Реферат на тему Контроль реализации управленческих решений.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2

1. Сущность понятия контроля, его виды 3

2. Характеристика эффективного контроля 7

3. Организация и контроль над выполнением решений в ОАО «РОТ ФРОНТ» 11

Заключение 17

Список литературы 18

Введение:

Контроль признается одной из наиболее важных сфер жизни любого предприятия, способного многократно повысить ее эффективность. Эта функция позволяет не только выявить, но и предупреждать отклонения, ошибки и недостатки, искать новые резервы и возможности. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы или предприятия, а также достижения им намеченных целей, как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

Актуальность данной работы заключается в том, что в зависимости от того, как будет налажен управленческий процесс, зависит стабильность того или иного предприятия.

Иногда руководители предприятий превращают процесс контроля на средство давления и запугивания сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать только негативную реакцию персонала. Эти явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и негативно сказываются на морально — психологическое состояние коллектива, а также эффективности работы самого предприятия.

Степень разработки проблемы. Решением вопросам совершенствования процесса контроля на производстве занимаются многие специалисты экономической области. По данному вопросу написано много трудов таких авторов как: У. Котлер [3], Р. Дафт [2], А.С. Виханский [1].

Объект исследования – теоретические основы систем контроля.

Предмет исследования — механизм функционирования контроля управленческих решений в ОАО «РОТ ФРОНТ».

Целью работы является исследование эффективности контроля выполнения решений.

Заключение:

При оценке роли и места функции контроля и анализа в управлении, следует помнить, что контроль занимает в управленческом цикле последнее место лишь логически, но отнюдь не по значению.

Контроль — это фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в организации.

По-прежнему важно дополнять практический опыт и навыки менеджеров теоретическим способом подготовки, принятия, организации контроля за выполнением управленческих решений, определяющим влиянием менеджера на производственные, экономические и социальные функции организации.

Решение менеджера является формой целенаправленного управленческого воздействия на процессы, происходящие в организации.

Требования к эффективному контролю управленческих решений:

1. Систематизация как постоянный контроль и анализ реальной ситуации.

2. Всеобъемлющий характер — все контрольные службы и все виды деятельности участвуют в мониторинге.

3. Объективность — умелый выбор вопросов для мониторинга на различных уровнях управления.

4. Цель и эффективность контроля. Его акцент на устранение пробелов, которые мешают развитию организации.

Фрагмент текста работы:

1. Сущность понятия контроля, его виды

Существует много определений управляющей функции.

Контроль — это набор действий для мониторинга работы соответствующего объекта управления с целью получения объективной и достоверной информации о состоянии дел; принять меры по предотвращению правонарушений; помочь контролируемой структуре в восстановлении закона и дисциплины; установить причины и условия, способствующие нарушению требований законодательства; принять меры для привлечения виновных к ответственности [6].

Контроль — это процесс достижения целей организации [3].

Контроль — это процесс обеспечения достижения целей организации путем постоянного мониторинга ее деятельности и устранения возникающих пробелов [11].

Контроль — это вид управленческой деятельности, который обеспечивает управление бизнесом подтверждением верности их управленческих решений, а также текущих корректировок, сделанных им [13].

Таким образом, мы можем сформулировать такое определение на основе вышеизложенного: контроль — это не только обнаружение и исправление ошибок, но и меры, которые корректируют средства для достижения целей организации.

Процесс контроля состоит из определения стандартов, фактически достигнутых результатов и внесения корректировок, если полученные результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Менеджеры осуществляют контроль с момента, когда они формулируют цели и задачи, создают организацию. Контроль очень важен для правильного функционирования организации. Без контроля начинается хаос, и уже невозможно объединить деятельность какой-либо группы. Также важно, чтобы цели, планы и структуры организации сами определяли направление своей деятельности, так или иначе, распределяя свои усилия и направляя выполнение работы. Поэтому контроль является неотъемлемой частью сущности любой организации. Это дало П. Дракеру основание заявить: «Контроль и определение направления являются синонимами».

Неопределенность. Планы и организационные структуры — это всего лишь образы того, как лидеры хотели бы видеть будущее. Различные обстоятельства могут помешать осуществлению плана. Изменения в законах, социальных ценностях, технологиях, условиях конкуренции и других экологических переменных могут трансформировать планы, которые вполне реальны на момент их формирования, через некоторое время становятся несколько недоступными.

