Контрольная работа на тему Анализ факторов, влияющих на оценку персонала.

Содержание:

введение. 3

1.   Сущность
оценки персонала.. 5

2.
Анализ факторов, влияющих на оценку персонала.. 9

заключение. 17

Список
литературы.. 19

Введение:

Актуальность темы исследования. Необходимость повышения эффективности
деятельности предприятий и организаций всех отраслей экономики выдвигают
принципиально новые требования к их работникам. Поэтому сегодня практически
любой руководитель в своей работе постоянно сталкивается с необходимостью
оценивать подчиненных – для принятия решений о поощрениях, продвижении,
обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы или
премировании. И в данном случае легко становится тому руководителю, у которого
в арсенале службы по управлению персонала присутствует такой инструмент оценки
должностных обязанностей работника, как процедура оценки персонала. Однако, как
показывает практика, инструмент аттестационной оценки имеют далеко не все
кадровые службы или службы персонала, да и качество его использования иногда
оставляет желать лучшего.

Следует отметить, что тема оценки персонала является далеко не новой, но
чрезвычайно актуальной. Так, как сама процедура оценки хорошо проработана не
только частными компаниями, но и государственными организациями. Некоторые
аспекты проведения процедуры оценки персонала отражены в трудовом
законодательстве, что, безусловно, является большим преимуществом перед другими
методами оценки персонала. В большинстве случаев оценки не требует специально
подготовленных специалистов для ее проведения. Все, безусловно, зависит от
целей оценки.

Степень научной разработанности проблемы. В настоящее время тема оценки и
аттестации персонала разработана основательно такими известными авторами, как
П.Друкер, Т. Питерс и Р. Уотермен, Скотт Д. Синк, Р. Дафт, А.Я. Кибанов. Е.А.
Борисова, Т.Ю. Базаров  и др. В последнее
время в периодической печати достаточно уделяется внимание вопросу в области
применения нестандартных методов оценки и аттестации, таких как «Метод 360º»,
AssessmentCenter.

Важное значение в работе отводится понятию оценки персонала, а также
анализу факторов, влияющих на оценку персонала.

В исследовании были проанализированы и обобщены данные практической
деятельности по оценке персонала на предприятии.

Работа состоит из введения, двух параграфов, заключения и списка
литературы.

В первом параграфе описывается сущность оценки персонала, ее методы и
формы. Во втором дается анализ факторов, влияющих на оценку персонала. В
заключении делаются выводы по проделанной работе.

Заключение:

В настоящее время реализация процедуры регулярной (ежегодной, полугодовой)
оценки персонала является одной из обязательных и важнейших функций,
выполняемых HR-департаментом практически каждой современной, развивающейся
компании. Процедура сложна, может выглядеть совершенно по-разному, представлять
собой либо одну из существующих методик, либо комбинацию. Ошибка при
разработке, внедрении и реализации системы оценки может привести к крайне
негативным последствиям для компании.

Оценка работников должна дать четкие ответы на следующие вопросы: — как
увязать потенциал сотрудников и требования, предъявляемые к их должностям и
рабочим местам (кадровое соответствие); — как использовать работников в
соответствии с их квалификацией и количеством; — как может кадровый состав
адаптироваться в изменяющейся ситуации на предприятии (кадровая адаптация); —
как привлечь в организацию необходимых работников с требующейся для предприятия
квалификацией (кадровое пополнение). Деловая оценка имеет непосредственное
отношение к повышению эффективности производства. Подходы к оценке следует
выбирать, адаптировать и предлагать исходя из особенностей деятельности
организации, ее целей и задач, целей и задач подразделений, структуры персонала
и системы управления персоналом в целом.

