Реферат на тему особенности работы гостиничных предприятий в кризисный период ( в россии)

Содержание:

Введение 3

1. Особенности кризисного периода 4

2. Кризисный период в гостиничном предприятии 7

Заключение 10

Список использованной литературы 11

Введение:

Кризисное управление стало важной частью современного бизнеса; более того, знания и готовность руководства компании к потенциальному кризису играют решающую роль в предотвращении и успешном управлении кризисом во время и после его наступления.

Основная часть. Медленно разгорающийся или ползучий кризис имеет длительный инкубационный период и может продолжаться еще долго после окончания «горячей фазы» кризиса. У него нет четкого начала или конца. Он может оставаться неопределенным в течение длительного времени; он может менять смысл в течение своей жизни. Напряженные отношения между Ираном и США, потоки беженцев, изменение климата, лесные пожары в Австралии и, конечно же, пандемия вируса COVID-19 — все это медленно разгорающиеся кризисы: они имеют, казалось бы, постоянный, эпохальный характер, регулярно порождают вспышки, не достигая завершения [1].

Пандемия вируса COVID-19 имеет серьезные последствия во всех странах мира и оказывает существенное влияние на деятельность компаний и их руководящих органов. Все участники управленческих процессов ищут ответы на вопросы, поставленные пандемией. Регуляторы думают о том, какие изменения необходимо внести и на какой срок в отношении правил, регулирующих проведение важных корпоративных действий компаний, раскрытие информации об их деятельности по итогам завершенного периода и в отношении текущего периода.

Органы корпоративного управления ищут пути организации эффективной работы в современных условиях, ответы на возникающие новые вызовы, связанные как с резкими изменениями в бизнессреде, так и в трудовых и управленческих процессах внутри компаний. Институты финансовой инфраструктуры (биржи, регистраторы, депозитарии, аудиторы и т.д.) ищут пути повышения отдачи от своей деятельности для компаний.

Заключение:

Обобщив различные точки зрения и аспекты на кризис, эксперт по антикризисному управлению Параскевас (2013) определил кризис как восприятие непредсказуемого события, которое может серьезно повлиять и угрожать деятельности организации.

При анализе кризиса Параскевас и другие (2013) упомянули модель Митроффа как наиболее значимую из исследований и ученых в области управления кризисом. Модель Митроффа (1988) управления кризисом имеет пять фаз или механизмов: обнаружение сигнала, предотвращение, ограничение ущерба, восстановление и, наконец, обучение.

Смит и Ирвин (2006) утверждают, что обнаружение сигнала и предотвращение являются конечными целями организации для преодоления любого кризиса. Кроме того, Параскевас и Аренделл (2007) утверждают, что организации необходимо понимать и уметь распознавать ранние признаки кризиса, чтобы предпринять соответствующие действия. Таким образом, достижение и успешность в плане распознавания ранних сигналов кризиса зависит от размера гостиничной организации, финансовых возможностей и, что особенно важно, от культуры организации.

Гостиничная индустрия сильно интегрирована с другими отраслями, а это означает, что широкий спектр потенциальных кризисов в гостиницах может повлиять на другие предприятия. Подверженность гостиничного бизнеса широкому спектру кризисов указывает на значительные проблемы, с которыми сталкиваются гостиницы в своей деятельности. Аналогичным образом, такие события, как мировой или региональный экономический кризис, террористическая атака или стихийное бедствие могут оказать значительное влияние на гостиничный бизнес и стать источником кризиса.

 

Фрагмент текста работы:

1. Особенности кризисного периода

Эксперты ищут способы помочь компаниям решить многочисленные возникающие проблемы, не имеющие прецедентов в прошлом [3].

Эффективный совет директоров является необходимым условием для успешного корпоративного управления и стабильного развития бизнеса компании. В результате показатели деятельности компании зависят от содержания задач, которые совет директоров ставит перед менеджментом, от того, какие вопросы он задает на заседаниях и насколько тщательно проверяет информацию [4].

Глобальный опрос совета директоров во время кризиса COVID-19 показывает, что многие директора настроены менее пессимистично. Фактически, половина респондентов имеет более позитивные перспективы, а около трети — более негативные ожидания. Это изменение в прогнозах, естественно, зависит от отрасли: Финансовые директора в полупроводниках, розничной торговле, программном обеспечении и сфере услуг гораздо более оптимистичны в отношении доходов и прибыли от пандемии, в то время как финансовые директора в сфере промышленных товаров (например, автомобильной промышленности) по-прежнему видят относительно мало оснований для оптимизма.

В целом, большинство финансовых директоров считают, что экономические последствия кризиса остаются серьезными. Что касается восстановления экономики, то финансовые директора европейских и американских компаний склонны считать, что оно будет иметь U-образную форму с продолжительным спадом, прежде чем экономика вернется на докризисный уровень. Финансовые директора азиатских компаний 105 10 склоняются к еще более пессимистичному сценарию L- или W-образной формы. Однако, независимо от своих взглядов, финансовые директора по всему миру продолжают принимать решительные меры по поддержке своего бизнеса во время кризиса, ставя во главу угла затраты, денежные средства и производительность.

Кроме того, более 80% опрошенных финансовых директоров также рассматривают трансформационные изменения, например, в своей организации, в области цифровых технологий или инноваций, как стратегическую возможность. Экономические последствия коронавируса требуют от корпоративных лидеров действовать сразу в нескольких направлениях: удовлетворение потребностей сотрудников, обеспечение стабильности бизнеса, постоянный анализ меняющегося делового и социального контекста и подготовка компании к успешной работе в новой реальности [2].

В целом, согласно результатам исследования, российский бизнес рассчитывает достичь докризисных показателей развития не ранее, чем к концу декабря 2020 года. Тем не менее, по самым оптимистичным прогнозам участников рынка, российская экономика не начнет полного восстановления в 2020 году.

С усложнением и изменчивостью окружающей среды кризисы, с которыми сталкиваются компании и менеджмент, становятся все более частыми и серьезными. Закрытие предприятий, социальное отчуждение и даже закрытие школ, объявленное 26 марта 2020 года (Организация Объединенных Наций, Таиланд, 2020) в связи с распространением коронавируса COVID-19, проверили готовность кризисных протоколов. Исторически кризисы были редкими рисками, которые считались маловероятными, но имели очень высокие последствия, например, события 11 сентября 2001 года, вспышки пандемии атипичной пневмонии и H1N1 в 2003 и 2009 годах, соответственно, цунами в Индийском океане в 2004 году, от которого пострадали Таиланд и ряд других стран, ураган «Катрина» в 2005 году, извержение вулкана в Исландии в 2010 году и облако пепла над Европой, землетрясение Тохоку в восточной Японии в 2011 году и 11 так далее.