Содержание:

Введение. 2

Основная часть. 3

Заключение. 11

Список литературы.. 12

Введение:

Актуальность темы работы
определяет тот факт, что большинство современных руководителей с готовностью
осознают важность и значимость делегирования полномочий в процессе управления
персоналом.  Однако, когда дело касается
конкретной ситуации, многие сразу стремятся доказать собеседнику (консультанту
или руководителю высшего звена), что механизм делегирования полномочий либо не
работает, либо уж точно не применим к их сфере работы.

Главный аргумент — жалобы
на неквалифицированность подчиненных.  В
результате такого отношения менеджер перегружен оперативными задачами, так что
ему буквально «некогда поднять голову». 
Бизнес не получает стратегического развития, упускаются выгодные
возможности, а за отказ от делегирования полномочий руководитель часто
расплачивается жизнью — своим свободным временем, семейными отношениями и,
наконец, здоровьем.

В результате, хотят они
того или нет, менеджеры просто вынуждены делегировать часть своих полномочий и
функций подчиненным.  Принцип
делегирования полномочий сводится к тому, чтобы менеджер определенного уровня
не опускался до проблем более низкого иерархического уровня, а занимался только
проблемами соответствующей сложности. 
Делегирование полномочий также помогает повысить ответственность
исполнителей за порученную работу, лучше проявлять свои способности и
инициативу, учит сотрудников организации руководствоваться, прежде всего,
целями коллектива, а не только своими. 
служебные и личные интересы. 

Важным преимуществом
делегирования является возникающая возможность выявить у подчиненных при
передаче им дополнительных полномочий, требующих от них более высокой
квалификации и ответственности, задатков для лидерской работы и, если таковые
имеются, их развития.

Заключение:

Делегирование полномочий
является частью жизни организации.

Делегирование — это
организация работы, при которой руководитель распределяет определенные задачи
между подчиненными.  Можно сказать,
по-другому: делегирование — это передача задачи или действия подчиненному,
которая должна выполняться руководителем вместе с необходимыми для этого
полномочиями.

Делегирование абсолютно
необходимо.  Хочет руководитель или нет,
нравится ему это или нет, может он или нет, жизнь заставляет его делегировать
полномочия. 

Почему необходимо
делегирование?  Как минимум по двум причинам:

Ежедневный объем работы,
которую должен выполнять руководитель, всегда превышает его физические и
временные возможности: каждый день он должен делать больше, чем может, и это
нормально.  А распределение дел, заданий своим
подчиненным позволяет руководителю выполнять больший объем работы.

Естественно, подчиненный
умеет делать какую-то работу или справляться с любой задачей лучше, чем
начальник.  Этого не следует бояться, но
следует поощрять и культивировать.  Хороший
руководитель — это не тот, кто может выполнять любую работу лучше своих
подчиненных, а тот, кто руководит так, чтобы каждый подчиненный выполнял свою
работу наилучшим образом.

Итак, делегирование — это
не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда,
позволяющего повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу
руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательное решение,
а именно эта обязанность и делает работника руководителем.

Фрагмент текста работы:

Делегирование — это
передача полномочий другому лицу (обычно от менеджера к подчиненному) для
выполнения определенных действий.  Это
процесс распределения и поручения работы другому человеку. [1] 

Делегирование полномочий
основано на концепции, согласно которой проблемы лучше всего решают люди,
работающие над проблемой самостоятельно, а не какое-то высшее руководство.  Это разумный аргумент, потому что чем выше вы
продвигаетесь в организации, тем меньше вы знаете о рабочих вопросах.

Передача полномочий
осуществляется по решению первого руководителя фирмы.  Это зависит от его решения, на каком этапе и
в какой производственной ситуации делегировать или децентрализовать полномочия.

Делегирование полномочий
тесно связано с делегированием, передачей функций подчиненным и определением
ответственности.