С учетом многообразия показателей оценки их условно разделяют на несколько
групп. К первой группе относятся показатели, характеризующие затраты труда
работника, его интенсивность, сложность выполняемой работы, особенности
организации рабочего процесса. Ко второй группе относят показатели, оценивающие
результат труда, в том числе прямые и косвенные. Косвенные результаты, в
отличие от прямых, свидетельствуют о влиянии труда одних работников на других.
Другими показателями результативности труда являются объемы реализации труда,
степень использования ресурсов, рентабельность и др. Третья группа — это
показатели профессионального поведения, в том числе способность к
сотрудничеству, коммуникабельность, чувство ответственности и др. К четвертой
группе следует отнести личностные качества работника — порядочность, чуткость,
честность и др.

Фрагмент текста работы:

1. Сущность оценки персонала Оценка персонала является многоцелевой функцией в системе управления
персоналом. Она предопределяет изменения во всех трех фазах управления
персоналом (формирования, использования, развития). Бесспорно, оценка персонала
представляется значимой в рамках конкретного предприятия. В этой связи можно
констатировать, что оценка персонала должна служить для руководителя
инструментом повышения эффективности труда, а для работника — возможностью
увидеть собственные резервы и задействовать их с целью повышения оплаты труда и
обеспечения карьерного роста [2].

Оценка персонала — это система четких показателей, по которым можно
определить, соответствует ли человек занимаемой должности, достаточно ли он
эффективен, какие стороны ему нужно «подтянуть», чтобы стать еще лучше.

Грамотная оценка персонала полезна и руководителям, и сотрудникам:

— Она помогает определить уровень
специалистов, их навыки и компетенции. Проще принять решение, кого продвигать,
а кого нужно больше мотивировать на выполнение работы или увольнять.

— Менеджеры понимают, какие кадровые
перестановки необходимы в организации, куда направить усилия HR-специалистов.

— На основе данных оценки совершенствуется
система мотивации и KPI.

— В организации становится больше порядка, пропадает
хаос и неорганизованность.

— Верно разработанные критерии и оценки
работы сотрудников помогают руководителю держать руку на пульсе и понимать,
насколько эффективно используется человеческий ресурс в организации.

Стратегические решения, принимаемые на основании результатов оценки:

1. Разработать систему кадрового планирования
— определиться с матрицей продвижения сотрудников.

2. Создать систему грейдов и чек-листов,
основанных не на универсальной системе компетенций, а на реальном уровне знаний
и навыков сотрудников в организации.

3. Продумать систему обучения — составить
план по курсам для сотрудников, понять, с какими подрядчиками заключить
долгосрочные договора для направления специалистов на повышение квалификации.

4. Создать кадровый резерв, понять, какие сотрудники
в перспективе могут перейти из линейных должностей на руководящие.

Провести анализ эффективности рабочих процессов, разобраться с системой
мотивации, выявить лидеров и узкие места в бизнес-логике организации.

В современных организациях оценку труда обычно проводят в трех случаях:

1. Плановая оценка — такую зачастую можно
встретить или в крупных компаниях, или на государственной службе, где это
требуется по закону. HR-специалисты готовят матрицу компетенций, сотрудники
проходят аттестацию с помощью комбинированных методов. О проверке известно
заранее. Обычно раз в несколько лет.

2. При реорганизации — зачастую такая оценка
является помощником в кризисной ситуации. Например, бизнес терпит убытки, плохо
настроена аналитика эффективности различных отделов. Используется как
групповая, так и индивидуальная оценка компетенций.

3. Разовая оценка — такую оценку проводят,
когда необходимо принять управленческое решение. Причем оно может быть
негативным, когда несколько руководителей сомневаются, увольнять ли сотрудника
или нет. Или позитивным — если есть спор о назначении сотрудника на новую
руководящую должность[5].

Есть еще оценка соискателей — с помощью анкетирования, тестовых заданий и
собеседования HR-менеджер составляет таблицу с аналитикой навыков кандидатов и принимает
решение о приеме на работу кандидата, который выглядит лучше на фоне остальных.
Сложность в том, что собранные данные будут не точными, полученными со слов
соискателя. Также сложно заранее оценить сотрудника, его лояльность и
способность работы в команде — это проявляется в динамике во время работы.

