Реферат на тему Методы принятия решений в группе

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

РАЗДЕЛ 1. МЕТОДЫ
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В ГРУППЕ. 4

ВЫВОДЫ.. 13

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ
ЛИТЕРАТУРЫ.. 15

Введение:

Несколько человек работают вместе для достижения
результатов, которых одному человеку было бы невозможно достичь при больших
усилиях. К. Маркс в свое время утверждал, что простой социальный контакт
создает стимулирующий инстинкт и повышает эффективность отдельных работников.
Психологи и практики давно поняли, что некоторые проблемы решаются лучше при
совместной работе, чем при индивидуальном решении, и что группы совершают
меньше индивидуальных ошибок и быстрее решают проблемы. Это объясняется
повышенной сенсорной стимуляцией, само присутствие других людей, работающих бок
о бок над одной и той же задачей, активизирует человека и положительно влияет
на производительность. Это явление известно в психологии как "эффект
социальной фасилитации". Его суть заключается в том, что присутствие
других людей облегчает и способствует поведению индивида.

Цель: изучение методов принятия решений в группе,
выявление особенностей процесса принятия решений в группе.

Задачи: определить сущность групповых решений и их
особенности; проанализировать методы принятия решений в группе.

Объект: процесс принятия решений в группе.

Предмет: методология инструментария принятия решений в
группе.

Действительно, принятие решений — одна из ключевых
функций лидеров, а организация групп для принятия таких решений — особенно
сложная функция. Этот вопрос особенно важен в наше время, когда групповая
деятельность все чаще присутствует во многих сферах социальной организации. Не
только в социальной и управленческой психологии, но и в повседневной практике
разработаны различные методы группового принятия решений, и задача науки —
использовать весь их потенциал и оценить их эффективность и применимость в различных
конкретных ситуациях. [1]

Заключение:

При групповом подходе к принятию решений руководитель, на
каком бы уровне он ни находился, привлекает сотрудников. В этом случае старший
менеджер, ответственный за принятие решения, делегирует свои полномочия
(ответственность за принятие решения) на низший уровень управления. Такой
подход не позволяет старшим менеджерам увязнуть в решении мелких повседневных
вопросов. Главное преимущество такого подхода заключается в том, что
ответственность и полномочия передаются тем, кто находится ниже по иерархии.
Предоставление работникам возможности участвовать в принятии решений напрямую
затрагивает их интересы, что повышает эффективность решения.

Экспериментальные исследования сравнительного отношения к
риску, когда индивидуумы и группы принимают решения об одной и той же задаче,
показали, что группы гораздо охотнее идут на риск, чем индивидуумы. Это
объясняется несколькими причинами: распределением ответственности за исход
рискованных действий между членами группы; стремлением следовать за лидером в
его выборе; нежеланием казаться более осторожным, чем другие, и т.д. Однако
качество групповых решений не всегда превосходит качество индивидуальных решений.
В некоторых случаях может оказаться, что выбор группы не соответствует ни
одному из индивидуальных решений. Интересы отдельных людей иногда не совпадают
с требованиями группы. И если речь идет о полезности риска для группы, то
решение должно приниматься на основе коллективной потребности.

Групповое решение обычно лучше, чем индивидуальное, если
у членов группы нет опыта принятия индивидуальных решений. С другой стороны,
опыт принятия групповых решений повышает качество индивидуальных решений.
Исследования также показывают, что преимущества группового принятия решений
тесно связаны с типом решаемой проблемы. Оно наиболее эффективно для задач,
которые трудно формализовать, а также для задач, требующих большого опыта от
лица, принимающего решение. При организации коллективного выбора способа действий,
особенно в условиях риска, необходимо учитывать вероятность значительных
отклонений между принятыми групповыми решениями и возможными оптимальными
решениями. Причинами этих отклонений могут быть отсутствие индивидуального
мнения членов группы, необъективный отбор информации, необоснованный оптимизм и
т.д. Чтобы устранить это, необходимо создать и поддерживать рабочую атмосферу и
климат свободного обмена мнениями в коллективе, независимо от ранга и
авторитета. Только в таких условиях можно надеяться, что "два ума"
лучше, чем один.