Вопрос о делегировании
полномочий не возникает сам по себе, в связи с необходимостью передачи
дополнительных функций подчиненным.  По
мере роста и развития предприятия руководитель должен делегировать часть работы
и функций нижним уровням.  Чтобы
подчиненные могли эффективно выполнять возложенные на них обязанности, им
необходимо передать дополнительные полномочия. 
Например, если сейчас все производственные проблемы на предприятии
решает заместитель директора по производству, то необходимо передать
соответствующие полномочия по управлению производственным персоналом.  В противном случае заместитель директора по
производству не сможет проводить работы по организации производственного
процесса.  В то же время при
делегировании полномочий ответственность никогда не делегируется.  Директор, передав полномочия по организации
производства своему заместителю по производству, не снимает с себя ответственности
за производственный процесс.  Директор
сохраняет за собой функции контроля производственного процесса и
ответственности.  Ответственности
становится как бы больше, теперь за производственный процесс отвечают еще и
заместитель директора по производству, и директор [1].

Чтобы система управления
работала эффективно, должен быть определенный баланс между функциями,
полномочиями и обязанностями.  При
передаче функций для эффективного выполнения работы следует соответствующим
образом делегировать полномочия.  Если
сотрудник наделен полномочиями (право распоряжаться ресурсами и руководить), то
он должен нести ответственность в рамках делегированных полномочий.

С логической точки зрения
есть 3 способа отдавать приказы:

  — на примере (посмотрите на меня и повторите
мои действия; повторите то, что я делаю на вашем месте и в этой ситуации;
делайте, как я сказал);

  — фиксируя воспоминания о аналогичной работе,
проделанной на том или ином рабочем месте (вспомните, как вы / другой выполняли
эту работу вчера / на том же месте работы);

  — активировав психическое состояние
«специалист-Я» (вы умеете это делать, заказывайте сами).  Этот вариант — делегирование полномочий, то
есть перевод сотрудника в режим самоуправления, при котором команды управления
психологически назначаются руководителем.

Какие проблемы с
делегированием полномочий?

1. Организационная
проблема — определение границ делегирования (то есть какая пропорция прав,
обязанностей и ответственности передается от руководителя конкретному
человеку).  Здесь возможны следующие
варианты:

  — полная передача возможна только в кризисной
ситуации;

  — чрезмерно крупный (с захватом полномочий
вышестоящих должностных лиц или с переходом к уголовным мерам) приводит к
немедленному уничтожению организации;  в
частном случае некомпетентный подчиненный «подставит» лидера (причем оба могут
быть уволены), а грамотный подчиненный «поменяется стульями» с лидером (мы
рассмотрим это на практическом занятии);

Содержание:

Введение. 2

Основная
часть. 4

Заключение. 10

Список
литературы.. 13

Введение:

Коучинг — это один из современных, эффективных,
разнообразных и в то же время щадящих способов развития и обучения
персонала.  Коучинг как менеджмент — это
взгляд на сотрудников как на гигантский ресурс для предприятия.  Коучинг — это процесс партнерства, который
стимулирует мышление и творчество, раскрывает личный и профессиональный
потенциал.  Процесс обучения и развития
персонала преследует конкретную цель — раскрытие их профессионального
потенциала.

Коучинг — это искусство создания среды, которая способствует
движению человека к желаемым целям, способствует производительности, обучению и
развитию человека.  Задача данного
тренинга — достичь важных и необходимых для человека целей, повысить
эффективность планирования, задействовать имеющийся потенциал, развить ценные
способности и навыки, овладеть ведущими стратегиями достижения
результатов.  Философия коучинга основана
на следующих трех постулатах:

  — Осведомленность —
основа качественных изменений в жизни;

  -Ответственность за
свой жизненный выбор;

  -Вера в безграничные
возможности человека.

Эти тезисы философской направленности коучинга помогают
понять, насколько эффективным может быть коучинг в работе с персоналом.

Самое главное в работе с персоналом — раскрыть потенциал
каждого сотрудника и сделать его работу максимально эффективной, стимулируя его
личностный и карьерный рост.

Преимущество коучинга по сравнению с другими методами развития
персонала в том, что сотрудники открывают новые перспективы собственных
возможностей, повышают уверенность в себе. 
Коучинг способен расширить мышление, этот метод способствует поиску
новых инновационных способов принятия решений. 
В отличие от мотивации, коучинг не только стимулирует сотрудника, но и
помогает раскрыть его потенциал как в личной, так и в профессиональной жизни.

