной с этим, от главного управления более
низким уровням управления. К преимуществам данного подхода принятия
управленческих решений можно отнести освобождение главных менеджеров от
рутинных и мелких деталей управленческого процесса, вовлечение большего
количества людей в ответственное осуществление своей деятельности, привлечение
к процессу принятия решений специалистов, погруженных в ту или иную проблему;

Во-вторых,
групповой и индивидуальный подход. В первом случае решение проблемы
осуществляется посредством принятия решения несколькими менеджерами,
специалистами, экспертами. Во втором случае речь идет о принятии решения
единолично одним менеджером, ответственным за решение проблемы. Индивидуальное
принятие решения характеризуется более высокой оперативностью, концентрацией ответственности.
При этом групповое принятие решений подразумевает более точный анализ возможных
альтернатив, привнесение новых взглядов на решение проблемы;

В-третьих,
подход, основанный на участии и неучастии. В первом случае речь идет об опросе
всех специалистов, задействованных в принятии решения при анализе проблемы.
Успешность этого подхода определяется правильным установлением круга лиц,
причастных и заинтересованных в результатах решения. Во втором случае речь идет
о единоличном принятии решения, не учитывающего мнения заинтересованных лиц;

В-четвертых,
демократический и совещательный подход. В первом случае принятие
управленческого решения обеспечивается наличием большинства голосов. Данный
способ принятия управленческих решений имеет негативную окраску за счет наличия
победителей и побежденных в результате каждого голосования. Данный метод может
способствовать развитию конфликтов в управляемой системе. Во втором случае речь
идет о вовлечении в принятии решения множества людей и поиске компромисса между
существующими мнениями в отношении разрешаемой проблемы. Совещательный подход к
принятию управленческих решений представляет собой групповую форму, которая
обладает определенными недостатками, к числу которых можно отнести
соглашательство, стремление избежать конфликтов, боязнь высказать свое мнение и
так далее.

Независимо
от применяемого подхода к принятию управленческих решений, главным ориентиром
выбора из существующих альтернатив решения проблемы должны становиться наиболее
эффективные варианты. [5]

Технология
принятия решений

Еще
более важным звеном анализа системы принятия управленческих решений является
исследование этапов и технологии процесса. Напомним, что термин
"технология" происходит от греческих слов «техно» (искусство,
мастерство, умение) и «логос» (мысль, причина, методика, способ производства).
Сегодня под технологией в широком смысле понимается совокупность методов,
процессов и материалов, используемых в какой-либо отрасли деятельности. В узком
же смысле технология — это комплекс организационных мер, операций и приемов,
направленных на изготовление, обслуживание, ремонт и (или) эксплуатацию изделия
с номинальным качеством и оптимальными затратами, обусловленных текущим уровнем
развития науки, техники и общества в целом. [6]

Принятие
управленческих решений, если говорить о технологиях, предполагает особый
алгоритм действий, специфику набора этих действий на каждом этапе принятия
решения. Технология включает несколько процедур и операций, которые направлены
на поэтапную разработку, формирование и последующее принятие решений. Также
технология может касаться планирования проверки решения, поскольку конечный
результат тоже должен быть под контролем.

Первый
этап технологии позволяет выявить проблему, которую в дальнейшем требуется
решить. Далее эксперты (руководители, специалисты, топ-менеджеры)
идентифицируют проблему, собирая о ней информацию и обрабатывая ее. На этом же
этапе информация оценивается, уточняет, насколько она релевантна текущему
состоянию организации. На третьем этапе разрабатываются альтернативы решения,
идет поиск возможных вариантов, выслушиваются и анализируются все предложения
заинтересованных сторон. Затем решение принимается, оформляется и доводится до
всех исполнителей. Оцениваются и отбираются альтернативы для того случая, если
изначально управленческое решение окажется неэффективным.

ООО
«Успех» представляет собой торговое предприятие. Предприятие создано в
соответствии с Учредительным договором от 15.07.2015 года на основе
добровольного согласия участников. Основной задачей общества, согласно уставу
предприятия, является осуществление розничной торговли товарами народного
потребления:

1)
парфюмерно-косметическая группа (крема, мыла, шампуни, бальзамы, духи, гели для
душа, дезодоранты и т.д.);

2)
группа бытовой химии (средства для мытья посуды, раковин и плит, чистящие
средства, порошки и т.д.).

