Реферат на тему Этический кодекс организации и его роль в развитии организационной культуры

Содержание:

Введение 2
1. Этический кодекс организации. Как составить этический кодекс компании 3
2. Новый этический кодекс педагога 10
3. Зачем компаниям нужен корпоративный кодекс 11
Заключение 21
Список литературы 25

Введение:

Актуальность. Качество корпоративного управления сегодня является наиболее чувствительной проблемой для многих российских компаний. Часть из них уже сейчас разработали и опубликовали для общественности свои кодексы корпоративного управления.
Эти компании берут на себя обязанности по соблюдению прав акционеров и инвесторов, обязуются быть открытыми для кредиторов, партнеров и клиентов.
Обеспечить высокие стандарты корпоративного управления на практике достаточно трудно. Поэтому, принятие собственного кодекса корпоративного поведения — один из способов обеспечения информационной открытости и публичности компании, для которой соблюдение высоких стандартов корпоративного поведения является средством повышения привлекательности компании.
Первые профессионально-этические нормы были сформулированы в XI–XII веках, в период ремесленного разделения труда. Именно тогда в цеховые уставы был включен ряд требований нравственного характера по отношению как к своей профессии, так и к коллегам по труду. Для ряда профессий такие нормы появились гораздо раньше (например, клятва Гиппократа у медиков). Причина возникновения таких кодексов – необходимость регулирования отношений в рабочем коллективе и выработки у людей профессиональной морали. Каждая профессия предполагает свои требования: этика ученого – это честность, научная добросовестность; работник суда должен быть справедлив, гуманен, верен закону. К требованиям профессиональной этики современного руководителя в любой сфере деятельности стоит отнести умение разговаривать с подчиненными, создавать и поддерживать благоприятный психологический климат в коллективе.
Всем известно, что крупные корпорации, тем более государственные, — далеко не образец менеджмента: им свойственны громоздкость, бюрократизм, недостаточная восприимчивость к инновациям. Система корпоративного управления в России в последние 20 лет пережила несколько трансформаций. В начале 2000-х при высокой концентрации капитала основной проблемой было повсеместное нарушение прав миноритарных акционеров. В середине нулевых многие российские компании, выходившие на зарубежные рынки капитала, перенимали «внешние» атрибуты корпоративного управления, приглашали независимых директоров, повышали прозрачность деятельности. В 2014 году был принят обновленный российский Кодекс корпоративного управления, который в целом соответствует международным стандартам. Одновременно государство стало уделять значительно больше внимания качеству корпоративного управления в госсекторе. Сегодня идет поступательное внедрение принципов корпоративного управления в крупнейших публичных российских компаниях. Вместе с тем традиционные проблемы российской практики корпоративного управления остаются: невысокий уровень прозрачности и качества внутреннего контроля, нарушения прав миноритарных акционеров, в отдельных случаях (вспомним санацию крупных частных банков в 2017 году) — нарушения в отношении одобрения крупных сделок и сделок с заинтересованностью.
Цель – исследовать этический кодекс организации и его роль в развитии организационной культуры.
Задачи:
1. Рассмотреть этический кодекс организации. Как составить этический кодекс компании.
2. Проанализировать новый этический кодекс педагога.
3. Изучить зачем компаниям нужен корпоративный кодекс.

Заключение:

Корпоративный кодекс может и должен стать уникальным документом конкретной организации, который содержит в себя не только стратегическое видение руководства, нормы и ценности организации, но и способы их трансляции рядовым сотрудникам. На сегодняшний день руководство многих крупных российских организаций понимает, что позитивный имидж – способ капитализации.
Инвестируют в того, кому доверяют. И одна из основных инвестиций современного бизнеса – преданность и самоотдача работников организации. Фундаментом лояльности персонала становится корпоративный кодекс. Для того, чтобы кодекс стал действительно работающим, он должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости.
Тенденции в современной корпоративной культуре России
Развитие технологий. Цифровые проекты способствуют формированию современной корпоративной культуры. Президент International Compliance Services Екатерина Пустовалова отмечает, что технологические изменения оказывают серьезное влияние на привычки и образ мыслей.
Повышается общий уровень осведомленности граждан, и они предъявляют более высокие требования к качеству товаров и услуг и репутации компаний. Более того, клиенты ожидают, что, совершая покупку, они становятся сопричастными к добрым делам бренда, если он заботится о природе или оказывает помощь нуждающимся.
Глобализация и конкуренция. В экспортоориентированных отраслях и компаниях с иностранным участием корпоративная культура имеет важное значение. Российские компании, которые хотят выходить на глобальный рынок и сотрудничать с иностранными партнерами, должны выстраивать корпоративную культуру и позиционирование бренда в соответствии с международными стандартами — тогда потребители и бизнес-партнеры будут воспринимать их как надежных поставщиков и компаньонов на долгосрочную перспективу.
Однако в 70% сегментов отечественного рынка работают крупные квазимонопольные компании и госсектор. «В такой системе меньше выражена потребность в людях как таковых, их аутентичности, особых компетенциях», — отмечает Марат Атнашев, ректор бизнес-школы «Сколково». В оставшихся 30% — в первую очередь интернет-трейдинг, банковский сектор, ИТ, телекоммуникации — конкуренция присутствует и корпоративная культура имеет значение. По словам Олега Митасова, директора по корпоративной стратегии в «Ростелекоме», именно конкуренция заставляет компании меняться: их лидеры видят в корпоративной культуре ценный инструмент в борьбе с конкурентами.
Смена поколений и корпоративных ценностей. Участники опроса отметили, что сейчас происходит смена поколений в среднем звене менеджеров. Некоторые из респондентов отметили также необходимость заполнить «идеологический вакуум», образовавшийся на месте прежних советских систем ценностей. По словам HR-директора в Tele2 Елены Ивановой, новому поколению недостаточно просто повесить плакат на стену и позвать за собой. Молодым сотрудникам важно быть аутентичными, их интересует свобода, возможность выбора, честное отношение к себе со стороны общества, работодателя и руководителя. Они быстро видят разницу между декларируемыми ценностями и реальной ситуацией, которую они наблюдают в компании.
Особенности корпоративной культуры в России
Лидерство. Роль лидера зависит от аудитории: подчиненные ожидают от руководителя «силы», российское общество ищет в управленце «визионера», а акционеры требуют от него цифр и фактов. Например, по словам эксперта по управлению персоналом Татьяны Кожевниковой, когда акционеры назначают руководителя в свой бизнес, они ожидают, что этот человек даст результат. Он может плохо говорить по-английски, не быть хорошим стратегом и не иметь степени МВА. Главное — результативность.
Для России характерна модель, в которой сочетаются традиционный российский авторитарный стиль управления, с одной стороны, и роль прогрессивного общественного деятеля, разбирающегося в современных технологиях и медиа — с другой.
Некоторые респонденты также высказали мнение, что для отечественной корпоративной культуры очень важно, чтобы лидер был честным, верным своим принципам и обладал внутренней целостностью.
Иерархичность и инициатива. В российской системе управления инициатива традиционно исходит сверху. Многие работники перекладывают ответственность на вышестоящих менеджеров даже в тех сферах, где они могли бы принять самостоятельное решение. Иностранные топ-менеджеры отмечают, что российские сотрудники, как правило, долго «раскачиваются» и не работают без внешнего толчка. Чтобы дело сдвинулось, руководство должно постоянно и настойчиво вмешиваться.
Особенно сильно российская модель организации работы контрастирует с японской. «Японскую систему использует весь мир. Она строится на концепции «кай-дзен» — постоянного и постепенного улучшения. Важно, что изменения предлагаются снизу. Люди знают, что будут работать в этой компании всю жизнь, и чувствуют, что о них заботятся. В российских фирмах такая забота не проявляется, и это тоже одна из причин, почему сотрудники не проактивны», — считает Михаил Никульцев, финансовый директор Isuzu Rus. В России, напротив, у сотрудников часто наблюдается «защитное поведение»: они хотят сохранить свои должностные обязанности и прерогативы.

