Реферат на тему Имаи Масааки — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
ГЛАВА 1. СИСТЕМА LEAN – КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ 4
1.1 Сущность системы «бережливое производство» 4
1.2 Имаи Масааки — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний 8
1.3 Выводы по главе 1 12
ГЛАВА 2. ВНЕДРЕНИЕ СИСТЕМЫ LEAN НА ПРЕДПРИЯТИИ 14
2.1 Область применения системы Lean 14
2.2 Внедрение инструментов Lean 19
2.3 Выводы по главе 2 24
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25
ГЛОСАРИЙ 28
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ЛИТЕРАТУРНЫХ ИСТОЧНИКОВ 30
СПИСОК РИСУНКОВ 32

Введение:

Актуальность выбранной темы обуславливается простым принципом, которым руководствуется практически каждый предприниматель – при минимальном использовании ресурсов получить максимальные результаты. А если учесть, что существуют невосполнимые ресурсы, то приходится изобретать все новые способы экономии на производстве.
Цель данной работы рассмотрение принципа Кайдзен в качестве ключа к успеху японских компаний. В работе будет рассмотрена не только сама книга «Имаи Масааки — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», но и концепция системы Lean в целом.
Данная тема является известной и изученной. Было выпущено большое количество учебной, менеджерской и производственной литературы на тему бережливого производства.
Объектом исследования является система кайдзен.
Предметом исследования является особенности внедрения принципов кайдзен на предприятиях.
Методом научного исследования в данной работе был выбран анализ отечественных и зарубежных изданий.
В ходе работы рассмотрен ряд задач: сущность системы «бережливое производство», рассмотрена книга «Имаи Масааки — Кайдзен: ключ к успеху японских компаний», проведен анализ области применения системы Lean и особенности ее внедрения на предприятиях.

Заключение:

Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.
Отправная точка бережливого производства — ценность для потребителя. С точки зрения конечного потребителя, продукт (услуга) приобретает действительную ценность только в то время, когда происходит непосредственная обработка, изготовление этих элементов. Cердцем бережливого производства является процесс устранения потерь. Потребителю не нужно чтобы готовый продукт лежал на складе больше, чем это необходимо. Тем не менее, в традиционной системе управления складские издержки, а также все расходы, связанные с переделками, браком, и другие косвенные издержки перекладываются на потребителя.
В соответствии с концепцией бережливого производства всю деятельность предприятия можно классифицировать так: операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции, и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Следовательно, всё, что не добавляет ценности для потребителя, с точки зрения бережливого производства, классифицируется как потери, и должно быть устранено.
В условиях практического внедрения «бережливого производства» особую значимость приобретают вопросы оценки фактического состояния и дальнейшие перспективы использования инструментов «бережливого производства». Поскольку, во-первых, может появиться иллюзия, что на предприятии многое уже сделано, и можно снизить активность по внедрению инструментов и методов бережливого производства, и, во-вторых, каждый следующий шаг по снижению потерь и повышению эффективности предприятия будет требовать более значительных усилий.
Критика бережливости заключается в том, что ее специалисты могут сосредоточиться на инструментах и методологиях, а не на философии и культуре бережливости. Следовательно, необходимо адекватное управление, чтобы избежать неудачной реализации бережливых методологий.
Еще одна ловушка заключается в том, что руководство решает, какое решение использовать, не понимая истинную проблему и не консультируясь с персоналом цеха. В результате, бережливые реализации часто выглядят хорошими для менеджера, но не могут улучшить ситуацию.
Кроме того, многие из популярных бережливых инициатив, исходящих от TPS, являются решениями конкретных проблем, с которыми столкнулась Toyota. Тойота с нежелательным текущим состоянием определила, как будет выглядеть конечное состояние. Благодаря многим исследованиям, разрыв был устранен, что привело к появлению многих инструментов на сегодняшний день. Часто, когда инструмент внедряется за пределами TPS, компания полагает, что решение лежит именно в одной из популярных бережливых инициатив. Инструменты, которые были решением конкретной проблемы для конкретной компании, могут быть не в состоянии применяться точно так же, как это было задумано. Таким образом, решение не соответствует проблеме, и создается временное решение по сравнению с фактической основной причиной.
Философия Lean направлена на снижение затрат при оптимизации и повышении производительности. Картографирование потока создания ценности (VSM) и 5S являются наиболее распространенными подходами, которые компании делают на своих первых шагах, чтобы сделать свою организацию более компактной. Бережливые действия могут быть ориентированы на конкретные логистические процессы или охватывать всю цепочку поставок. Например, вы могли бы начать с анализа SKU (единиц хранения), используя несколько дней, чтобы определить и нарисовать каждый путь SKU, оценив всех участников от поставщиков материалов до потребителя. Проведение анализа разрывов определяет, что компании необходимо предпринять шаги для улучшения потока создания ценности и достижения цели. На основе этой оценки группа по улучшению проводит анализ эффектов режима отказа (FMEA), чтобы выявить и предотвратить факторы риска. Крайне важно, чтобы работники, работающие на переднем крае, были вовлечены в деятельность VSM, поскольку они понимают процесс и могут напрямую повысить эффективность. Хотя воздействие может быть небольшим и ограниченным для каждого бережливого вида деятельности, постепенное внедрение ряда улучшений в цепочке поставок может привести к повышению производительности.
После принятия бережливого подхода менеджеры и сотрудники испытывают изменения. Поэтому, решительные лидеры необходимы, когда вы начинаете скудное путешествие. Есть несколько требований, чтобы контролировать бережливое путешествие. Прежде всего, эксперты рекомендуют, чтобы у организации был свой план бережливости, разработанный бережливым руководством. Другими словами, бережливая команда предоставляет предложения для лидера, который затем принимает фактические решения о том, что следует реализовать. Во-вторых, коучинг рекомендуется, когда организация начинает свой трудный путь. Они передадут свои знания и навыки персоналу цеха, и бережливое внедрение будет гораздо более эффективным. В-третьих, метрики или измерения, используемые для измерения обеднения и улучшения, чрезвычайно важны. Это позволит собирать данные, необходимые для принятия обоснованного решения лидером. Невозможно успешно реализовать бережливое производство без достаточных способностей при измерении процесса и результатов. Чтобы контролировать и улучшать результаты в будущем, нужно видеть и измерять, то есть карту, то, что происходит сейчас.
Бережливое производство отличается от истинной системы Lean. Недавние исследования сообщают о существовании нескольких многих бережливых производственных процессов, но мало действительно бережливых предприятий.

