Содержание:
Введение 61 Анализ российского рынка сэндвич-панелей 81.1. Общие сведения об организации 81.2. Общая характеристика рынка сэндвич-панелей 121.3. Роль сэндвич-панелей в строительном бизнесе 221.4. PEST и SWOT-анализ 311.5. Анализ конкурентов 372 Разработка нового продукта для рынка сэндвич-панелей 422.1 Обоснование внедрения нового продукта для объекта исследования 422.2 Программа разработки нового продукта - сэндвич-панелей с сердечником QuadCore 442.3 Сегмент рынка сэндвич-панелей 493 Оценка экономической эффективности проекта внедрения сэндвич-панелей с сердечником QuadCore 553.1 Оценка рисков производства сэндвич-панелей с сердечником QuadCore 553.2 Расчет затрат на производство сэндвич-панелей с сердечником QuadCore 613.3. Расчет экономической эффективности производства сэндвич-панелей с сердечником QuadCore 62Заключение 64Список литературы 67Приложение А 72Приложение Б 73
Введение:
Актуальность исследования. Выбор стратегии для повышения конкурентоспособности предприятия играет ключевую роль в его успешной деятельности и развитии в условиях ожесточенной рыночной борьбы. Проблема повышения конкурентоспособности является одной из главных задач, которая стоит перед каждым руководителем компании. И чтобы эффективно решить данную проблему, необходима консолидация всего предприятия, сплочение персонала и общая цель. Оказать помощь в этом может выбор стратегии, которая поможет организации сплотиться вокруг главной цели, а также увидеть открывающиеся перспективы развития. Значение стратегического планирования, которое способно на многие годы предопределить успешность деятельности предприятия, в последние десятилетия растет большими темпами. На данный момент особенно важным считается управление предприятием, которое способно не только эффективно реагировать и действовать в быстро изменяющихся условиях рыночной экономики, но и сможет обеспечить курс на долгосрочное развитие. С учетом кризисов последних лет, которые затронули не только Российскую Федерацию, но и все мировые рынки, умение правильно выбрать и осуществить стратегию повышения конкурентоспособности предприятия становится очень необходимым навыком, которым должен обладать любой руководитель любого предприятия. Актуальность работы обусловлена социально-экономической ситуацией в России, усилением конкуренции на товарных рынках крупнейших российских и зарубежных производителей, а также многочисленных мелких предприятий. Продвижением возможно считать всякую форму извещений, с поддержкой которых компания информирует и убеждает людей. Передача различных сообщений предприятия передают посредством собственных фирменных наименований, упаковок, витрин магазинов, выставок, СМИ, а также при помощи прямого контакта торгового представителя компании с клиентом.Цель работы - разработка и экономическое обоснование прогноза внедрения нововведений на ООО »СП-Центр». Исходя из цели, можно выделить следующие задачи:  Рассмотреть финансовое состояние предприятия; Разработать и обосновать необходимость внедрения нового продукта. Обосновать экономическую эффективность нового продукта.Объект исследования – ООО «СП-Центр».Предмет исследования - обоснование стратегии разработки нового товараМетоды, используемые при исследовании: сравнительный анализ; анализ финансовых показателей и коэффициентов; SWOT-анализ. При написании работы были использованы: внутренняя документация предприятия; современная и классическая литература отечественных и зарубежных авторов. Теоретическая значимость работы заключается в исследовании и обобщении научных трудов и статей по данной проблеме.Практическая значимость состоит в том, что предложенные рекомендации имеют все шансы быть применены исследуемым предприятием.Структура работы обусловлена целью и озвученными задачами и включает: введение, основную часть, состоящую из параграфов, заключение и библиографический список. Название глав определяет их содержание.
Не хочешь рисковать и сдавать то, что уже сдавалось?!
Закажи оригинальную работу - это недорого!