Для любой из ситуаций лучше заранее иметь подготовленную матрицу
компетенций и согласованный алгоритм оценки.

Среди методов и критериев оценки работы специалистов есть сотни способов,
но в любом случае все сводится к трем:

Ручное получение и обработка данных — чаще всего подразумевается
собеседование с сотрудниками, групповое или личное. Плюс такого метода —
внимательная оценка навыков и способностей специалистов. Минусы — необходимо
много ресурсов на проведение, есть вероятность погрешностей в оценке и личного
фактора.

Автоматическая оценка — проводятся тесты, зачастую с помощью компьютерных
программ. Данные анализируются системой. Это быстрый и эффективный метод, более
того, достаточно один раз разработать тесты и затем система может
масштабироваться на неопределенное количество участников. Минус — сложно
оценивать индивидуальные особенности. Хорошо подходит для должностей с
формализованными обязанностями.

Комбинированный метод — когда с помощью тестов проверяются компетенции, а
дополнительно, с помощью собеседований и других способов, оцениваются
индивидуальные особенности объекта оценки.

Ответственность за оценку работы сотрудников, определение необходимого
вознаграждения за конечные результаты целиком возлагается на менеджеров. При
этом уровень оценки во многом предопределяется условиями — внутренними
факторами[3].

На показатели конечных результатов труда работников в разной степени могут
оказывать влияние различные факторы, среди них: естественно-биологические,
социально-экономические, технико-организационные, социально-психологические и
многие другие, и поэтому их необходимо учитывать при оценке персонала.

В числе таких факторов необходимо отметить: условия труда, профессионализм,
отношение к труду, необходимость ориентации персонала на получение максимально
высокой прибыли; повышенный уровень психологического и социального напряжения
персонала; высокий риск стрессовых ситуаций; показателем качества работы
персонала является оценка потребителем деятельности персонала (зависимость от
клиентов); характеристика деятельности персонала зависит от временных
показателей оказания услуги; интенсивная коммуникативная нагрузка; готовность
персонала к переменам, умение прогнозировать изменения, стремление постоянно
учиться и другие. Однако, такие явления в использовании персонала, как
текучесть и стабильность, в немалой степени влияют на конечные результаты труда
и зависят от внешних факторов.

К внешним факторам следует отнести трудовую миграцию (регулируемую и
нерегулируемую), динамику воспроизводства трудовых ресурсов (расширенное,
прямое, суженное), состояние экономики (организационно-правовые формы, динамика
развития), уровень жизни населения (продолжительность жизни, уровень
образования, уровень культуры, здравоохранение и др.) [1].

Таким образом, система оценки работы персонала довольно сложная и имеет
множество нюансов и аспектов, которым необходимо уделять максимальное внимание.
В противном случае весь труд, вложенный в проведение оценки – может вылиться
полным отсутствием требуемой на выходе информации. 2. Анализ факторов, влияющих
на оценку персонала Выбор и разработка системы оценки персонала должны производиться с помощью
тщательного анализа определяющих её факторов, к которым авторы относят: фактор
выбора стратегии компании, фактор развития личности персонала, фактор
достижения цели, фактор оценки технологической эффективности компании и фактор
оценки эффективности управления компанией. Проанализируем каждую группу
факторов более подробно:

а) фактор выбора стратегии компании можно рассмотреть как:

— анализ внешней по отношению к организации среды (состояние рынков
производимых товаров, услуг, труда, уровень конкуренции, кадровая политика
предприятий-конкурентов, общественное отношение к труду и трудовые ценности
социально-профессиональных групп и т.д.);

— анализ внутренних возможностей (финансово-экономическое состояние
организации, используемые технологии деятельности, содержание труда, и т.д.);

— анализ стратегии компании (цель, задачи и стратегия развития организации,
соответствие структуры персонала организационным потребностям, стратегия
управления персоналом в организации);

— выбор стратегических альтернатив дальнейшего развития организации (рост,
ограниченный рост, сокращение, сочетание).