Коучинг — это стиль лидерства в трансформированной культуре,
и по мере того, как стили лидерства меняются с направления на коучинг, культура
организации начнет меняться. Коучинговый стиль лидерства характеризуется
партнерством и сотрудничеством.  Когда
лидеры ведут себя как тренеры, иерархия, командование и контроль уступают место
сотрудничеству и творчеству.  Обвинение
уступает место обратной связи и обучению, а внешние мотиваторы заменяются
самомотивацией.  Падение барьеров,
создание команд и изменение больше не страшны, а приветствуются.  Краткосрочные меры по тушению пожара
заменяются долгосрочным стратегическим мышлением. Стиль коучинга приносит
огромную пользу отдельным лицам и организациям.

Лидеры, применяющие стиль коучинга, повышают
самоответственность и веру в своих подчиненных, предоставляя выбор везде, где
это возможно, и обеспечивая хороший баланс поддержки и вызова.  Это снижает стресс для рабочих, которые
чувствуют себя более контролирующими, и для лидера, который больше не чувствует
давления, чтобы дать все ответы и управлять судном. Согласно недавнему
исследованию Conference Board, использование коучинга продолжает расти. 

Организации, лидеры которых применяют коучинговый подход,
развивают и продвигают больше лидеров изнутри, и у них с большей вероятностью
будет запас талантов для немедленного заполнения ролей.  Они обнаружили, что компании больше не
рассматривают коучинг как привилегию для своего высшего руководства, но хотят,
чтобы их более широкая группа сотрудников извлекла выгоду из внутреннего
коучинга, взаимного коучинга и коучингового стиля лидерства.

Фрагмент текста работы:

Коучинг — это непрерывная форма развития на рабочем месте.  Самый эффективный способ расширить охват в
организации — это развитие внутреннего коучингового потенциала и развитие
менеджеров и лидеров в качестве коучей.

Психологический коучинг фокусируется на положительных аспектах
состояния человека, как и положительное консультирование; он не
сосредотачивается на негативных, иррациональных и патологических аспектах
жизни. Коучинг конкретный и целенаправленный. Подобно спортивному коучингу,
психологический коучинг концентрируется на индивидуальных или групповых сильных
сторонах и способностях, которые можно использовать новыми и различными
способами для повышения производительности, улучшения самочувствия, обеспечения
плавных переходов в жизни, решения проблем, достижения целей , становления
более успешным и улучшить общее качество личной и профессиональной жизни [7].

Есть несколько разных типов коучей, например, тренеры для
руководителей, тренеры по здоровью и тренеры по личной жизни. Коучинг
используется в школах, коммерческих организациях, концертных площадках и
программах индивидуального консультирования. Например, инструктор по
оздоровлению в программе оздоровления на рабочем месте может предоставлять
сотрудникам индивидуальные и групповые консультации по контролю веса и давать
им навыки и мотивацию, которые им необходимы для улучшения своего здоровья и
постановки целей по поддержанию более здорового образа жизни. Коучинг
использует положительные ресурсы, такие как надежда, стойкость и оптимизм ,
которые повышают удовлетворенность работой, производительность и преданность
делу на рабочем месте [2].

Тренер — такой же наставник, как и терапевт. В большинстве случаев
коучинг носит краткосрочный характер и состоит из простых, поддерживающих и
основанных на решении вопросов. С правильным тренером вы сможете изучить
способы облегчить стресс, справиться с проблемами, пережить переходные периоды
и сделать более позитивный выбор в личной или профессиональной жизни. Стили
коучинга могут различаться в зависимости от типа требуемого коучинга и от того,
участвуете ли вы в индивидуальном или групповом коучинге. Например, программа
коучинга на рабочем месте может включать как индивидуальные консультации, так и
групповые мероприятия, которые подчеркивают потребности организации, а также
потребности отдельных лиц в группе.

Теория коучинга проста: концентрация на присущих им сильных сторонах
помогает клиентам активно выражать себя и ведет к более аутентичной,
мотивированной и бодрой жизни, полной достижений и успеха. Систематический
обзор исследований, опубликованный в International Coaching Psychology Review,
выявил пять ключевых факторов, определяющих эффективность позитивных коучинговых
отношений. Они включают [6]:

1) Установление и поддержание доверия

2) Понимание и способность коуча управлять эмоциональными реакциями
клиента и проблемами с эмпатией.