Фрагмент текста работы:

1. Этический кодекс организации. Как составить этический кодекс компании

Формализованный этический кодекс появляется в компании, когда она расширяется и встает перед необходимостью выработать систему координат, чтобы сотрудники понимали этические корпоративные ценности. Кроме того, этический кодекс улучшит отношения с партнерами и инвесторами. Партнерам кодекс гарантирует, что все обещания Ваших сотрудников будут выполнены. Для инвесторов кодекс – лишний довод в пользу правильности решения о вложениях в компанию, для которой честь превыше прибыли.
В этическом кодексе следует закрепить следующие моменты:
• корпоративные стандарты: хорошо, если компанию можно узнать по традиционно корректному ответу секретаря;
• правила поведения в нестандартных ситуациях: это снизит риск того, что сотрудник растеряется в общении с клиентом;
• порядок внутреннего взаимодействия: налаженный обмен информацией повысит скорость процессов, что благоприятно отразится на финансовых показателях компании.
Приведу пример из практики западной компании, действующей в России. Компания Michelin строго соблюдает общекорпоративный кодекс этики. Один из его ключевых постулатов – никогда не давать и не получать взяток или откатов; провинившегося сотрудника сразу увольняют. Это правило, конечно, затрудняет работу в России, но только на начальном этапе, когда потенциальные партнеры еще не привыкли к подобным условиям и провоцируют фирму быть «как все». Через некоторое время, поняв, что работать с Michelin можно только по-честному, они уже не оспаривают правила игры. Так было и во время вхождения компании на наш рынок в 90-х годах, и при строительстве собственного производства в Московской области, которое требовало постоянного общения и согласований с районной администрацией . Следовательно, искоренение взяточничества и откатов возможно – все дело в настойчивости руководства компаний.
Вывод. Западные компании давно осознали необходимость внедрения этического кодекса, определяющего основы делового поведения, что позволяет им достичь преимущества в бизнесе. К сожалению, в нашей стране в силу недостаточного государственного контроля и сложившихся традиций этике делового поведения не уделяют должного внимания. Однако именно в условиях нашей бизнес-среды (коррупция, недостаточное соблюдение законов) руководителям предприятий необходимо более серьезно относиться к деловой этике. Сегодня это касается прежде всего крупного бизнеса, формирующего российскую экономику, но в дальнейшем цивилизованные правила игры, принятые крупными компаниями, постепенно будут интегрироваться в средний и малый бизнес. Российских бизнесменов подтолкнет к этому желание выйти на мировые рынки (в том числе финансовые, IPO) и предстоящее вступление России в ВТО. Иначе бизнес может столкнуться с нехваткой капитала, высокими транзакционными издержками операционной деятельности, ограничениями экспансии на внешние рынки и, как следствие, со снижением роста доходов.
Низкие темпы роста, стагнация экономики при сохранении модели концентрированной собственности (уровень концентрации собственности в крупнейших компаниях по-прежнему более 60%), высокой доли государства в экономике и в целом слабой роли совета директоров создают стимулы для нарушений, так как на уровне самих компаний не сформирована надежная сбалансированная система «сдержек и противовесов», обеспечивающая контроль за деятельностью менеджмента, а внешние санкционные ограничения и высокая неопределенность сужают горизонт планирования и снижают инвестиционную активность компаний.
В России еще не вполне сформировался венчурный рынок. Да, возникает много интересных стартапов, они получают несколько раундов финансирования, а затем сталкиваются с проблемой низкого корпоративного спроса со стороны российского бизнеса. Крупные же российские корпорации предпочитают покупать не бизнесы, а людей и команды, так как при отсутствии рынка просто могут себе это позволить.
С 2013 года многое сделано для улучшения качества корпоративного управления в российских компаниях с госучастием. Крупнейшие публичные компании приняли дорожные карты по внедрению рекомендаций Кодекса корпоративного управления, произошли улучшения в стратегическом планировании, структуре советов директоров, качестве корпоративных процедур, системах вознаграждения. Вместе с тем уровень прозрачности компаний с госучастием за пределами крупнейших публичных компаний остается достаточно низким.
Развитие рынка и открытость экономики РФ приводят к акцентированию внимания к вопросам корпоративного управления со стороны российских компаний. Очевидно, что создание прогрессивной системы корпоративного управления в значительной степени способствует росту капитализации отечественного рынка, открывает доступ к внешним источникам финансирования, помогает выстраивать долгосрочные партнерские отношения, расширять бизнес.