Заключение:
Каждый новый продукт начинается с идеи и превращается в набор физических характеристик и услуг, предлагаемых потенциальному клиенту. Процесс, посредством которого идеи рождаются, оцениваются и превращаются в продукты, называется разработкой новых продуктов. Мы рассмотрим семь этапов этого процесса:- разработка стратегии для нового продукта;- создание новой идеи продукта;- первоначальный отбор идей;- анализ бизнеса;- разработка самого продукта;- тестирование продукта на рынке;- коммерциализация.Эти семь стадий также не обязательно являются последовательными.Например, тестирование рынка можно рассматривать как часть процесса разработки, и последние этапы бизнес-анализа не могут быть завершены до тех пор, пока не будет утвержден окончательный дизайн продукта и не будут сделаны точные оценки всех необходимых инвестиций. Однако эти семь этапов представляют собой примерную хронологическую последовательность действий, необходимых для разработки нового продукта.Первым шагом в разработке новых продуктов является разработка стратегии. Исследование процесса разработки нового продукта в компаниях показало, что более 75% фирм имеют определенную стратегию разработки нового продукта, которая позволяет направлять и контролировать этот процесс.Этот этап определяет стратегические требования, которым должны соответствовать новые идеи продукта, такие как сохранение доли рынка или сохранение лидирующих позиций в технологии.Разработка новых продуктов - одна из важнейших задач для компании, стремящейся сохранить свое технологическое лидерство. После определения стратегических ролей новых продуктов вы можете установить требования к финансовым показателям-или »барьеры», которые новые продукты должны преодолеть, включая продажи, валовую прибыль и рентабельность инвестиций.В дополнение к системам для генерирования новых идей продукта, не менее важно иметь четко определенные и понятные процедуры для накопления новых идей продукта. Потенциальные источники могут предложить свои идеи в процессе разработки нового продукта только в том случае, если они знакомы с природой этого процесса. Кроме того, существование таких систем накопления может способствовать развитию новых продуктовых идей.Разработка-это часть процесса, посредством которого ученые, инженеры и специалисты создают желаемый продукт. В компании, которая постоянно занимается исследованиями и разработками, сама служба НИОКР может быть основным источником идей для новых продуктов. Такая стратегия подразумевает более высокие риски и приводит к тому, что сама компания будет способствовать моральному устареванию собственной продукции.Поэтому компания, стремящаяся совершенствовать технологии, должна грамотно управлять своим продуктовым портфелем и иметь хорошо разработанные стратегии использования как зрелых продуктов, так и новых. В этой ситуации исследовательская группа становится либо слабым, либо сильным звеном компании, поскольку ее успех во многом зависит от ее способности при необходимости разрабатывать новые технологии.В компаниях, стремящихся усовершенствовать технологии, отдел маркетинга играет жизненно важную роль, он должен обеспечить, чтобы результаты исследований отдела отвечали потребностям рынка. Без потока качественной информации в исследовательский отдел о потребностях рынка и реакции его участников на пробные образцы продукта существует высокий риск того, что разработанные продукты не понравятся покупателям.Для производства панелей не требуется специальных технических знаний от рабочего персонала: всей необходимой процедуре и технологии не сложно обучить рабочего за 2 недели. Целесообразность предложенного мероприятия подтверждается тем, что экономический эффект от его проведения составит 640,2 тыс. руб. Таким образом, выручка возрастет на 10%, численность работников останется неизменной, среднегодовая выработка увеличится.
Фрагмент текста работы:
1 Анализ российского рынка сэндвич-панелей1.1. Общие сведения об организацииКомпания «СП-Центр» производит стеновые сэндвич панели и кровельные сэндвич панели с наполнением из минеральной ваты и пенополистирола. Продукция изготавливается на современной линии типа «caterpillar» английского производителя, что позволяет добиться практически идеально ровной поверхности. Также мы изготавливаем доборные элементы. Они выполняются в любом цвете по каталогу RAL из стального листа. Наш завод находится в Подмосковье и выпускает в день до 3000 кв.м. панелей. Организационная структура СП-Центр» показана на рисунке 1.Организационная структура «СП-Центр» линейно-функциональная, так как в данной организационной структуре наблюдается функциональная зависимость нижестоящего уровня управления от вышестоящего.