Рассмотрим
Ситуацию которая происходит в компании ООО «Успех».

Три
отдела закупочной компании-отдел продаж, отдел закупок и отдел
логистики-находятся в постоянном внутреннем конфликте. Руководители каждого
отдела считают, что другие отделы не умеют эффективно работать и едят свой хлеб
бесплатно. Руководство компании предложило экспертам по системному подходу к
управлению предприятиями разработать систему справедливой оплаты труда
сотрудников этих трех отделов с учетом вклада каждого в общий результат
предприятия.

В
процессе диагностики были выявлены следующие:

1.в
основе конфликта между отделом закупок и отделом продаж лежит метод
ценообразования, используемый компанией. Отдел продаж работает с клиентами, и
цена продажи назначается ему отделом закупок, который руководствуется
определенным процентом «мифической» маржи. Такая практика приводит к тому, что
многие клиенты отказываются от услуг этой компании, что приводит к потере
выручки.

2.в
деятельности компании нет приоритетов в работе с определенными брендами, что
приводит к дезориентации менеджеров по продажам и закупкам.

3.существующая
мотивация менеджеров по продажам связана со стоимостью выручки, хотя стоимость
реализованных услуг по закупкам является маржей. Такое положение приводит к
нестабильному финансовому положению компании. Текущие расходы не всегда
покрываются доходами, так как мотивация менеджеров связана не с доходом
компании, а с чужим оборотом.

4.
команды продаж и закупок не имеют четких процедур связи по некоторым вопросам,
что часто приводит к нарушениям в транзакциях с клиентами.

5.
отдел логистики практически не понимает, что важнее — минимизировать затраты на
логистику или вовремя доставить заказ клиента. Часто приоритет отдается
минимизации затрат, что приводит к потере клиентов из-за задержек в сроках
доставки их заказов.

Для
решения этих проблем:

1.была
разработана гибкая ценовая политика. Отдел продаж получил полномочия
самостоятельно устанавливать цену. Однако в дополнение к этому он получил план
по предельным доходам. Менеджеры по продажам теперь могут получать премии
только тогда, когда этот план выполнен и превышен.

2.была
разработана система финансового планирования, которая определяла предельный
доход, который должен получать отдел продаж для покрытия текущих и
инвестиционных расходов компании.

3.были
установлены приоритеты для некоторых брендов, что позволило отделу закупок и
отделу продаж работать более целенаправленно и согласованно.

4.
премии сотрудников были созданы из премиальных фондов, созданных для каждого
отдела. Премии стали выплачиваться из средств, фактически заработанных
отделами.

5.были
установлены целевые показатели эффективности и качества для распределения
премий между сотрудниками в отделах. Например, для отдела закупок целевые сроки
обработки запроса клиента и размещения заказа. Для логистического отдела —
время выполнения заказа клиента и коэффициент отклонения фактических
логистических затрат от запланированных. Для отдела продаж, скорость ложных
запросов клиентов.

В
целом:

После
реализации таких системных мероприятий, как:

1.
установить систему целей для привлечения запросов клиентов, обработки этих
запросов и выполнения вытекающих из них заказов и систему контроля за
достижением этих целей с заданным качеством.

2.
Разработка финансовых планов и системы мониторинга их выполнения.

3.
формирование системы мотивации сотрудников отделов для достижения целей
предприятия по п. 1. с заданной экономической эффективностью по п. 2.

Деятельность
компании стала более слаженной, финансово стабильной. Конфликт между отделами
был устранен благодаря системным методам организации работы предприятия. После
этого работа отделов стала более осознанной, что привело к увеличению общего
экономического результата деятельности предприятия.

Этапы
организации

Принятие
решения — это процесс, протяженный во времени и пространстве. Его можно условно
разделить на следующие этапы. Следует обратить внимание, что в зависимости от
специфики или метода принятия решения количество этапов может варьироваться. [1]

Доведение
до сведения исполнителей