3) Двусторонняя связь

4) Способность коуча способствовать обучению и развитию клиента и помогать
ему в достижении целей.

5) Четкий контракт и прозрачный процесс

Поскольку коучинг сам по себе является нерегулируемой сферой, то есть
нет официальных минимальных требований для того, чтобы стать тренером, а также
требований к сертификации или лицензированию, любой может использовать титул и
практиковаться в коучинге. Нелицензированные тренеры могут основывать свои
практики и советы на собственном личном опыте. В то же время многие
лицензированные терапевты, клинические социальные работники и лицензированные
профессиональные консультанты в настоящее время участвуют в коучинге руководителей,
коучинге по здоровью, коучинге по производительности и коучингу по жизни, а
также в обучении других специалистов в области психического здоровья с помощью
различных методов, чтобы они могли стать тренерами конкретные поля.

Квалифицированный специалист в области психического здоровья имеет
преимущество образованияв широком понимании человеческого поведения, а также
клинический опыт, требуемый профессией. Тренеры с различным образованием и
опытом сертифицированы Международной федерацией тренеров на уровне младшего,
профессионального и магистра [10].

Менеджмент — один из важнейших элементов коучинга.  Коучинг, как и менеджмент, ориентирован на
постановку целей.  Для достижения
конкретной цели необходимо проанализировать наиболее оптимальные способы ее
достижения, спланировать определенные шаги и в дальнейшем максимально
эффективно организовать процесс реализации.

Коучинг также можно определить как особый стиль управления, который
представляет собой взаимодействие между менеджером и сотрудниками, ведущее к повышению
эффективности, а также результативности выполнения работы, мотивации и
формированию личной ответственности.  К
преимуществам коучинга можно отнести то, что он может дополнять уже
сформированный стиль лидерства, делая его более эффективным.

Коучинг можно рассматривать как современную технологию управления
персоналом XXI века.  Он направлен,
систематичен и беспристрастен.  В
последнее время в России стало появляться новое направление — управление
персоналом в стиле коучинга.

Активно используется понятие «тренер-лидер».  Тренер-лидер в первую очередь вдохновляет,
мотивирует и ведет переговоры со своими коллегами.  Такой руководитель не заставляет его
работать, подчиненные уважают его и хотят с ним работать.  Атмосфера творчества и интереса к вашей работе
делает вашу компанию более привлекательной для новых сотрудников,
оптимизируется система набора персонала, повышается лояльность клиентов, упрощается
переговорный процесс.

Таким образом, коучинг можно определить как профессиональную помощь
человеку в определении и достижении личных целей.  Какие задачи помогает решать коучинг в
управлении персоналом:

  — профессиональный рост, в том
числе содействие в карьерном росте;

  — индивидуальное развитие
менеджеров, развитие как профессиональных, так и эмоциональных компетенций;

  — навыки тайм-менеджмента и
делегирования полномочий;

  — успех в переговорах;

  — развитие лидерских качеств;

  — формирование команды
единомышленников;  командная работа в
формировании стратегии, анализ командного взаимодействия;

  — эффективное межличностное
общение.

Таким образом, коучинг способен повысить уровень межличностных
отношений в команде, помогает более эффективно разрешать конфликты, а также
коучинг улучшает взаимодействие между руководителями и подчиненными.

Согласно опросу, проведенному Институтом лидерства и менеджмента, 80
процентов компаний используют коучинг как метод развития своих менеджеров.
Компании всех форм и размеров могут использовать коучинг, чтобы побудить своих
сотрудников оттачивать свои коммуникативные и межличностные навыки, развивать
свои лидерские навыки, более эффективно справляться с конфликтами и узнавать,
как мотивировать своих сотрудников. Осознание преимуществ метода коучинга в
развитии менеджмента является важным знанием для любого владельца бизнеса,
думающего о внедрении программы коучинга.

Хотя организации часто рекомендуют или предписывают коучинг, многие
сотрудники предпочитают «нанимать» наставника или наставника для своего личного
развития. Тренеры помогают людям сформулировать личные и профессиональные цели.
Преимущества коучинга как инструмента личного развития подкрепляются ролью
коуча как непредвзятого проводника, помогающего сотрудникам понять и изменить
модели, которые мешают им достичь своих целей [3,c.90].

