Статья на тему Психодиагностика персонала организации на начальных стадиях формирования коллектива

Содержание:

Введение:

Заключение:

Фрагмент текста работы:

НАЗВАНИЕ СТАТЬИ.
НАЗВАНИЕ СТАТЬИ. НАЗВАНИЕ

СТАТЬИ. НАЗВАНИЕ
СТАТЬИ. НАЗВАНИЕ СТАТЬИ О.И. Иванов

Федеральное
государственное автономное образовательное учреждение высшего образования

 «Российский университет транспорта»

Российская
Федерация, г. Москва Аннотация. В статье
рассмотрены особенности психодиагностики персонала организации на начальных
стадиях формирования коллектива, изучены особенности психодиагностики,
трудового кллектива. Рассмотрены функции управления. Ключевые слова: психодиагностика,
коллектив, трудовой коллектив, трудовой потенциал. NAZVANIYA ARTICLE. NAZVANIYA ARTICLE. NAZVANIYA

ARTICLES. NAZVANIYA ARTICLE. NAZVANIYA ARTICLE О. Ivanov Federal State Autonomous
educational Institution of Higher Education «Russian University of Transport»
Russian Federation, Moscow Annotation. The article
discusses the features of psychodiagnostics of the organization’s personnel at
the initial stages of the formation of the team, the features of
psychodiagnostics, labor collective are studied. The control functions are
considered. Keywords: psychodiagnostics,
collective, labor collective, labor potential. В современном мире психологическая диагностика внедряется
повсеместно. Она нашла наиболее широкое применение, поскольку дает ответы на
самые насущные вопросы о личности человека, его способностях, особенностях его
ума и интеллекта.

К задачам психодиагностики можно отнести такие пункты
как:

Составление научно-обоснованных выводов о
закономерностях психологического поведения как человека в целом, так и
конкретно исследуемого индивида. Составление заключения о предполагаемых
параметрах поведения индивида в существующих условиях его деятельности.
Неоднократно говорилось, сколько вреда и сколько пользы может принести
диагностика, если она используется при работе с персоналом организации. Среди
основных «упреков» психодиагностике чаще всего звучат те же мысли.

 1.
Психодиагностика, как и психология, не предоставляет объективной информации,
поскольку все тесты основаны на самооценке способностей, интересов и личностных
качеств субъекта. 2.
Психодиагностика не может быть объективной, потому что многое, если не все,
зависит от личности тестируемого — это предвзятый фактор при интерпретации
полученных данных. 3.
Психодиагностика бесполезна, потому что она выявляет особенности субъекта или
особенности его поведения, которые легко могут быть замечены опытными людьми в
процессе беседы и наблюдения. 4.
Психологическая диагностика невыгодна, поскольку требует слишком много времени
и предоставляет слишком мало информации. 5. Диагностика
сотрудников может вызвать нездоровые ситуации в коллективе, поскольку это может
привести к слухам и даже эмоциональной нестабильности отдельных сотрудников. Сторонники
психодиагностики могут оспорить практически каждый элемент и доказать его
полезность, актуальность и убедительность. Перед руководителями организаций,
которые используют ИТ в своей работе, открываются огромные возможности.
Основная задача работы — попытаться максимально объективно оценить возможности
и ограничения психологической диагностики в области работы с персоналом и
отразить только факты [6].

Существуют некоторые различия в схожих и в
значительной степени взаимозаменяемых понятиях "персонал" и
"персонал". Под персоналом обычно понимается группа работников
предприятия, характеризующаяся полом, возрастом, профессиональной квалификацией,
социальной психологией и другими структурными компонентами. Сотрудники,
способные профессионально работать и прошедшие специальную подготовку,
называются персоналом.

