Содержание:

Введение:

Заключение:

Созданная почти 29 лет назад (25 ноября 1991 года)
вертикально-интегрированная бизнес-модель компании ПАО «Лукойл» показала
устойчивость к самым негативным проявлениям рыночной и финансовой
нестабильности. Пройдя через непростое время гипернфляции и ограничения
экспорта из Российской Федерации в 1993-1994 годах, дефолта по базовым типам
ценных бумаг 1998 года, экономического кризиса в мире 2008-2009 года и текущего
кризиса на рынках сырья 2014-2015 годов компания смогла приумножить собственные
капиталы, образовав добавленную стоимость для акционеров и других
заинтересованных лиц. Замкнутый производственный цикл, начиная от разведочных
работ и заканчивая удовлетворением спроса взыскательных клиентов, позволяет ПАО
«Лукойл» снизить риски, уменьшить межсегментные затраты и сократить зависимость
от внешней бизнес — среды.

ПАО «Лукойл» представляет
собой одну из крупнейших вертикально интегрированных компаний в мире в
нефтегазовой сфере, на долю которой приходится около 2% мировой добычи нефти и примерно
1% доказанных запасов углеводородов.

Стратегический план —
план, позволяющий планировать с позиции грядущего дня, — адаптивный процесс, при
котором наблюдается постоянная корректировка решений в управленческой сфере и контроль
за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования нужно четкое
представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды компании. Для
этого в больших организациях формируют информационные системы, данные которых
оцениваются благодаря системному анализу.

Стратегическое планирование
– это процесс реализации систематизированных и взаимосвязанных работ по
определению целей и направлений работы предприятий на долгий срок.

Стратегическое планирование
— это звено, с помощью которого можно вытянуть всю цепь организаций, включая средние
и малые фирмы. Основное — применять его последовательно, сообразуясь как с внешними
обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом не
стоит забывать, что фирмы не существуют вне экономики и определяют ее
состояние. И экономика в свою очередь предъявляет к организациям серьезные требования.
Будущее любого предприятия напрямую зависит от того, насколько адекватно отвечают
его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и верно ответить на данные
запросы, и есть основная задача фирм и, в то же время гарантия их преуспевания.

В результате
проделанной работы мы исследовали ключевые PR-стратегии
нефтегазовых компаний на примере ПАО «Лукойл». Несмотря на ряд устоявшихся теорий в отношении интернационализации
и вертикальном управлении российских нефтяных компаний мало данных о логистики
и цепочки поставок, которые необходимы для расширения данных компаний на
мировой рынок.

Мы
сосредоточились на внешних операциях, чтобы рассмотреть интернационализацию
российских нефтяных организаций, а также определить основную логистику цепочки
поставок, которые влияют на процесс принятия решений интернационализации и
вертикального управления.

Мы достигли
главной цели реферата, которая заключалась в том, чтобы рассмотреть ключевые PR-стратегии
ПАО «Лукойл» и оценить
их эффективность, путем сравнивания показателей за разные периоды
функционирования компании.

Мы достигли
целей, заявленных в начале исследования:

—
продемонстрировали особенности процесса интернационализации российских нефтяных
компаний и поняли, какие основные факторы логистики, и цепочки поставок влияют
на процесс интернационализации;

— указали
основные факторы логистики и цепочки поставок, которые влияют на выбор
потенциального рынка для интернационализации;

—
сформулировали управленческие последствия для компаний, работающих в этой
отрасли;

— выявили
основные PR-стратегии;

— оценили эффективность выявленных PR-стратегий.

Проведенный анализ деятельности
пиар — службы на примере компании «Лукойл» показал, что в наше время
эффективная пиар-служба является одним из основных компонентов успешной работы
любой компании, независимо от ее размеров, а особенно такой крупной как «Лукойл».

Вертикально-интегрированный
и территориально-распределенный характер работы данной компании, огромный
масштаб и воздействие, которое оказывает деятельность корпорации такого уровня
в государстве и социуме определяет значимость деятельности пиар — подразделения
по построению коммуникаций и созданию благоприятного имиджа компании в глазах
общественности.

Таким
образом, можно сделать вывод, что роль пиар — службы компании и высокий уровень
профессионализма ее работников невозможно переоценить, если компания имеет
стратегические планы на долгий срок и стремится удержать прочные позиции на
рынке.

Фрагмент текста работы:

1 PR-стратегии
нефтегазовых компаний

1.1 Интернационализация нефтяных компаний

Наверное, ключевой PR-стратегией
нефтегазовых компаний является интернационализация данных компаний, так как
экспорт нефти приносит огромные доходы нашей стране. Поэтому необходимо
налаживать связи за границей в этой сфере.

В данной главе в основном будет рассмотрена научная точка зрения развития
рыночной экономики. Как нам всем известно, в Российской Федерации экспорт нефти
является одним из основных и главных видов экономической деятельности. Портер
предполагает, что фирмы в данной отрасли практически ничем не отличаются друг
от друга по структуре и добыче ресурсов, поэтому логично проводить анализ,
опираясь на ресурсы. Как говорит Камберленд, ресурсная теория смотрит на
предприятие как на уникальный набор действий с конкретными ресурсами и
возможностями, которые очень важны для расширения и переориентации сбыта компании.
Стратегия интернационализации зависит от его активов и возможностей. Компания
должна учитывать свои особенности ресурсы и спрос на рынке, на который она
планирует выйти в дальнейшем. По словам Ротаермеля, точка зрения опирается на
ресурсы (RBV) — это основа, которая рассматривает ресурсы в качестве основных
критериев оценки фирмы.

Если ресурс показывает VRIO (ценность, редкость, подражательность,
организация), ресурс позволяет фирме получить и сохранить конкурентное
преимущество. RBV — это способ, с помощью которого достигается конкурентное
преимущество за счет ресурсов (материальные или нематериальные).

Два критических предположения о RBV заключаются в том, что ресурсы должны
быть неоднородными и неподвижными:

— компетенции, возможности и другие ресурсы, должны отличаться между
компаниями.

— возможности и ресурсы не являются мобильными и не перемещаются от
компании к компании, по крайней мере, в краткосрочный период времени.

За последние годы написано много литературы о стратегии ресурсов. Почти
во всей литературе ресурсы представляют собой основной драйвер прибыльности и
как следствие этого основное стратегическое преимущество. Этот переход к
ресурсному виду стратегии произошел недавно. В случае российских нефтегазовых
компаний, развиваясь, компании должны приобретать, развивать и модернизировать
свои ресурсы и возможности, если они хотят продолжать расти не только на
внутреннем рынке, но и на международном.

С точки зрения ресурсов, инновации приходят не просто от сканирования
внешней среды для возможностей роста, но и от взгляда внутрь. Более того, RBV
учитывает не только ресурсы, которыми обладает компания, но также знания и
процессы обучения для создания конкурентного преимущества. Другими словами,
стратегия View, которая основывается на ресурсах и представляет собой ценность
нематериальных ресурсов и знаний, для получения конкурентного преимущества. Наконец,
на основе ресурсов View рассматриваются факторы, которые определяют
вертикальное управление фирмы. RBV рассматривает границы фирмы, рост, решения о
расширении и переориентации рынка сбыта как главных факторов влияющих на
конкурентные преимущества фирмы[1].