Фрагмент текста работы:

ГЛАВА 1. СИСТЕМА LEAN – КАК ЭФФЕКТИВНЫЙ ИНСТРУМЕНТ ТРАНСФОРМАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
1.1 Сущность системы «бережливое производство»

Бережливое производство или бережливое предприятие, часто просто «система Lean», — это систематический метод минимизации отходов (駄 駄 muda) в производственной системе без ущерба для производительности, что может вызвать проблемы. Lean также учитывает отходы, образующиеся в результате вскрыши (無理 muri) и отходы, возникающие из-за неравномерности рабочих нагрузок (斑 mura). Работая с точки зрения клиента, что потребляет продукт или услугу, «ценность» — это любое действие или процесс, за которые клиент готов был бы заплатить.
Бережливое производство пытается сделать очевидным то, что добавляет ценность, уменьшая все остальное (потому что это не добавляет стоимости). Эта философия управления основана главным образом на производственной системе Toyota (TPS) и была определена как «бережливая» только в 1990-х годах, TPS славится тем, что уделяет основное внимание сокращению первоначальных расходов Toyota на семь единиц повысить общую ценность для клиентов, но существуют разные точки зрения на то, как это лучше всего достигается. Устойчивый рост Toyota, от небольшой компании до крупнейшего в мире автопроизводителя, сосредоточил внимание на том, как он добился этого успеха. [4]
Бережливые принципы вытекают из японской обрабатывающей промышленности. Термин был впервые придуман Джоном Крафчиком в его статье 1988 года «Триумф системы бережливого производства», основанной на его магистерской диссертации в Школе менеджмента Слоана при Массачусетском технологическом институте. Крафчик был инженером по качеству в совместном предприятии Toyota-GM NUMMI в Калифорнии, прежде чем присоединиться к MIT для обучения MBA. Исследования Крафчика были продолжены Международной программой по транспортным средствам (IMVP) в Массачусетском технологическом институте, что изменила мир». Полный исторический отчет о IMVP и о том, как термин «худой» был придуман, дан Holweg (2007). [4]