Потенциал рабочей силы объединяет всех способных
работников. Количество трудовых потенциалов больше, чем количество людей,
составляющих часть неквалифицированных и низкоквалифицированных работников. Персонал
включает в себя весь спектр людей и их личностные качества, включая социальную
психологию. Сотрудники являются частью экономики и инновационного пространства
компании. В этом пространстве идеи и изменения должны не только впитываться в
рабочую среду компании и адаптироваться к ней, но и должны быть получены
определенные результаты. Вот почему современные организации придерживаются
философии, согласно которой человеческие ресурсы превосходят другие виды ресурсов,
и считают, что большой потенциал эффективной работы компании заключается в их
сотрудниках, их квалификации и преданности интересам организации [13]. Поэтому
персонал компании, как более широкое понятие, включает в себя понятие
"персонал". Тема управления персоналом — это не только сами
сотрудники, но и их взаимоотношения друг с другом в процессе достижения целей
компании, достижения наиболее полного и эффективного развития и полного
раскрытия роли сотрудников в функционировании производственной системы.

 Персонал может
рассмотреть его по некоторым причинам, потому что он имеет сложную
взаимосвязанную структуру. Состав и
принадлежность взаимосвязанных звеньев в управлении, включая органы управления
и производственные подразделения, называются организационными структурами [14]. Разделение
функций управления между подразделениями управления и отдельными
подразделениями отражено в функциональной структуре. Функции управления
являются частью процесса управления, который фокусируется на конкретных
направлениях (качество, труд и заработная плата, бухгалтерский учет и т.д.).

Благодаря участию в творческом процессе на работе,
благодаря коммуникативным и поведенческим ролям команда характеризуется ролевой
структурой. Изобретатели и организаторы характеризуются творческими ролями:
производители идей, ученые и критики, которые активно ищут альтернативные
решения и методы решения проблем. Содержание и
степень участия в информационном процессе, а также взаимодействие при обмене
информацией определяют коммуникационные роли: лидера, сотрудника по связям и
координатора. Типичная
психологическая модель поведения людей на работе, в семье, на отдыхе и в
конфликтных ситуациях отражает поведенческие роли: оптимисты, нигилисты. Штатная
структура организации показывает состав персонала с количественной и
профессиональной точки зрения, указывая уровень обогащения каждого отдела и
перечень должностей, размеры заработной платы и фонды заработной платы
персонала. Как группа
групп, состоящая из пола, возраста, страны и общества, уровня образования и
семейного положения, трудовой коллектив предприятия характеризуется своей
социальной структурой. Статистическая структура отражает распределение и
мобильность персонала по категориям и категориям резервов.

С его помощью вы можете рассмотреть людей, которые
работают в основных и вспомогательных отделах, отделах исследований и
разработок, агентствах управления и занимаются созданием продуктов, услуг или
услуг в этих процессах — основных видах деятельности персонала и обслуживания,
жилья и коммунальных услуг.

Все они занимают должности менеджеров, экспертов и
работников отделов. Основная информация о них включена в отчет о жидкости.
Структура анализа делится на общую и специфическую и выявляется на основе
специализированных исследований и расчетов. С точки зрения масштаба
организационной структуры сотрудники разделены в соответствии с опытом работы,
уровнем образования и профессиональными характеристиками. Более детальный
анализ структуры позволяет показать долю работников по отдельным категориям:
тех, кто занят тяжелой работой; тех, кто выполняет ручной труд; тех, кто
выполняет ручное обслуживание машин и механизмов; тех, кто находится в
обрабатывающих центрах

Критерием оптимальности кадровой структуры является
соответствие между количеством сотрудников в каждой рабочей группе и присущей
каждой рабочей группе рабочей нагрузкой, которая выражается в затраченном
времени. К работникам
также относится младший обслуживающий персонал, который в основном занимается
оказанием услуг, не связанных с их основной деятельностью, — швейцары,
посыльные, уборщики на непроизводственных объектах, водители личных
транспортных средств управления и автобусов, которые перевозят сотрудников. Сотрудники
выполняют такие функции, как организация, управление производством,
администрирование, финансы и бухгалтерский учет, закупки, юриспруденция и
исследования деятельности персонала. Сотрудники принадлежат к профессиональным
группам, которые в основном занимаются умственным и интеллектуальным трудом.
Они делятся на несколько подгрупп. Прежде всего, это менеджеры, которые
выполняют общие управленческие функции.

