Реферат на тему Антикризисное управление с применением методологии управления проектом.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ 4

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 11

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 12

Введение:

Практически все предприятия периодически сталкиваются с кризисными явлениями в процессе хозяйственной деятельности, но многие начинают сталкиваться с кризисом только тогда, когда его негативное влияние на результаты деятельности предприятия становится достаточно заметным.

В результате управленческие решения по минимизации последствий кризиса принимаются в экстренном режиме, антикризисные меры не учитывают влияние конкретных факторов, и компания в конечном итоге выходит из кризиса с неоправданно большими потерями.

Всего этого можно избежать с помощью системы антикризисного управления, которая включает в себя мониторинг состояния предприятия, диагностику масштабов проявлений кризиса, разработку антикризисных мер и контроль за их реализацией.

Заключение:

Кризисное управление действительно отличается от обычного управления. Если весь арсенал подходов и методов последнего направлен на развитие и выживание компании в долгосрочном аспекте (что включает, в частности, предотвращение кризиса), то методы первого направлены исключительно на преодоление и без того надвигающегося кризиса, обеспечение устойчивости бизнеса, выживание в краткосрочном аспекте.

В такой интерпретации антикризисное управление приобретает реальный смысл. Были выделены две основные группы причин кризиса на предприятии: внешние и внутренние.

Однако большинство кризисов на предприятиях являются результатом внутреннего фактора, такого как кризис управления. Антикризисный менеджер в своей деятельности должен в основном исправлять ошибки, допущенные сотрудниками всей компании.

Критерии принятия решений в кризисном управлении должны отличаться от критериев обычного управления. В рамках «обычного» управления этот критерий может быть сведен к достижению долгосрочных стратегических целей развития и максимизации прибыли в краткосрочной перспективе.

При переходе компании в состояние кризиса в долгосрочном аспекте целью является полная финансовая стабилизация, а в краткосрочном аспекте критерием является максимизация или экономия денежных средств. На основе этого критерия и строится его работа по антикризисному управлению.

Фрагмент текста работы:

АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ С ПРИМЕНЕНИЕМ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ

Антикризисное управление – это процесс вывода компании из сложной ситуации (например, состояние несостоятельности, убытка, банкротства), иными словами система мер, которая помогает предотвратить или преодолеть кризис. Менеджеры оценивают текущее положение компании и разрабатывают стратегию укрепления ее позиций на рынке.

Менеджер, который занимается «спасением» компании, должен принимать сложные решения в условиях неопределенности и ограниченности бюджета, действовать четко и быстро [1, с. 59].

Организация может справиться со следующими типами кризисов:

1. Производственный (технологический). Возникает при использовании устаревшего оборудования или технологий, которые не позволяют производить качественную продукцию и приводят к увеличению затрат.

2. Социально-управленческий. Если сотрудники не находят взаимопонимания, они не могут последовательно работать на благо компании. Это влияет на производительность труда. Конфликты в команде отвлекают администрацию: вместо того, чтобы решать проблемы, руководитель и менеджеры думают о том, как примирить сотрудников.

3. Финансы. Это происходит в результате нерационального использования бюджета компании.

4. Организационный. Обычно такого рода кризис вызывает плохо продуманная структура аппарата управления и организации в целом.

5. Информационный. Возникает, когда организация получает неточную информацию об изменении внутренних или внешних рабочих процессов.

Все виды кризисов взаимосвязаны: часто один вызывает или усиливает другой.

Кризисная ситуация возникает, когда финансовые и хозяйственные ресурсы компании не соответствуют текущей ситуации на рынке. В число внешних причин можно включить следующие факторы:

1. Рыночные – колебания валюты, рост конкуренции.

2. Социально-экономические – увеличение инфляции, повышение безработицы на уровне страны, региона, изменения в законодательстве.

3. Прочие причины – политический кризис, увеличение уровня преступности [2, с. 109].

В число внутренних причин можно включить:

1. Нарушение равновесия между объемом производства и количеством проданной продукции.

2. Большой объем займов и низкую прибыль.

3. Несоответствие цены продукции, ее качества и расходов на производство.

4. Неэффективное распределение ресурсов.

Кризис в управлении проектами – это нонсенс. Поиск нестандартных решений даже в стандартных проектных ситуациях определяет отличие подхода к проектированию от подходов к операционному управлению.

Показатели результативности проектов, такие как показатели выполнения проекта по срокам или затратам, позволяют строго контролировать ход реализации проекта и принимать обоснованные решения о дальнейшей судьбе проекта.

Наличие органа, обладающего полномочиями закрывать проект без достижения целей проекта, является нормой в управлении проектом. При управлении проектами не должно быть конфликтов между целями программы проекта и проекта, а также конфликтов бюджета между портфелем проектов и проектом [3, с. 71].

Но, к сожалению, согласованность этих параметров напрямую не определяется, и, она также не может быть определена компетенциями руководителя проекта на данном этапе управления проектом.

Управление кризисными проектами подразумевает:

1. Разработку антикризисных мер, адаптированных к этой проблеме и отраженных в окончательных результатах проекта.

2. Реализацию предложенных антикризисных мер в соответствии со всеми правилами и положениями проекта.

3. Анализ реализуемых антикризисных мер. Анализ следует проводить периодически, для каждого вида деятельности и для всего проекта.

4. Обобщение и выявление недостатков. В этом случае бюро предполагает расчет конечных показателей для определения реальной ситуации в проекте.

5. Корректировка проекта в зависимости от обстоятельств. В этом случае, если проект не достигает ожидаемых результатов, необходимо скорректировать мероприятия, повысить их эффективность и адаптировать их к условиям проекта.

Управление антикризисными проектами обычно осуществляет руководитель компании, у которого есть необходимая информация о проекте. Желательно, чтобы он участвовал в ее развитии [4, с. 65].

При реализации антикризисного управления проектом менеджер обязан действовать в соответствии с определенными руководящими принципами проекта для достижения желаемого результата. В процессе работы руководитель руководит всеми необходимыми для проекта рабочими подразделениями, всеми информационными, расчетными и аналитическими мероприятиями.