б) фактор развития личности персонала включает:

— планирование карьеры;

— планирование профессионального обучения;

— формирование кадрового резерва.

в) фактор достижения цели стоит рассматривать как с позиции предприятия,
так и с позиции самого работника[7].

Целями предприятия в данном случае могут являться: поиск и отбор новых
работников, поощрение правильного и корректировка неправильного поведения
персонала и обучение персонала.

Целями работника могут являться: мотивация и определение способа повышения личной
эффективности. Эффективность деятельности организации зависит от того,
насколько цели организации и работника совпадают.

г) фактором оценки технологической эффективности компании, на наш взгляд,
является повышение эффективности работы персонала.

д) фактор оценки эффективности управления компанией, включает:

— оптимизацию организационной структуры (количественная, качественная
структура персонала и ее соответствие организационным потребностям);

— оценку управления (качественный уровень функций управления, стили
руководства, корпоративная культура и т.д.)

— оптимизацию управленческих технологий;

— контроль эффективности персонала.

Факторы, определяющие оценку персонала компании, включают в себя пять
оценок взаимосвязанных компонентов: деловых качеств персонала, личных качеств,
мотивационного потенциала, компетенций, лидерских качеств (руководителей и
специалистов в кадровом резерве компании).

При оценке персонала, как фактора выбора стратегии компании, представляется
целесообразным акцентировать внимание на оценке деловых качеств руководителей,
специалистов и рабочих[4].

Деловые качества персонала — личностные особенности сотрудников, отражающие
их готовность выполнять определенную работу. Деловые качества включают:
конкретные способности; мотивационные стремления; психические свойства,
необходимые для выполнения определенной работы.

Набор признаков деловых качеств и их удельной значимости у данных категорий
работников различается вследствие того, что руководители должны оцениваться не
только как специалисты, но и как организаторы, воспитатели своих подчиненных.
Отбор признаков оценки деловых качеств произведен с учетом требований
Квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих
к профессионально-квалификационной подготовке работников.

Оценку деловых качеств специалистов и рабочих следует проводить с учетом
следующих семи признаков:

1. Компетентность (удельная значимость — 0,33).

2. Способность четко организовывать и планировать свой труд (0,07).

3. Ответственность (0,25).

4. Самостоятельность и инициатива (0,14).

5. Способность осваивать новые вопросы и использовать новые методы в работе
(0,08).

6. Работоспособность (0,08).

7. Способность поддерживать контакты с другими работниками (0,05).

Оценку деловых качеств руководителей следует проводить с учетом следующих
восьми признаков:

1. Компетентность (удельная значимость — 0,24).

2. Способность четко организовывать труд подчиненных (0,17).

3. Заинтересованность и инициатива в работе по внедрению новой техники,
совершенствованию технологии, улучшению организации труда (0,07).

4. Способность воспитывать деловые качества у сотрудников (0,11).

5. Способность быстро и самостоятельно принимать обоснованные решения
(0,13).

6. Умелое сочетание в работе государственных интересов и интересов
предприятия (0,11).

7. Собранность, личная дисциплина, пунктуальность (0,07).

8. Способность поддерживать контакты с другими работниками (0,10).

Деловая оценка персонала позволяет: установить место сотрудника в
организационной структуре; разработать программу развития сотрудника;
определить критерии и размера оплаты труда[6].

Деловые качества являются обобщенной, косвенной характеристикой,
свойственной данному работнику результативности в любом трудовом начинании,
поскольку выявить эти качества можно лишь через их проявление в работе, по
накопленным наблюдениям. Они могут совершенствоваться в результате
профессиональной подготовки и обучения руководителей (специалистов). В рамках
деловой оценки проводят как текущую оценку персонала, так и итоговую, осуществляемую
в конце длительного межаттестационного периода. Расчет показателей по
выработанным параметрам позволяет выявить тенденции к изменениям в различных
сторонах деятельности работника, своевременно предпринимать меры по повышению
квалификации, а также прогнозировать изменение результатов деятельности.