Существуют следующие методы выработки окончательного
решения группы:

— "консенсус" — путем открытого обсуждения
первоначальных индивидуальных вариантов вырабатывается единое групповое
решение;

— диалектика" — обсуждаются не варианты, а факторы,
которые их определяют;

— диктатура" — обсуждение заканчивается выбором
участника, мнение которого становится мнением группы;

— Метод "Дельфи" — многократное, анонимное и
изолированное выражение и обсуждение мнений в письменной форме. За несколько
раундов, как правило, удается прийти к общему решению;

— метод "коллектива" — усреднение результата,
исключающее любое индивидуальное влияние.

Фрагмент текста работы:

РАЗДЕЛ 1. МЕТОДЫ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ В
ГРУППЕ Классическое исследование, проведенное Рингельманом в
начале XX века, показало, что при переходе от индивидуальной работы к групповой
эффективность индивидуума значительно снижается. Сравнивая результаты отдельных
людей и групп в эксперименте с поднятием тяжестей на блоках, он обнаружил, что
группа из трех человек могла совместно достичь того же усилия, которое 2,5
человека делали индивидуально. Напротив, группа из восьми человек совместно
достигла работы, которую четыре испытуемых выполнили индивидуально. Общие
данные ряда исследований показали почти линейную зависимость между группами от
двух до восьми человек с уменьшением среднего индивидуального усилия.

Авторы считают, что катастрофическое падение
индивидуальной эффективности при групповой работе связано с потерей
координации. Более позднее и более точное исследование влияния группового
участия на индивидуальную активность в целом подтвердило данные Рингельмана,
хотя потери были несколько меньше, и подтвердило существование так называемого
"эффекта социального бездельника", то есть эффекта снижения
индивидуальных усилий при групповой работе по сравнению с индивидуальными
усилиями. Этот эффект обычно объясняется потерей координации, потерей мотивации
или тем и другим вместе. [2]

Однако, помимо "количественных" потерь,
групповая деятельность часто приводит к "качественным" потерям из-за
совместного принятия решений. Любопытно, что на низкое качество совместных
решений влияет уровень сплоченности группы. Попытка подавить собственное мнение
во имя групповой гармонии может привести к серьезным ошибкам. Ирвин Дженис
называет это явление "фрагментарным мышлением". Это стиль мышления,
который возникает, когда группа сплоченных людей настолько стремится достичь
консенсуса, что отказывается оценивать реалистичные альтернативные варианты
действий. Симптомы "фрагментарного мышления".

— Заблуждение о бессмертии — все исследованные группы
были чрезмерно оптимистичны и неспособны обнаружить признаки опасности.

— Непоколебимая вера в групповую этику — члены группы
верят в присущие группе добродетели и отвергают любые обсуждения морали и
нравственных принципов.

— Рационализация — группа справляется с трудностями,
коллективно оправдывая свои решения, и все инициативы становятся актами
самозащиты и самооправдания.

— Стереотипное представление о противнике — противник
воспринимается как слишком злобный, чтобы с ним можно было договориться, или
слишком слабый и иррациональный, чтобы защититься от запланированных действий
противника.

— Давление сверстников — те, кто ставит под сомнение идеи
и планы группы, получают отпор и часто подвергаются насмешкам, которые могут
ранить человека.

— Самоцензура — Из-за консенсуса в группе члены
предпочитают скрывать или игнорировать свои собственные проблемы.

— Иллюзия единодушия — самоцензура и конформизм
препятствуют разрушению консенсуса, создавая иллюзию единодушия. Кажущийся
консенсус подтверждает правильность решения группы.

— Защитные меры — Некоторые члены группы защищают группу
от информации, которая может вызвать вопросы морали или поставить под сомнение
обоснованность решений группы. [3]

Обобщив практический опыт успешного принятия групповых
решений, Янис дал рекомендации по предотвращению "фрагментации
мышления" отдельного человека в группе:

Будьте беспристрастны — не занимайте безоговорочную
позицию ни по одной из заявленных позиций;

Поощряйте критическую оценку ситуации;

Время от времени разделять группу на более мелкие подгруппы
и затем совместно обсуждать разногласия;

Приветствовать критику со стороны независимых экспертов и
коллег;

Проводить "собрание последнего шанса" для
обсуждения всех оставшихся сомнений перед реализацией решений.