Другим фактором неопределенности, который постоянно существует в управлении, являются люди, которые выполняют большую часть работы в любой организации. Люди не являются компьютерами, они могут быть запрограммированы для выполнения задачи с абсолютной точностью. Трудно предсказать реакцию работников на введение новых инструкций и команд, предоставление дополнительных прав и распределение задач.

Профилактика кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации в организации, переплетаются (если не исправлены вовремя) с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения человека. Вероятность этого в организации очень велика из-за высокой степени взаимозависимости деятельности.

Функция контроля — это характеристика управления, позволяющая выявлять проблемы и соответствующим образом корректировать деятельность организации до того, как проблемы станут кризисными.

Одна из наиболее важных причин осуществления контроля заключается в том, что любая организация безоговорочно обязана своевременно исправлять и исправлять свои ошибки, если они препятствуют достижению целей организации [7].

Поддержка успеха. Важный и позитивный аспект контроля, обеспечивает всестороннюю поддержку всего, что успешно в организации. Сравнивая фактические результаты с ожидаемыми, то есть, отвечая на вопрос «насколько мы продвинулись в достижении наших целей?», Руководство организации может определить, где организация имеет успешно или не удалось. Важным аспектом контроля является определение направления деятельности организации, чтобы эффективно способствовать достижению ее общих целей.

Объем контроля. Одна из наиболее важных особенностей контроля, которую необходимо учитывать, прежде всего, заключается в том, что контроль должен быть полным.

Контроль является фундаментальной частью процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивация не могут считаться полностью изолированными от контроля. Действительно, почти все эти процессы являются неотъемлемой частью общей системы управления в конкретной организации. Типы контроля (предварительный, текущий, итоговый) имеют одну и ту же цель: помочь обеспечить, чтобы фактические результаты были максимально похожи на требуемые.

Некоторые из наиболее важных элементов управления конкретной организацией могут быть скрыты среди других функций управления. Например, хотя планирование и создание организационных структур иногда связаны с процедурами контроля, они, как таковые, допускают предварительный контроль над деятельностью организации. Этот тип контроля является предварительным, потому что он вмешивается до фактического начала работы. Обычно это осуществляется в форме конкретных политик, процедур и правил. Правила и руководства предназначены для обеспечения выполнения планов; Строгое соблюдение — это способ гарантировать, что работа движется в заданном направлении.

В организациях предварительная проверка применяется к трудовым, материальным и финансовым ресурсам [7].

Содержание:

Введение. 3

1 Роль компетенций в контроле реализации управленческих решений. 4

2  Контроль
реализации управленческих решений на основе компетенций: модель, оценка, подходы, этапы.. 9

Заключение. 21

Список
литературы.. 23

Введение:

В начале 2000-х годов
профессиональные сообщества спорили о том, что важнее для успешной деятельности
руководителя либо подчиненного  –
профессиональные или управленческие компетенции. Уже тогда эксперты склонялись
к тому, что чем выше уровень руководителя в иерархии, тем сильнее должен быть
уровень его управленческих компетенций. Умение планировать, организовывать и
развивать команды намного важнее, чем знание технических аспектов узкой
профессиональной сферы, будь то маркетинг, продажи или производственная сфера.
Собственники и генеральные директора не могли с этим согласиться. Настоящих
экспертов было мало, рынок труда наполнялся неофитами. Поэтому и спорили до
хрипоты. В настоящее время споры поутихли. Коллеги из HR-сферы сошлись на том,
что управленческие компетенции являются максимально важными факторами
успешности руководителя, производительности его команды, прибыли и репутации
компании в целом.

Управленческий контроль в
принятии решений с позиции оценки компетенций — это умение, знание и
способность применять на практике механизмы отслеживания хода выполнения
принятых стратегических решений и оценки достигнутых результатов в ходе их
выполнения. Если в рамках контрольных процедур выявляются серьезные отклонения
от установленного плана, то принимается решение о корректировке целей и задач.
Такой подход и данная компетенция позволяют эффективно осуществлять
деятельность в условиях неопределённости и асимметрии информации, которые
неотъемлемо присутствуют в нашей жизни. Умение разрабатывать систему контроля,
внедрять и оценивать ее эффективность – важные навыки с позиции управленческих компетенций.

