Контрольная работа на тему Планирование бизнес-процессов в организации на основе стандартов BPM

Содержание:

Введение 3
1. Общее определение изменений; концепция, области применения 5
2. Концепция эффективного управления изменениями в системе менеджмента предприятий 10
3. Совершенствование системы управления изменениями в ООО Джи Пи Си РУс 12
Заключение 23
Список литературы 25

Введение:

Актуальность выбора темы. Руководители современных предприятий активно используют технологии управления изменениями (ИТ) в вопросах организационного управления. Этот аспект их деятельности связан с созданием информационных систем (ИС). Специалисты в области технологии управления изменениями уже несколько десятилетий разрабатывают и развивают разные методологии, которые помогают подойти к вопросам информатизации предприятий с системных позиций. С течением времени появилась концепция BPM (Business Process Management) – концепция процессного управления предприятием, которая рассматривает процессы как один из важных элементов достижения успехов на рынке. С аналитической точки зрения существенным моментом этой концепции является моделирование производственных процессов (BPM (Business Process Modeling)). Смысл данной технологии управления изменениями заключается в формализации деятельности, в четком исполнении регламентированных действий.
В последние годы появилась новая концепция технологии управления изменениями – S-BPM (Subject-oriented BPM). Смысл данной технологии управления изменениями – переход к свободным действиям исполнителей. Исполнители сами решают вопросы своей эффективной работы, общения с другими исполнителями, формализации своих действий с помощью новых инструментальных средств в области ИТ. Такой прогрессивный процесс в информационных технологиях рассматривается с точки зрения их развития, когда технологии S-BPM пришли на смену технологиям BPM.
Рассматриваемые в исследовании вопросы развития и использования информационных технологий при разработке корпоративных информационных систем (КИС) для решения задач организационного управления современными предприятиями (ОУП) актуальны и вызывают сегодня интерес у руководителей как бизнеса, так и государственного управления.
Технологии BPM должны уступить место новым технологиям. Между двумя процессами во времени, особенно в вопросах производственной деятельности, существует переходный период. При этом необходимо учитывать, что владельцами BPM-технологий являются специалисты бизнес-аналитики, а владельцами технологий S-BPM являются специалисты-производственники. У них разные подходы к организации производственных процессов, ведению конкретных производственных операций.
Цель исследования – рассмотреть планирование бизнес-процессов в организации на основе стандартов BPM.
Задачи:
— Общее определение изменений; концепция, области применения.
— Концепция эффективного управления организационными изменениями в системе менеджмента предприятий.
— Оценка управления изменениями в ООО Джи Пи Си Рус.
— Разработка комплекса мер по формированию эффективной системы управления изменениями в ООО Джи Пи Си Рус.
— Оценка экономической эффективности предлагаемой для ООО Джи Пи Си РУс системы управления изменениями.
Объект исследования – ООО Джи Пи Си Рус.
Предмет исследования – управление изменениями.
При проведении исследования использованы такие научные методы познания, как экономический и сравнительный анализ, контент-анализ, метод экспертных оценок.
Структура работы, представлена введением, тремя главами, заключением и списком литературы.

Заключение:

Таким образом, в данной работе мы пришли к определенным выводом, которые показываю необходимость применения управления изменения в организациях, как торгового предприятия, так и промышленных предприятий.
В первой главе мы рассматривали теоретические источники информации, которые относились к нашей теме исследования. Дали понятие управления изменения, рассмотрели основные концепции, которые организации применяют в компаниях, для того, что бы внести изменения, например, в организацию управления, в управление персоналом.
Управление изменениями – это не самоцель – это и повышение результатов деятельности, необходимое в условиях конкуренции, и преодоление проблем и кризисов, необходимое для выживания организации. Это развитие организации. Фредерик Тейлор еще сто лет назад писал, что высокие результаты получаются «в силу замены одной системы основных принципов совершенно другой их системой, в силу замены определенной философии управления промышленным предприятием совершенно отличной его философией». С другой стороны, такие изменения – организационные изменения – необходимы для выживания любой организации. Александр Богданов еще сто лет назад писал, что в жизни любой организации происходит совершенно неизбежное накопление системных противоречий и «из системных противоречий вытекает организационная задача, тем более настоятельная, чем сильнее их развитие, задача их разрешения или устранения. Жизнь ее решает или отрицательным путем — разрушается сама система, например, умирает организм, или положительным путем — преобразованием системы, освобождающим ее от противоречий».
В исследуемой нами компании изменения проводятся по принципам:
— Размораживание – «готовность меняться».
Когда организация деятельности некоторое время стабильна, формируются соответствующие внутренние нормы и принципы деятельности коллектива. Однако они, со временем, становится уже не актуальными и неэффективными, но продолжает выполняется по привычке. Размораживание должно открыть людям новые пути достижения своих целей, осознание необходимости изменений. Изменения – «реализация»
— Проведение изменений.
Как только коллектив осознал необходимость изменений, можно приступить к их реализации. Для того, чтобы процесс изменения был эффективным, он должен быть очень динамичным. В процессе изменений может наступить некий хаос, но это цена за повышение эффективности.
— Замораживание – «стандартизация».
Изменения достигают своего полного эффекта только тогда, когда они станут принятым стандартом деятельности, постоянными и необратимым – будут приняты культурой коллектива.
Из изложенного следует, что управление изменениями – это не цели и планы руководства организации, а цели и планы лидера, поддержанные коллективом. При этом цели должны включать и социально-экономические цели, достигаемые после проведения изменений, и цели самих изменений – цели достижения новой организации деятельности. Только когда эти цели и планы будут приняты коллективом, и можно вести управление изменениями.