При оценке персонала, как фактора развития личности, рассмотрим оценку
личностных качеств руководителей, специалистов и рабочих.

Личностные качества персонала это индивидуальные особенности сотрудников, включающие
их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения
к выполняемой профессиональной деятельности[9].

Личностные качества отличаются стабильностью и имеют большое значение для
успешного овладения профессией. Могут быть охарактеризованы как производные
движения, действия, поступки, на степень и длительность проявления которых
влияют типологические особенности высшей нервной деятельности.

Оценка личностных качеств персонала — составная часть оценки
результативности труда. На этом этапе учитываются: общие свойства личности и
специфические свойства личности, определяемые характером конкретной
профессиональной деятельности. Личностные качества представляют собой
особенности поведенческой психологии индивида, определяемые заложенными в нем
типом характера и видом темперамента.

Темперамент — это совокупность индивидуальных особенностей личности,
характеризующих динамическую и эмоциональную сторону ее деятельности. Знание
темперамента необходимо, т.к. это позволит оценить соответствие работника
выполняемой деятельности, возможность определить род деятельности, в результате
осуществления которого человек сможет наиболее полно реализовать свои природные
способности, в том числе физические и умственные.

Другим личностным качеством работника является характер, то есть
совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения
человека, его отношение к делу, вещам, другим людям, самому себе. Если
темперамент — природное свойство индивида, то характер — свойство, формирующееся
под воздействием темперамента, социальной среды и конкретных условий. Согласно
второму критерию оценка уровня трудовых возможностей работника предполагает два
потенциала, которые позволили бы с достаточной степенью объективности оценить
способность человека к выполнению той или иной трудовой функции[8].

При оценке личностных качеств работника могут возникать следующие проблемы:
иногда смешиваются объективные данные (показатели) с самими качествами
(например, диплом с реальными знаниями); постоянные качества не выделяются по
отношению к тем, которые проявляются за какой-то период, в какой-то конкретной
ситуации; нередко в большом числе частных признаков как бы исчезает укрупненная
оценка.

При оценке персонала, как фактора достижения цели, рассмотрим оценку
мотивационного потенциала всех категорий персонала, в том числе руководителей,
специалистов и рабочих.

Давая пояснения по поводу этого определения, В.И. Шкатулла пишет о том,
«что мотивационная цель состоит в том, что сама по себе оценка является важнейшим
мотивом поведения». С последним можно полностью согласиться, так же как и с
тем, что практически все оценки могут — в зависимости от того, кто ими
пользуется, — иметь как мотивационное значение, так и значение инструмента
управления, информационного параметра и т.д. Однако при этом необходимо
вернуться к назначению такого рода определений. Если речь идет о классификации
— т.е. способе разделения всей совокупности методов оценки на определенные
группы по каким-либо основаниям, то достаточно очевидно, что приводимые В.И.
Шкатуллой определения не в полной мере отвечают этой цели, поскольку любой вид
оценки можно отнести практически к любой из трех групп.

Если в результате оценки установлено соответствие работника целям и задачам
и нет необходимости ни смещать его с занимаемой должности, ни применять любые
другие меры наказания или поощрения, — в этом случае нужно признать, что
проведение оценки не было ошибочным и соответствующие средства не истрачены
напрасно. Данный результат оценки показал, что работник не только отвечает
необходимым требованиям, но, что не менее важно для организации, целесообразно
оставить его на данном рабочем месте и не искать ему замену. То обстоятельство,
что руководство организации не сочло возможным его повысить, означает, что это
не пойдет на благо организации и что на другой (более высокой) должности он не
будет так полезен организации, как полезен на своем месте. Исходя из этих
соображений, оценка, которая закончилась сохранением человека в его должности,
вполне результативна и отвечает общей задаче — эффективному подбору и
использованию кадров[11].

