Реферат на тему Контроль реализации управленческих решений

Содержание:

Введение. 3

1 Роль компетенций в контроле реализации управленческих решений. 4

2  Контроль
реализации управленческих решений на основе компетенций: модель, оценка, подходы, этапы.. 9

Заключение. 21

Список
литературы.. 23

Введение:

В начале 2000-х годов
профессиональные сообщества спорили о том, что важнее для успешной деятельности
руководителя либо подчиненного  –
профессиональные или управленческие компетенции. Уже тогда эксперты склонялись
к тому, что чем выше уровень руководителя в иерархии, тем сильнее должен быть
уровень его управленческих компетенций. Умение планировать, организовывать и
развивать команды намного важнее, чем знание технических аспектов узкой
профессиональной сферы, будь то маркетинг, продажи или производственная сфера.
Собственники и генеральные директора не могли с этим согласиться. Настоящих
экспертов было мало, рынок труда наполнялся неофитами. Поэтому и спорили до
хрипоты. В настоящее время споры поутихли. Коллеги из HR-сферы сошлись на том,
что управленческие компетенции являются максимально важными факторами
успешности руководителя, производительности его команды, прибыли и репутации
компании в целом.

Управленческий контроль в
принятии решений с позиции оценки компетенций — это умение, знание и
способность применять на практике механизмы отслеживания хода выполнения
принятых стратегических решений и оценки достигнутых результатов в ходе их
выполнения. Если в рамках контрольных процедур выявляются серьезные отклонения
от установленного плана, то принимается решение о корректировке целей и задач.
Такой подход и данная компетенция позволяют эффективно осуществлять
деятельность в условиях неопределённости и асимметрии информации, которые
неотъемлемо присутствуют в нашей жизни. Умение разрабатывать систему контроля,
внедрять и оценивать ее эффективность – важные навыки с позиции управленческих компетенций.

Заключение:

В качестве итога можно
отметить, что при любом техническом механизме для сведения издержек к минимуму,
даже если он самый точный, а также при выборе наиболее рационального решения,
право выбора во всех случаях остается за руководством, которое должно учитывать
такой фактор как случайность при каждом решении. Успешность реализации
технологических и информационных новинок, которые призваны свести к минимуму
издержки различного типа при принятии решения — это далекие от совершенства
механизма, если проводить сравнение с развитой интуицией.

Реализация решений конкретно на
примере работы представляет собой — реальную ценность контроль реализации управления на основе компетенций, которая становится очевидной только после
его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы
необходимо в процессе контроля реализации управленческих решений на
основе компетенций эффективно
организовать и мотивировать исполнителей, в частности регулярно использовать обратную
связь (инструмент контроля выполнения решения). После того как
решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и
обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в
период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий
решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель
надеялся получить.

Обратная связь, в результате
исследований данной работы, — это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и
после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия,
не допустив значительного ущерба. Общее, характерное для любого процесса
принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений,
используемой в любой организации. Если проблемная ситуация не так очевидна, а ее
решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации,
которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.

Однако
оценка компетенций в части реализации контроля управленческих решений имеет ряд
проблем в РФ.

Во-первых, несмотря на
то, что от качества управленческих решений зависит эффективность работы
организации, у руководства предприятий нет осознанного понимания необходимости
повышения качества управления. Как правило отсутствует научный подход к
управлению.

Во-вторых, слабо
делегируются полномочия руководителям среднего звена, что связано с недоверием
со стороны высшего руководства, имеющего абсолютные полномочия в принятии
управленческих решений.

В-третьих, как правило,
управленческие решения на предприятиях принимаются спонтанно, хаотично.
Отсутствуют регламенты деятельности. Нет системы контроля процедур, связанных с
принятием управленческих решений. В-четвертых, отсутствует понимание
необходимости сертифицировать систему управления качеством на предприятии, что
воспринимается как формальность и излишние издержки.

В-пятых,
предпринимательские структуры крайне слабо ориентированы на потребности
заказчиков.

В-шестых, организационные
структуры и системы управления в целом слабо адаптируются к изменениям рынка,
что отражается в показателях, характеризующих результаты хозяйственной
деятельности. Качество управленческих решений – это степень соответствия УР
внутренним требованиям (стандартам) организации.

Очерченный круг
проблемных областей качества принятия управленческих решений показывает
сложность и необходимость исследования данного вопроса в дальнейшем. Чему собственно и будут
посвящены дальнейшие работы в ходе изучения дисциплины со смещением в работе акцентов на
принятие стратегических решений.

Фрагмент текста работы:

1 Роль компетенций в контроле реализации управленческих решений Сегодня в организациях, заботящихся о
развитии персонала, во главу угла ставится «Модель управленческих компетенций
на основе реализации управленческих решений» [1].

Профессиональные компетенции
описываются более схематично по конкретным подразделениям. Директор по производству может перейти с
одного места работы на другое и быстро там адаптироваться, если у него будут
хорошо развиты навыки планирования, принятия решений, организации работы в
подразделении и создания команды атмосферного сотрудничества. Тот же, кто
отлично владеет технологией производства вторичной упаковки из экологически
чистого сырья, наизусть знает все бизнес-процессы данного производства, умеет
технически предотвратить возникшие неполадки и знает способы сертификации
сырья, но не умеет делегировать и поэтому торчит все время рядом с наладчиками
и операторами, будет обречен на провал. Потому что без навыков делегирования
невозможно физически внедрить даже самые прогрессивные и полезные технологии. И
наоборот, если у директора все хорошо с делегированием, развита ответственность и ориентация на
результат, он задает правильные вопросы, разбирается в людях, прекрасно
презентует собственные идеи и умеет справляться с сопротивлением, даже если он
пришел на алюминиевое производство с конфетной фабрики, то быстро сможет
применить свои управленческие компетенции, чтобы выдать ожидаемые результаты в
течение короткого времени [2].

Если пригласить экспертов и спросить у них, какие компетенции они
советуют внедрить, так это работать не будет. Предпочитаем использовать метод критических
инцидентов для оценки формирования компетенций как части контроля реализации
управленческих решений.
Он занимает минимум времени, а значит стоит недорого. Но самое главное – он
прекрасно повышает ответственность за внедрение модели.