Поток талантов — это набор сотрудников, из которых старшие менеджеры и
владельцы бизнеса могут привлекать и продвигать новых менеджеров среднего
звена. Коучинг играет важную роль в обеспечении потока талантов. Преимущества
коучинга для конвейера заключаются в способности коучинга помочь повысить
производительность и подготовить потенциальных менеджеров к решению сложных
задач их работы. Роль коучинга в этом отношении различается в зависимости от
того, используется ли внутренний или внешний коучинг. Внутренние коучи — это в
первую очередь владельцы бизнеса или руководители, которые наставляют и
направляют новых менеджеров, обучая их практическим навыкам на рабочем месте.
Внешние коучи привлекаются в качестве консультантов, чтобы снабдить кадровую
базу навыками высокого уровня, такими как методы ведения переговоров и общения.
Идея состоит в том, что эти навыки будут особенно полезны менеджерам, давая им
конкурентное преимущество [4].

Содержание:

Введение. 2

Основная
часть. 3

Заключение. 11

Список используемой литературы.. 13

Введение:

Актуальность темы
исследования обусловлена ​​тем, что метод опроса в целом и метод анкетирования
в частности можно рассматривать как один из наиболее распространенных способов
получения информации о предметах респондентов опроса. 

Актуальность темы исследования
обусловлена ​​тем, что для подавляющего числа предприятий рано или поздно
встает задача аттестации персонала.  При
выборе методов сертификации персонала важно не упускать из виду ее цели, а
именно: оценку эффективности работы сотрудников и их соответствия занимаемой
должности, а также выявление перспективных сотрудников для их обучения и
продвижения по службе.

К методу опроса
исследователь обращается тогда, когда ему  
необходимо   получить   информацию  
от   людей   об  
их   мнениях, знаниях, оценках   чего-либо, целях, или   о  
чём-то   ином,   в  
зависимости   от   задачи исследования. Во всех подобных
случаях именно респонденты выступают в роли уникального источника информации,
который не может быть заменен никаким другим. Точные знания, основанные на
опытных данных об обществе как целостной социальной системе, позволяют
исследователю узнать законы развития общества, помогают определить свое место в
обществе и соответствующие виды поведения.

Объектом исследования
является система оценки персонала на предприятиях.

Предмет исследования —
анкетирование как метод оценки персонала.

Цель исследования —
рассмотреть анкету как эффективный метод оценки персонала на предприятии.

Заключение:

Теоретический анализ для
изучения аспектов разработки и интерпретации анкетирования позволяет сделать
следующие выводы.

Анкета — это инструмент
исследования, состоящий из серии вопросов с целью сбора информации от
респондентов.  Анкеты можно рассматривать
как своего рода письменное интервью.  Их
можно проводить лично, по телефону, через компьютер или по почте.

Анкеты предоставляют
относительно дешевый, быстрый и эффективный способ получения большого
количества информации от большой выборки людей.

Данные могут быть собраны
относительно быстро, потому что исследователю не нужно будет присутствовать при
заполнении анкет.  Это полезно для
больших групп населения, когда интервью нецелесообразно.

Однако проблема с
анкетами заключается в том, что респонденты могут лгать из-за социальной
желательности.  Большинство людей хотят
создать позитивный образ самих себя и поэтому могут лгать или искажать правду,
чтобы хорошо выглядеть, например, ученики будут преувеличивать
продолжительность повторения.

Анкеты могут быть
эффективным средством измерения поведения, отношения, предпочтений, мнений и
намерений относительно большого числа испытуемых, более дешевым и быстрым, чем
другие методы.

Часто в анкете
используются как открытые, так и закрытые вопросы для сбора данных.  Это полезно, поскольку означает, что можно
получить как количественные, так и качественные данные.

Закрытые вопросы
структурируют ответ, позволяя только те ответы, которые попадают в заранее
определенные категории.

Данные, которые можно
поместить в категорию, называются номинальными данными.  Категория может быть ограничена двумя
вариантами, т. Е. Дихотомическими (например, «да» или «нет», «мужской» или
«женский»), или включать довольно сложные списки альтернатив, из которых
респондент может выбрать (например,  ,
политомный).

Они могут быть
экономичными.  Это означает, что они
могут предоставлять большие объемы исследовательских данных при относительно
небольших затратах.  Таким образом, можно
получить большой размер выборки, которая должна быть репрезентативной для
генеральной совокупности, из которой исследователь может затем сделать
обобщение.