Заключение:

В качестве итога можно
отметить, что при любом техническом механизме для сведения издержек к минимуму,
даже если он самый точный, а также при выборе наиболее рационального решения,
право выбора во всех случаях остается за руководством, которое должно учитывать
такой фактор как случайность при каждом решении. Успешность реализации
технологических и информационных новинок, которые призваны свести к минимуму
издержки различного типа при принятии решения — это далекие от совершенства
механизма, если проводить сравнение с развитой интуицией.

Реализация решений конкретно на
примере работы представляет собой — реальную ценность контроль реализации управления на основе компетенций, которая становится очевидной только после
его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы
необходимо в процессе контроля реализации управленческих решений на
основе компетенций эффективно
организовать и мотивировать исполнителей, в частности регулярно использовать обратную
связь (инструмент контроля выполнения решения). После того как
решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и
обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в
период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий
решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель
надеялся получить.

Обратная связь, в результате
исследований данной работы, — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и
после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия,
не допустив значительного ущерба. Общее, характерное для любого процесса
принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений,
используемой в любой организации. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее
решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации,
которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Однако
оценка компетенций в части реализации контроля управленческих решений имеет ряд
проблем в РФ.

Во-первых, несмотря на
то, что от качества управленческих решений зависит эффективность работы
организации, у руководства предприятий нет осознанного понимания необходимости
повышения качества управления. Как правило отсутствует научный подход к
управлению.

Во-вторых, слабо
делегируются полномочия руководителям среднего звена, что связано с недоверием
со стороны высшего руководства, имеющего абсолютные полномочия в принятии
управленческих решений.

В-третьих, как правило,
управленческие решения на предприятиях принимаются спонтанно, хаотично.
Отсутствуют регламенты деятельности. Нет системы контроля процедур, связанных с
принятием управленческих решений. В-четвертых, отсутствует понимание
необходимости сертифицировать систему управления качеством на предприятии, что
воспринимается как формальность и излишние издержки.

В-пятых,
предпринимательские структуры крайне слабо ориентированы на потребности
заказчиков.

В-шестых, организационные
структуры и системы управления в целом слабо адаптируются к изменениям рынка,
что отражается в показателях, характеризующих результаты хозяйственной
деятельности. Качество управленческих решений – это степень соответствия УР
внутренним требованиям (стандартам) организации.

Очерченный круг
проблемных областей качества принятия управленческих решений показывает
сложность и необходимость исследования данного вопроса в дальнейшем. Чему собственно и будут
посвящены дальнейшие работы в ходе изучения дисциплины со смещением в работе акцентов на
принятие стратегических решений.

Фрагмент текста работы:

1 Роль компетенций в контроле реализации управленческих решений Сегодня в организациях, заботящихся о
развитии персонала, во главу угла ставится «Модель управленческих компетенций
на основе реализации управленческих решений» [1].

Профессиональные компетенции
описываются более схематично по конкретным подразделениям. Директор по производству может перейти с
одного места работы на другое и быстро там адаптироваться, если у него будут
хорошо развиты навыки планирования, принятия решений, организации работы в
подразделении и создания команды атмосферного сотрудничества. Тот же, кто
отлично владеет технологией производства вторичной упаковки из экологически
чистого сырья, наизусть знает все бизнес-процессы данного производства, умеет
технически предотвратить возникшие неполадки и знает способы сертификации
сырья, но не умеет делегировать и поэтому торчит все время рядом с наладчиками
и операторами, будет обречен на провал. Потому что без навыков делегирования
невозможно физически внедрить даже самые прогрессивные и полезные технологии. И
наоборот, если у директора все хорошо с делегированием, развита ответственность и ориентация на
результат, он задает правильные вопросы, разбирается в людях, прекрасно
презентует собственные идеи и умеет справляться с сопротивлением, даже если он
пришел на алюминиевое производство с конфетной фабрики, то быстро сможет
применить свои управленческие компетенции, чтобы выдать ожидаемые результаты в
течение короткого времени [2].

Если пригласить экспертов и спросить у них, какие компетенции они
советуют внедрить, так это работать не будет. Предпочитаем использовать метод критических
инцидентов для оценки формирования компетенций как части контроля реализации
управленческих решений.
Он занимает минимум времени, а значит стоит недорого. Но самое главное – он
прекрасно повышает ответственность за внедрение модели.