Традиционно они делятся на три уровня: высший
(организация в целом), средний (основное структурное подразделение) и низовой
(сотрудничество с исполнителями). Руководители также включают своих
представителей и главных экспертов, национальных инспекторов. Вместе они
образуют административный орган, в который также входят лица, не имеющие
никакого отношения к управлению, но выполняющие вспомогательные управленческие
функции, такие как сотрудники кадровой службы [11].

В нашем понимании диагностика персонала — это процесс
оценки и анализа показателей трудового потенциала, определения его уровня
развития и определения его эффективности и/или причин недостаточного потенциала
развития для обеспечения достижения организационных целей и задач.

 Диагностика
персонала используется для:

 управления
Управляйте эффективностью работы сотрудников, оценивайте способность персонала
работать в соответствии с установленными требованиями и корректируйте работу
сотрудников;

 определения
Определение плана обучения и развития персонала с упором на развитие
сотрудников;

 Мотивируйте и
продвигайте сотрудников со значительным трудовым потенциалом и возможностями
развития. Основной целью
диагностики персонала, планирования его развития и реализации дальнейших мер
является обеспечение соответствия трудового потенциала долгосрочной стратегии
организации. Поэтому диагностические критерии должны включать не только
качественные показатели трудового потенциала, характеризующие квалификацию и
личностный потенциал работников, но и количественные оценочные показатели. Эффективность
работы персонала напрямую каскадируется с уровня стратегических целей компании
на цели подразделений и сотрудников. В этом случае диагностическая модель будет
представлять собой взаимосвязанную систему частных показателей. Первой задачей
диагностики потенциального уровня развития сотрудников является определение
ключевых критериев оценки сотрудников. Основными критериями оценки и развития
сотрудников являются: квалификационный потенциал, включая образование,
профессионализм, уровень интеллекта и способности сотрудников; и личностный
потенциал, включая социализацию, отношение сотрудников к работе, личностные
характеристики и ценностную ориентацию. Оценка
личностного потенциала оценивается с использованием показателей эффективности,
способностей и ценностей сотрудников. Поэтому ключевые показатели оценки
трудового потенциала персонала с поправкой на цели и задачи управления
включают:

 1. Целью оценки
эффективности является создание условий для эффективного роста организации с
учетом ее целей и задач, а также отраслевых тенденций.

2. Оцените уровень развития компетенций как ключевого
инструмента для реализации клиентоориентированного подхода организации в
условиях жесткой конкуренции и своевременно корректируйте поведение
сотрудников, чтобы адаптироваться к функциональным изменениям во внутренней и
внешней среде организации [8]. Для того чтобы
в полной мере понять трудовой потенциал сотрудников компании из набора
личностных критериев оценки, необходимо создать взаимосвязанную систему
показателей, отражающую общее содержание всех элементов трудового потенциала с
учетом их взаимодействия. Таким образом, можно сравнить уровни трудового
потенциала сотрудников, различных подразделений и всей организации в любой
период времени. Уровень
производительности труда сотрудников является основным критерием оценки
трудового потенциала сотрудников. Оценивайте эффективность работы сотрудников,
сравнивая установленные бизнес-цели с фактическими результатами, достигнутыми
сотрудниками. Бизнес-цели сотрудников включают в себя тактические или
стратегические цели. Эти цели являются неотъемлемой частью достижения целей
различных подразделений компании и напрямую связаны с основными функциями
отдела и должностями сотрудников. Управление эффективностью работы сотрудников
— это системный подход, направленный на повышение производительности труда
сотрудников и достижение организационных целей. Для того чтобы
оценить эффективность сотрудников в управлении, используется метод
масштабирования. В этом методе критерием оценки является уровень соответствия и
несоответствия между полученными результатами и поставленными целями в
процентах или баллах. Шкалы измерения планируемых результатов можно разделить
на следующие типы:

 1. Процентная
шкала, где планируемое значение измеряется в процентах

 (Осуществлять
планы действий и соблюдать стандарты);

 2. Шкала
"чем больше, тем лучше", где результат можно измерить в абсолютных
величинах (штуки, часы, предметы), и чем выше абсолютное количество единиц в
результате, тем лучше.;

3. Шкала "чем меньше, тем лучше", в которой
планируемое значение может быть измерено в абсолютных единицах (ошибки, жалобы,
нарушения), и чем меньше количество запланированных единиц, тем лучше. Шкала может
быть использована в соответствии с характером поставленной цели. Однако
необходимо различать уровень пороговых значений на основе результатов:
целевое/ожидаемое значение, верхний предельный порог (превышающий ожидание),
нижний предельный порог (минимально допустимый), отсутствие результата (ниже
приемлемого). Исходя из того
факта, что ценность достижения индивидуально поставленных целей не равна
компании, логично разделить цели в соответствии с их приоритетами. С этой целью
используется система взвешивания приоритетов, в которой каждой цели
присваивается собственное значение — вес, выраженный в процентах, — в общей
целевой сумме. Достижение каждой цели должно быть значимым для сотрудника,
поэтому вес цели должен составлять не менее 10% для его мотивации.
Следовательно, вес всех целей с точки зрения производительности будет
составлять 100%. Если все цели, задачи и проекты, поставленные в их плане
эффективности, достигли положительных результатов, сотрудников можно считать
продуктивными [15]. Вторым основным
критерием оценки трудового потенциала сотрудников является оценка способностей
сотрудников в соответствии с требованиями организации. Компетентность
— это поведение, которое сотрудник должен вести на рабочем месте, которого
ожидает организация, и это определяет его успех как сотрудника этой
организации. Компетентность включает в себя знания, умения, навыки, мотивацию,
компетентность, деловые и личностные качества, которые проявляются в поведении
сотрудников в процессе достижения их целей. Набор ключевых компетенций,
относящихся к сотрудникам конкретной организации, называется моделью
компетенций. Модель компетенций
позволяет:

— прояснить, какое поведение от работника ожидает
руководитель и организация в целом;

— скорректировать
действия работника для обеспечения индивидуальной и коллективной эффективности;

— лучше понять работнику свои «сильные» и «слабые» стороны
и спланировать цели для дальнейшего квалификационного и личностного развития;

— выявлять
работников организации и внешних кандидатов, деловые и личные качества которых отвечают
потребностям организации.

 В рамках
процесса развития трудового потенциала менеджеров определение соответствия
сотрудников модели компетенций является отправной точкой для формирования плана
развития компетенций и карьерного роста. Мы считаем, что
лучший способ оценить способности персонала — это использовать показатели и
описательные методы.

Благодаря этому методу содержание способностей
становится очевидным и объединяется с общей балльной шкалой оценки
способностей, тем самым уменьшая результаты оценки всех способностей, а затем
определяя общий уровень трудового потенциала сотрудников. Следовательно,
уровень развития каждой способности будет оцениваться в соответствии с набором
критериев: наличие всех показателей способностей в поведении сотрудников и
стабильность показателей способностей в поведении сотрудников. Оценка
компетентности является вторым базовым показателем потенциала диагностического
персонала. Посредством оценки уровней производительности и развития
способностей мы можем диагностировать общий уровень развития трудового
потенциала и направление развития сотрудников, просто сравнивая результаты
конкретных показателей, чтобы диагностировать сотрудников в целом. Таким образом,
предлагаемый метод основан на наборе оценок для каждого сотрудника, и
потенциальный уровень развития всего персонала в организации и их потребности в
реформировании могут быть оценены на индивидуальном уровне и с помощью
общекорпоративных или специализированных мероприятий.