Контрольная работа на тему Организационное проектирование и бизнес-моделирование

Фрагмент текста работы:

Раздел 1. Кейс «Общие единицы».
Проведите анализ предложенной ситуации на предприятии «Верафарм» и ответьте на вопросы. Разработан по материалам статьи С. Алешиной «Общие единицы»

Кабинет директора по марке¬тингу компании «Верофарм» Германа Иноземцева увешан престижными дипломами и сертификатами — в лучших традициях западных управлен¬цев. У стены шкафчик с образ¬цами продукции: от витаминов до онкологических и противо¬грибковых препаратов.
К сожалению, хотя ско¬рее к счастью, опытом исполь¬зования вашей продукции по-хвастаться не могу.
— Уверен, что этот продукт лейкопластырь «Унипласт» вам зна¬ком.
Несмотря на прозаичность, пластыри — один из столпов бизнеса компании, на них приходится около трети вы¬ручки (продукция компании занимает 80% российского рынка). Они же — основа про¬дуктовой линейки одной из бизнес-единиц (БЕ), на которые разделен «Верофарм».
В вертикальной или, как ее еще называют, «линейно-функциональной» структуре компания разочаровалась два года назад. Мотивы деления компании на бизнес-единицы господин Иноземцев объясня¬ет так: «Мы шли от рынка. У нас были разные портфели препаратов и разные потреби¬тели. Вот и решили разделить бизнес на самостоятельные направления. Правда, потом выяснилось, что они не вынесут дублирования функций. Тогда родилась идея матрич¬ной структуры — симбиоза бизнес-единиц и функциональных дирекций». В компа¬нии начался эксперимент.
Путь к матрице
Фармацевтическая компания «Верофарм» была основана в 1997 году на базе трех заво¬дов-производителей лекарст¬венных препаратов: Воронеж¬ского, Белгородского и По-кровского (Владимирская об¬ласть). Первые два года ме¬неджмент занимался интегра¬цией разрозненных активов, устанавливал контроль над собственностью. После того как этап становления был пройден, в компании задума¬лись о стратегии.
Причины и цели реорганизации структуры управления.
В то время отечественные фармацевтические компании производили в основном дженерики — копии известных препаратов, для которых закончился срок действия па-тентной защиты. Например, известные еще со времен СССР — анальгин, рибоксин, аспирин. Но со временем за¬рабатывать на них станови¬лось все труднее, конкурен¬ция усиливалась, маржа сни¬жалась. Пора было искать свое место на рынке и обнов¬лять портфель производимых препаратов.
«Верофарм» сделал ставку на высокотехнологичное про¬изводство сложных продук¬тов.
Антон Парканский, гене¬ральный директор ЗАО «Верофарм», вспоминает: «В какой-то момент наши усилия по развитию технологий дали результат, и мы стали выпус¬кать самое большое количест¬во новых препаратов в отрасли. Теперь надо было учиться продавать – а с этим в прежней структуре были большие проблемы. В линейно-функциональной модели те, кто принимает решения, находятся на самом верху – дальше всех и от менеджеров по продуктам, и от рынка. В результате информация доходит до них слишком поздно».
Замедленная реакция обернулась для компании ослаблением позиций на ключевом для нее рынке – тех самых лейкопластырей. Раньше «Верофарм» был едва не единственным их производителем, занимал 90% рынка. А то, что пластыри начал успешно выпускать «Новосибхимфарм», а за ним и другие производители, компания заметила только через год. Результат – потеря 10% рынка. Этот случай наглядно показал, что если оперативно не передать управление портфелями препаратов на месте, то компания может и вовсе потерять позиции.