Рис. 1. Организационная структура «СП-Центр»
В данной структуре общий руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.Исполнитель также может часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.Протекающий процесс деЦентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, руководящими техническими разработками, закупкой сырья и материалов, производством, сбытом и т.д. Наиболее типичным такой процесс является для предприятий, где устойчиво выпускается огромное количество однородных продуктов и где экономия на масштабах производства значительна. Одним из условий деЦентрализации структуры может служить ситуация, когда рынок представляет собой единое целое и отличается высокой степенью конЦентрации потребления.Вместе с тем расширяющаяся диверсификация производства, резкое усложнение внутренних и внешних связей, динамизм внедрения технических новшеств, жесткая борьба за рынки сбыта продукции приводят к серьезным трудностям и во многих случаях совершенно исключают использование функциональных форм управления. По мере роста размеров корпораций, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. Вертикальный анализ баланса называется еще структурным, так как показывает структуру конечных данных бухгалтерского баланса в виде относительных величин. При вертикальном анализе статьи отчетности приводятся в процентах к его итогу. Данный вид анализа позволяет посмотреть изменения статей баланса, например, что произошло с оборотными средствами компании, дебиторской, кредиторской задолженностью по сравнению с предыдущими годами. Процентные показатели наглядно показывают насколько произошли отклонения и в какую сторону, для анализа данный способ более удобный, так как при расчетах в абсолютных величинах не всегда понятно, насколько ситуация ухудшилась или улучшилась.Таблица 1 - Вертикальный и горизонтальный анализ балансаПоказатель Значение показателя Изменение за анализируемый периодв тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб. (гр.5-гр.2)31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 на конец анализируемого периода (31.12.2018) Актив 1. Внеоборотные активы 33 567 719 34 639 649 34 712 329 58 +34 712 329в том числе:  основные средства 10 691 941 10 527 635 9 910 615 16,6 +9 910 615нематериальные активы 219 819 258 967 328 487 0,5 +328 4872. Оборотные, всего 22 472 130 21 019 207 25 146 323 42 +25 146 323в том числе:  запасы 6 370 111 5 941 729 7 108 306 11,9 +7 108 306дебиторская задолженность 15 090 298 13 066 489 14 512 897 24,2 +14 512 897денежные средства и краткосрочные финансовые вложения 767 103 981 827 2 741 984 4,6 +2 741 984Пассив 1. Собственный капитал 8 478 506 11 748 425 14 503 388 24,2 +14 503 3882. Долгосрочные обязательства, всего 490 951 24 215 885 23 654 892 39,5 +23 654 892в том числе:  заемные средства -23 751 935 23 081 935 38,6 +23 081 9353. Краткосрочные обязательства*, всего 47 070 392 19 694 546 21 700 372 36,3 +21 700 372в том числе:  заемные средства 24 116 903 156 924 371 429 0,6 +371 429Валюта баланса 56 039 849 55 658 856 59 858 652 100 +59 858 652Активы по состоянию на 31.12.2018 характеризуются соотношением: 58% внеоборотных активов и 42% текущих. На 31.12.2018 собственный капитал организации равнялся 14 503 388,0 тыс. руб., но на 31.12.2015 собственный капитал организации был ниже – 0 тыс. руб. (т.е. рост составил 14 503 388,0 тыс. руб.).Горизонтальный анализ помогает изучить изменение итоговых показателей бухгалтерского баланса во времени. Можно проследить изменения, произошедшие за предыдущий и предшествующий предыдущему годы, можно понять сложился положительный или отрицательный результат. Для анализа берутся любые два или три периода, это могут быть кварталы или годы. В рамках временного анализа баланса сравниваются значения как абсолютных показателей в денежном выражении, так и относительных показателях в процентах.Оценка стоимости чистых активов организации приведена в таблице 2.Таблица 2 – Оценка стоимости чистых активовПоказатель Значение показателя Изменениев тыс. руб. в % к валюте баланса тыс. руб.(гр.5-гр.2)31.12.2016 31.12.2017 31.12.2018 на конец анализируемого периода (31.12.2018) 1. Чистые активы 8 478 506 11 748 425 14 503 388 24,2 +14 503 3882. Уставный капитал 12 473 820 12 473 820 12 473 820 20,8 +12 473 8203. Превышение чистых активов над уставным капиталом (стр.1-стр.2) -3 995 314 -725 395 2 029 568 3,4 +2 029 568
Чистые активы организации на последний день анализируемого периода (31.12.2018) превышают уставный капитал на 16,3%. Это положительно характеризует финансовое положение, полностью удовлетворяя требованиям нормативных актов к величине чистых активов организации. За последний год организация получила как валовую прибыль, так и в целом прибыль от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период,  снизилась рентабельность продаж по валовой прибыли за 3 последних года.