Фрагмент текста работы:

1. Общее определение изменений; концепция, области применения

Ткань событий дня сегодняшнего и образы элементов системы будущего. Их связывают нити преобразований, которые гиперболически быстро произрастают в современной жизни. Сергей Капица, известный советский ученый и популяризатор науки, в своей последней статье обозначил 1995 год как точку фазового перехода к тем явлениям, которые мы сейчас наблюдаем. С этого момента все вокруг стало на глазах преобразовываться невиданными ранее темпами. Бизнес – это открытая система, встроенная в общий контекст жизненных процессов, окружающих нас. Поэтому и в нем наблюдается та же динамика, многократно усложняющая ведение дел[11].
Но что представляют собой изменения, происходящие в коммерческой организации? Как происходит управление изменениями? Под изменением в общем плане предлагается понимать процесс преобразования системы из одного качественного состояния в другое. Чертами этого процесса являются нестабильность деятельности в переходный период, необратимость достигнутого нового состояния и четко выраженная направленность: положительная или отрицательная. Изменения бывают постепенными (эволюционными) и радикальными (революционными). Ступенчатые изменения относятся к последним.
Что является причиной изменений: внутренние противоречия в системе или внешнее давление? Вопрос достаточно непростой. Если в масштабах обобщения спуститься на уровень коммерческой организации, то, на мой взгляд, причины всегда кроются внутри компании. В бизнесе имеется «зреющая» корневая проблема, скрытая за массой симптомов, которая в какой-то момент просто блокирует способность организации справляться с внешними вызовами.
Руководству в какой-то момент становится очевидным, что развитие системы подошло к определенной черте. И если не произвести необходимые преобразования, то организация может медленно или быстро потерять свои позиции и завершить цикл. Компания, напротив, может как «феникс» возродиться, если изменения устранят назревшие противоречия. Научная мысль давно интересуется вопросом о вероятности наступления изменений. Это особенно стало актуально в связи с заказами от крупного бизнеса, исходя из потребностей общего менеджмента. Широко известна модель Д. Глейтчера, который в соавторстве с коллегами вывел формулу необходимости преобразований, представленную ниже [8].
Управление изменениями в коммерческой организации мы понимаем как комплекс мер, направленных на разрешение корневой проблемы бизнеса и вывод его на качественно новый уровень, соответствующий стратегии. Функции такого управления состоят в наблюдении, диагностике и, собственно, решении задачи изменений. Естественно, что такая задача уникальна, ограничена по ресурсам, направлена на достижение конкретных целей. Это означает ее проектную природу, особенностью которой является неопределенность по продолжительности.
В наблюдаемой практике можно выделить две формы прохождения компании через цикл своего развития: естественный и репликационный. В первом случае бизнес создается с некой нулевой точки группой учредителей и проходит все стадии естественного развития, включая фазу «семейной» культуры и структуры. При этом фирма развивается через ряд кризисов взросления и сопутствующие им изменения.
Альтернативой описанному варианту является случай, когда бизнес создается с участием состоявшихся бизнесменов или представляющих их компаний. Здесь младенческие, а в некоторых случаях и детские этапы, могут быть «проскочены» за счет реплики финансового базиса, отчасти культуры, уровня организации от донорской, материнской компании. В любом случае, на каком-то этапе своего развития оба типа выравниваются и подчиняются одинаковым закономерностям, в том числе в сфере изменений и управления ими. Предположим, что бизнес благополучно справился с первыми кризисами и подошел к тому, чтобы по всем параметрам осознавать себя в качестве средней компании. Что при этом, как правило, происходит?
В управленческом лексиконе появляется слово «стратегия», начинают разрабатываться долгосрочные цели. Стратегия на первых этапах позволяет в разы изменять показатели результативности на той же базе.
Стратегия адаптации к рыночным условиям сменяется установкой на формирование или изменение рынка. Возникают прецеденты покупки бизнесов, поглощений и слияний [9].
Среди владельцев бизнеса возникает новый уровень договоренностей, устанавливаются новые принципы, в том числе и по порядку владения компанией. Покупка бизнесов очень часто влечет изменения и в составе собственников.