Респондент предоставляет
информацию, которую можно легко преобразовать в количественные данные
(например, подсчитать количество ответов «да» или «нет»), что позволяет
проводить статистический анализ ответов.

Вопросы
стандартизированы.  Всем респондентам
задаются одни и те же вопросы в одном и том же порядке.  Это означает, что анкету можно легко
воспроизвести для проверки ее надежности. 
Таким образом, второй исследователь может использовать анкету для
проверки согласованности результатов.

Открытые вопросы
позволяют людям выразить то, что они думают, своими словами.  Открытые вопросы позволяют респонденту
отвечать своими словами настолько подробно, насколько они хотят.

Богатые качественные
данные получены, поскольку открытые вопросы позволяют респонденту уточнить свой
ответ.  Это означает, что исследование
может выяснить, почему человек придерживается определенного отношения.

На сбор данных уходит
много времени.  Респонденту требуется
больше времени, чтобы ответить на открытые вопросы.  Это проблема, поскольку может быть получен
меньший размер выборки.

Фрагмент текста работы:

Основная часть

Анкетирование (от фр.
enquete) — метод получения информации путем письменных ответов респондентов на
систему стандартизированных вопросов предварительно подготовленных бланков —
анкет. Анкетирование относится к группе методов, которая в социологии,
педагогике и психологии носит название «опрос». В эту группу помимо
анкетирования, еще входят интервью и беседа [5,c.214].

При управлении проектами
сбор информации необходим для принятия правильных решений. Есть много способов
получить информацию от разных людей. Большинство менеджеров проектов используют
такие методы, как наблюдение, обсуждение в фокус-группах, семинары и сравнительный
анализ.

Помимо упомянутых выше,
одним из способов получения информации является использование анкет и опросов.
Это письменные наборы вопросов, которые используются в управлении проектами для
сбора большого количества информации от большого количества людей или
респондентов. Это метод группового обсуждения, который используется для
большинства типов аудитории.

Преимущество сбора
информации с помощью анкет и опросов состоит в том, что он быстро
оборачивается. Это также хороший метод для использования, когда респонденты
географически разделены. Это также отличный метод, особенно когда необходим
статистический анализ.

Этот конкретный
инструмент управления проектами очень прост в использовании. Менеджер проекта
обычно отправляет лист бумаги с написанными на нем вопросами, чтобы получить
отзывы от респондентов. После того, как респонденты заполнили необходимую
информацию, следует организовать анкету и опрос.

Анкета может состоять из
трех частей:

1) вступительная часть;

2) основная часть;

3) демографическая
("паспортичка").

В первой части анкеты
нотируется названия организации и учреждения, которое проводит исследования,
объясняется цель исследования, гарантируется анонимность ответов, излагаются
правила заполнения анкеты, подчеркиваются важность и ценность ответов
респондента [8].

В основной части
излагаются вопросы, которые постепенно раскрывают содержание проблемы. Эта
часть анкеты по содержанию наиболее весомая и сложная. Вопросы должны учитывать
психологию респондента. Вопросы выкладывают блоками, в четкой логической
последовательности. Главная цель вопросов анкеты состоит в том, чтобы
заинтересовать респондента, включить его постепенно в процесс сотрудничества с
анкетой. Далее предлагаются вопросы сложные, которые обнаруживают социальные
установки и ориентации респондента, оценки и суждения, имеющие прямое отношение
к основной теме исследования.

В заключительной части
текста анкеты предлагаются наиболее интимные и различного характера контрольные
вопросы, цель которых углубить и уточнить информацию, которая была получена в
ответах на предыдущие вопросы.

С помощью непрерывной
анкеты опрашиваются все сотрудники компании. 
Постоянное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать
работу всей компании в целом.

В рамках выборочного
обследования проводится интервью с одним отделом или определенной категорией
сотрудников.  Выборочное обследование
проводится при необходимости получения оценки работы локальной части
предприятия.

Анкета называется
именной, если каждый респондент указывает в анкете свое имя и фамилию.  Личный опрос необходим при проведении
экспертной оценки деятельности компании, а именно, когда требуется оценка
отдельного персонала.