Рассмотрим материальную и социальную оценки при описании мотивирующего
влияния результатов оценки. Причем доля и роль каждой у отдельного работника
зависит от его индивидуальной жизненной концепции.

Материальное вознаграждение за труд является главным средством
мотивационного воздействия на работника. От него зависит заинтересованность в
работе, поскольку получение средств составляет основной источник удовлетворения
материальных и других потребностей.

Социальная оценка результатов труда заключается в том, что человек всегда
явно или скрыто, претендует на признание значимости его труда для организации,
для общества. В этом заключается стремление удовлетворить социальную
потребность — иметь определенный статус среди окружающих.

В процессе управления деятельностью людей чрезвычайно важно показать
каждому его значимость для организации, для общего дела. Необходимо каждому
работнику, какую бы должность он ни занимал, показать его конкретное участие в
конечном результате деятельности организации. Нельзя оставлять работника
незамеченным, в рамках восприятия им своей работы только как процесса, без
ориентирования его на конкретные результаты и на перспективу своего
профессионального роста.

При оценке персонала, как фактора оценки технологической эффективности
компании, рассмотрим оценку компетенций для руководителей, специалистов и
рабочих. Из существующих определений наиболее точно, на наш взгляд, отражает
сущность и содержание данной категории следующее: Компетенции — это атрибуты
личности, которые важны для успешного выполнения профессиональной деятельности
на соответствующей позиции, и которые могут быть измерены через наблюдаемое
поведение. Компетенции описывают типичное поведение, наблюдаемое, когда
сотрудник, имеющий эффективные и превосходные результаты, применяет навыки,
знания и мотивы и т.д. к решению рабочих задач для получения результатов.
Оценивая компетентность человека, нельзя утверждать, что он ею не обладает,
если он не проявляет ее в отношении цели, которая не имеет для него ценности,
или же представляется ему недостижимой в данных обстоятельствах/условиях[4].

Другими словами, компетенции — это комплекс определяющих факторов, причин,
предпосылок успешности деятельности. Наиболее используемыми на практике
компетенциями можно назвать следующие: лидерство, навыки, коммуникации,
ориентация на результат, мотивация достижений, умение работать в команде,
знание бизнеса, умение эффективно решать проблемы, адаптивность к изменениям,
умение помогать другим сотрудникам, подчиненным в профессиональном развитии,
умение организовать работу и др. Несмотря на кажущееся сходство,
унифицированность основных требований организаций к своему персоналу, для
каждой компании и тем более для каждой должности набор необходимых качеств
уникален. Набор индивидуальных компетенций сотрудника складывается из
корпоративных (базовых), управленческих и профессиональных (технических)
характеристик.

Модель корпоративных компетенций — это формализованные стандарты поведения
сотрудников, позволяющие им адекватно вписываться в корпоративную культуру и
успешно выполнять стоящие перед компанией задачи. Набор корпоративных
компетенций универсален для всего персонала организации. При этом, чем выше
позиция сотрудника в профессионально-должностной иерархии организации, тем
больше у него управленческих и тем меньше технических и профессиональных
компетенций.

На исполнительском уровне присутствуют только техническо-профессиональные и
корпоративные компетенции. Корпоративные компетенции тесно связаны и следуют из
ценностей организации, они фиксируются в таких корпоративных документах как
Стратегия, Кодекс корпоративной этики и т.д. При всей универсальности набора
(перечня) корпоративных компетенций они могут трактоваться по-разному для
разных должностных уровней в организации.

Таким образом, система оценки работы персонала – это центральный механизм
хорошей системы управления эффективностью работы, и в подобной структуре он
может, оправдать большие ожидания, возлагаемые на него организацией. Хорошо
спроецированная система оценки работы персонала способствует росту
эффективности самой организации, а, следовательно, и к увеличению прибыли это
организации.