Презентация в PowerPoint на тему Сделать доклад с презентацией по книге Клейтон М. Кристенсен «Делимма инноваторов» 1 часть

Введение:

. В своей книге «Дилемма инноватора» профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон М. Кристенсен пытается ответить на вопрос, почему лучшие компании — с компетентными руководителями и мощными ресурсами — теряют лидирующие позиции на рынке.

Все дело в том, что они пытаются совершенствовать существующие продукты, добавляя в них все новые и новые функции, а должны, наоборот, упрощать и удешевлять, и чем радикальнее, тем лучше. Книга предназначена для специалистов, работающих в сфере бизнес-консалтинга, менеджеров высшего и среднего звена, предпринимателей, студентов и преподавателей экономических вузов.

В первой части доклада будет разобрана первая глава книги «ПОЧЕМУ СИЛЬНЫЕ КОМПАНИИ ТЕРПЯТ КРАХ?».

Заключение:

. Некоторые руководители и исследователи, знакомые с вышеизложенными идеями, впадают в панику: их смущают убедительные доказательства того, что даже лучшие менеджеры делают серьезные ошибки, когда появляются «подрывные» технологии. И что еще важнее, они хотели бы знать, является ли их бизнес объектом нападения и как своевременно защититься от атаки «подрывных» технологий. Другие руководители хотят получить новые возможности и научиться распознавать потенциально «подрывные» технологии, на базе которых создаются новые компании и рынки. В десятой главе на эти вопросы даются довольно не обычные ответы. Здесь не предлагается список вопросов, которые следует задать, и не говорится, какие исследования нужно провести, а вместо этого излагается слегка надоевшая всем, но хорошо известная проблема инновационной технологии — создание электромобиля.

Выступая в роли сторонника этой идеи — в качестве менеджера проекта разработки электромобилей в крупной автостроительной компании, действующей на основе постановления Калифорнийского совета по воздушным ресурсам, — я исследую вопрос, является ли электромобиль «подрывной» технологией, и предлагаю пути развития и выигрышную стратегию для этого проекта. Однако цель главы не в том, чтобы сформулировать правильное, на мой взгляд, решение проблемы инноватора. Скорее здесь предлагаются полезные, как мне кажется, во многих других ситуациях методология и способ осмысления проблемы управления «подрывными» технологическими изменениями.

В десятой главе мы глубоко погрузимся в дилемму инноватора: падение «хороших» компаний часто начинается с мощных инвестиций в продукты, которые нужны основным потребителям. В настоящее время электромобили не угрожают ни одной автомобильной компании, поэтому они и не думают завоевывать этот рынок. В автомобильной промышленности прекрасное положение дел. Никогда еще работающие на бензине двигатели не были такими надежными. Никогда еще производители не предлагали такого качества и функциональности по таким низким ценам. В действительности, если бы не государственный закон об обязательной доле продаж электромобилей, крупным компаниям не было бы вообще никакого смысла заниматься электромобилями.

Фрагмент текста работы:

Основная часть. Абсолютно титанический труд Клейтона Кристенсена. В эру бизнес-литературы, которая основана зачастую ни на чем, кроме мнения автора и при этом страдает от недостатка системности, такая книга становится настоящим откровением. Большинство выводов и идей базируются на огромных исследованиях множества компаний и рынков. Вообще достаточно мало мыслей в этой книге не подкреплены какими-то цифрами. Клейтон Кристенсен по сути ввел понятия подрывных инноваций (disruptive innovation) и Jobs To Be Done, чем уже заслуживает достаточно пристального внимания. Я бы рекомендовал читать эту книгу на английском языке, так как русский перевод создает впечатление, что переводчики не в восторге ни от темы, ни от Клейтона, ни от собственно мыслей в книге.

Книга раскрывается постепенно. Каждый следующий инсайт становится все более интересным и цепляющим. Под конец Клейтон на пальцах рассказывает, почему рынок электромобилей взлетит и как примерно это будет происходить. Все бы ничего, но написано это было в 2000-м году, когда никакой Tesla даже не пахло. Вообще сложилось впечатления, что Илон Маск, топы из Яндекса и ряд успешных менеджеров весьма пристально штудировали эту книгу.

