Реферат на тему антикризисная стратегия современного российского авиапредприятия

Содержание:

Введение 3
1. Понятие и особенности антикризисной стратегии авиапредприятия 3
2. Антикризисная стратегия современного российского авиапредприятия «Сибирь» 8
Заключение 12
Список использованной литературы 13

Введение:

Авиапредприятия все чаще сталкиваются с кризисами. Кризис может иметь иной курс, возникать по другим причинам или иметь другой масштаб воздействия. Это часто связано с перебоями в работе организации и может привести к неблагоприятным последствиям. Это также может угрожать существованию организации и препятствовать достижению ее целей. Для предотвращения, прогнозирования и быстрого реагирования на кризисы после их возникновения необходимо антикризисное управление. Однако, если невозможно предотвратить кризис, необходимо принять соответствующие меры для минимизации его негативных последствий.
Цель данной работы — представить и систематизировать стратегии антикризисного управления, а также результаты, демонстрирующие наиболее часто внедрили антикризисные меры в крупных авиакомпаниях.

Заключение:

В ходе своей деятельности компания сталкивается со многими проблемами, некоторые из которых могут перерасти в кризис. В современном мире решения проблем в области антикризисного управления невозможны без использования механизма антикризисного управления.
Итак, подведем итоги. В целом антикризисную кампанию в Сибири можно считать успешной. Компания занимает достаточно высокие позиции в сфере пассажирских перевозок в России, ее выручка увеличилась по сравнению с 2004 годом.

Фрагмент текста работы:

1. Понятие и особенности антикризисной стратегии авиапредприятия
Антикризисное управление фокусируется на мерах, применяемых до, во время и после кризиса. Это «процесс, который предвидит опасность кризиса, проводит анализ его симптомов, меры, ограничивающие негативные последствия кризиса, и использует его факторы для продолжения процесса развития».
Антикризисное управление — это процесс, состоящий из четырех последовательных этапов: предотвращение кризиса, подготовка к кризису, реагирование на кризис со стороны бизнеса и реконструкция (и оценка применяемых антикризисных мер) [1].
К предотвращению кризиса относятся меры, применяемые для предотвращения кризиса. Менеджер должен прочитать сигналы, предупреждающие о возможности возникновения кризиса, и принять меры для смягчения его первых симптомов.
Следующим шагом в процессе антикризисного управления является подготовка к кризису. Эта деятельность проявляется в подготовке антикризисных планов, схем антикризисных мер и диагностике антикризисных мер.
Следующим шагом в антикризисном управлении является реализация антикризисных действий. На данном этапе важно координировать и контролировать применяемые меры, предпринимаемые при подготовке к кризису. Последнее мероприятие заключается в оценке реакции организации на кризис.
На этом этапе организация оценивает применяемые меры, проверяет их, делает выводы, учится на своих ошибках и собирает полученные знания. Представленные меры формируют процесс, который позволяет эффективно управлять в случае кризиса и предоставляет возможности для обучения и подготовки стратегии для организаций на следующий кризис.
В ходе подготовки к кризисным ситуациям предприятия могут разрабатывать планы и стратегии действий в кризисных ситуациях, которые лежат в основе текущих мер, реализуемых на этапе антикризисных измерений. В современной литературе предлагается ряд видов антикризисных мер.
Наиболее типичными антикризисными решениями являются планирование деятельности, включая переопределение миссии, видения и целей компании, принятие новой ориентации на рыночные возможности, переориентация продукта, внедрение новых концепций управления, внедрение формализованного стратегического планирования, предложение мероприятий, связанных с для организации, включая снижение издержек, задержку погашения обязательств, приобретение дополнительного капитала (например, ценных бумаг, увеличение первоначального капитала, займы), аренду активов, заключение мировых соглашений с кредиторами, слияние со стратегическим партнером, уменьшение размера бизнеса (например, ликвидация или слияние), диверсификация деятельности, смена руководящих должностей, смена инвестиций в продукт, приобретение новых технологий, внедрение систем управления качеством, внедрение интегрированных информационных систем, изменение ценовой политики, изменение организационной структуры, аутсорсинг, изменение организационной культуры, изменение мотивационного измерения [3].