Содержание:

Введение. 3

1. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИЯМ ГЛОБАЛЬНЫХ
МЕНЕДЖЕРОВ.. 4

2. ХАРАКТЕРИСТИКИ ГЛОБАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ.. 8

Заключение. 11

Список использованной литературы.. 13

Введение:

В
данной работе поднимается актуальная проблема основных требований и
характеристик глобальных менеджеров. В настоящее время в условиях современных преобразований
в социальной среде востребованы руководители нового типа: талантливые,
инициативные, думающие, энергичные, желающие и добивающиеся успеха, готовые
взять на себя ответственность за реализацию намеченных целей, способные
эффективно работать в обстановке экономических кризисов. Глобальные менеджеры
нового типа должны быть профессионалами, которые действуют вместе с
подготовленными для работы в изменившихся условиях людьми, а также привлекают к
управленческому процессу непосредственных участников производства [7].

Целью
данной работы является анализ основных требований, предъявляемых к глобальным
менеджерам и их характеристикам.

Для
достижения данной цели поставлены и последовательно решены следующие задачи:

1.
Исследовать основные требования к компетенциям глобальных менеджеров.

2.
Изучить характеристики современных глобальных менеджеров.

Объектом
исследования в настоящей работе выступает глобальный менеджер.

Предметом
работы является совокупность основных требований, предъявляемых к глобальному
менеджеру, и их характеристики.  

При
написании работы использованы методы анализа, синтеза, сравнения,
абстрагирования, дедукции и индукции.

Данная
работа структурирована на введение, две раздела, заключение, список
использованной литературы.

Заключение:

Для
совершенствования модели компетенций глобальных менеджеров предлагаются
следующие мероприятия:

1.
Необходимо сделать модель компетенций компактной — простой для понимания и
использования.

2.
Исключить компетенции со схожими названиями, пересечениями. Ввести кластеры
компетенций.

3.
Сформулировать поведенческие индикаторы по уровням, чтобы понимать, что же
отличает лучших сотрудников от остальных.

4.
В конечном счете, полученная компетентностная модель должна будет содержать 6-8
компетенций, отличных друг от друга, быть понятной всем и соответствовать штату
работников.

5.
Затем необходимо будет оценить доработанную модель по стандартам качества и
внести коррективы (если необходимо).

После
всего этого необходимо будет разработать комплекс мероприятий по введению и
применению получившейся модели компетенций.

Лица, принимающие управленческие решения, называются
субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы
работников, которые имеют полномочия для принятия решений. В первом случае
говорят об индивидуально принимаемых решениях, во втором о групповом или
коллективном. Каждый из них имеет свои преимущества и недостатки.

Для индивидуальных решении, принимаемых отдельным
субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко
реализуется много новых идей и предложении. Как правило, такие решения требуют
меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на
промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в
процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и
анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые,
оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю
очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более
сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и
разнообразных, нередко специализированных знаний.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее
количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем
привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп
(комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т.д.).

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по
сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное
обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц,
обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы.

Фрагмент текста работы:

1. ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К КОМПЕТЕНЦИЯМ
ГЛОБАЛЬНЫХ МЕНЕДЖЕРОВ

Основные требования к
компетенциям глобальных менеджеров изложены в модели. Структура компетенций глобального
менеджера при этом может выглядеть следующим образом (рис 1.).

Рисунок 1 – Структура
компетенций глобального менеджера

Каждая
компетенция имеет свои собственные индикаторы, то есть стандарты поведения,
которые наблюдаются в действиях человека, обладающего конкретной компетенцией.
Индикаторы могут быть разделены по уровням, что показывает степень владения
компетенцией. Родственные компетенции объединены в кластеры. Все компетенции
вместе образуют модель компетенций – полный набор характеристик, позволяющий
человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности [11].

Существует
много различных подходов и моделей создания компетенций. Одной из самых
известных является модель «Айсберг», разработанная американскими учеными Л. и
С. Спенсеров (рис.2). Данная
модель показывает, что знания и навыки имеют тенденцию быть видимыми и
относительно поверхностными характеристиками людей. Я-концепция, мотивы и
свойства, присущие компетенции, более скрыты, «глубоки» и спрятаны в самой
сердцевине личности. Еще одна не менее известная модель компетенций – целостная
модель. Ее обычно представляют в виде тетраэдра (рис.3), отражающего единство
компетенций и сложность разделения на практике когнитивных, функциональных и
социальных измерений [9].

Рисунок 2 –
Компетентностная модель глобального менеджера по типу Айсберга [8]

Рисунок 3 – Целостная
модель компетенций глобального менеджера

Существует несколько методов
разработки модели компетенций глобального менеджера. Но независимо от
используемого метода алгоритм разработки един. Первое, что необходимо сделать,
— понять, что модель компетенций действительно нужна компании, и затем
определить цели ее построения [13].

Одним из самых сложных этапов
является сбор информации. Существует несколько методов сбора данных: ИПП,
группы экспертов, обзоры (опросники), «экспертные системы», анализ рабочей
задачи/функции и прямое наблюдение. Каждый из них имеет свои плюсы и минусы.