Ниже лишь малая часть интересных мыслей, которые я почерпнул из книги:

Jobs To Be Done вместо профилирования потребителей

Саша купил газировку, потому что ему жарко, а не потому что ему 35 и у него двое детей

Концепция JTBD заключается в том, что потребитель «нанимает» продукт на выполнение определенной работы. Такой взгляд на маркетинг и продукт сильно упрощает вашу жизнь и открывает множество инсайтов

Ресурсы компании зависят от потребителей и инвесторов

Роль менеджеров в плане принятия решений намного меньше, чем хотелось бы. С одной стороны есть абсолютно четкий диктат со стороны инвесторов касательно того, что же они хотят увидеть. С другой стороны — есть еще более жесткий диктат со стороны рынка и потребителей. Менеджеру остается лишь кое-как балансировать между ними

Все верные решения продиктованы рынком, а не менеджментом. Это естественный принцип жизни компании

Чтобы работать с подрывными инновациями компании могут купить другую компанию, создать отдельную компанию или выделить отдельную орг единицу. Перестраивать саму себя или строить процесс запуска прорывных инноваций в устоявшейся компании — почти гарантированно тупиковая ветвь.

Компания достигает успеха за счет комбинации Ресурсов (люди и активы), Процессов и Ценностей. Если вы покупаете компанию за ее успехи — посмотрите, за счет чего из трех она добилась этих успехов. И не вздумайте это трогать или интегрировать в материнскую компанию.

Вообще самая идея смотреть на компанию, как на комбинацию РПЦ ( ресурсы, процессы, ценности 🙂 ) весьма интересна. Она хорошо подвязывается и под change management и под трансформационные исследования, под вопросы с орг структурой, мотивацией, стратегией и так далее.

Небольшие рынки выглядят менее привлекательно для крупных компаний

Проблема крупных компаний зачастую связана со стоимостью акций, в которых уже учтен прогнозируемый темп роста. Чем крупнее компания, тем сложнее ей аллоцировать ресурсы на «мелкие» проекты. Ведь таким образом компания скорее всего снизит темпы роста (в краткосрочном периоде) и, соответственно, обрушит стоимость акций

Как было озвучено выше, менеджер гораздо более подневольная птица в вопросах принятия решения, чем хотелось бы из-за диктата рынка и инвесторов. Так что в итоге подрывные инновации зачастую остаются без внимания крупных компаний пока не становится слишком поздно

В целом возможности и привычки компании часто становятся преградой для внедрения прорывных инноваций. Если вновь вернуться к модели Ресурсы-Процессы-Ценности, то получается, что ресурсы(люди), а точнее орг структура очень сильно определяет процессы. А они, в свою очередь, очень сильно завязаны на ценности компании (не те, что на бумаге, а фактические). Если хочется переделать компанию так, чтобы она начала работать с прорывными инновациями, то нужно быть готовым к тому, что придется переделать вообще все (ресурсы, процессы и ценности).

Сложно анализировать рынки, которых еще нет

Самый короткий и простой пункт. Никто и никогда не смогу корректно спрогнозировать рынок прорывной технологии. Если вы видите прогноз по рынку прорывной технологии — знайте, скорее всего все будет не так.

Технологическое обеспечение может не соответствовать требованиям рынка

Пожалуй, самый интересный пункт. Клейтон вводит понятие «переизбытка качества». Например 5-дюймовые жесткие диски увеличивали объем возможной памяти даже после того, как прошли черту спроса потребителей на эту самую память. Условно людям хватало 200 мб, а технология позволяла делать все 500. В это же время 3-дюймовые диски тоже подобрались к показателям этого спроса. Какие же диски стали выбирать пользователи? Классическая экономическая теория говорит о том, что должны выбирать те, у которых стоимость в расчете на мегабайт ниже. Ниже стоимость была у 5-дюймовых, но люди выбирали 3-дюймовые. Почему? Оказывается, что после наступления точки переизбытка качества, люди уже особо не ценят инкремент в первой функции, они начинают сравнивать продукты относительно другой функции. В случае с жесткими дисками это был размер диска. Меньший по размеру диск позволил делать меньшие по размеру девайсы, которые пользовались большим спросом. Очень интересный отсюда вылезает вопрос о том, по каким параметрам пользователи оценивают продукт, с которым работаете сейчас вы? Какова вероятность, что вы уже предоставляете избыточное качество вместо того, чтобы начать развивать удовлетворение по другому параметру?

Переизбыток качества может наступать много где. Вам сильно важно, какая максимальная скорость у машины: 250 или 300? У вас память на 50 терабайт или на 100 (как для физлица) ? Вам доставят продукты за 20 минут или за 10?

Эта концепция позволяет иначе посмотреть на жизненный цикл продукта. Казалось бы, что тема давно раскрыта. Но не совсем. По сути, в рамках развития продукта конкуренция смещается относительно новых функций. У жестких дисков конкуренция по емкости сменилась конкуренцией по размеру, а та конкуренцией по надежности. Почти всегда последняя функция конкуренции — это цена.

Поиск точек перехода на новые функции открывает возможности для прорывных инноваций и создания новых рынков