Платная доработка на тему Оценка эффективности деятельности предприятия Лукойл

Содержание:

Введение 3
1. Теоретические аспекты оценки эффективности деятельности компании 5
1.1. Сущность управление эффективностью предприятий 5
1.2. Эволюция российских и зарубежных взглядов на финансовую деятельность предприятия 16
1.3. Источником информации для оценки финансового состояния предприятия 19
2. Оценка эффективности деятельности ПАО «Лукойл» 24
2.1. Краткая характеристика ПАО «Лукойл» 24
2.2. Анализ эффективности деятельности компании 26
3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности ПАО «Лукойл» 31
3.1. Предложения по повышению эффективности деятельности ПАО «Лукойл» 31
3.2. Экономическая эффективность предложенных мероприятий 35
Заключение 37
Список использованной литературы 38
Приложения 40

Введение:

Рост экономической эффективности является одной из приоритетных задач, поставленных Правительством Российской Федерации перед отечественным бизнесом.
Для решения этой задачи недостаточно определить целевые показатели, которые в совокупности будут свидетельствовать о том, что данная цель достигнута.
Необходимо разработать механизм роста эффективности, который заключается в определении совокупности последовательных управленческих решений, позволяющих достигнуть запланированные показатели в определенный период времени посредством использования ресурсного потенциала предприятия.
Такой подход к управлению эффективностью подразумевает решение ключевых вопросов, важнейшими из которых являются следующие: определение современной концепции управления эффективностью, определение критериев эффективности, определение факторов роста эффективности [7].
Объектом работы является компании ПАО «Лукойл».
Предметом работы является эффективность деятельности компании.
Целью работы является оценка эффективности деятельности нефтегазовой компании «Лукойл»
Задачами работы являются:
— изучение эволюции российских и зарубежных взглядов на финансовую деятельность предприятия;
— рассмотрение управления эффективностью предприятий;
— характеристика источников информации для оценки финансового состояния предприятия;
— краткая характеристика ПАО «Лукойл»;
-анализ эффективности деятельности компании;
— разработка предложений по повышению эффективности деятельности ПАО «Лукойл»;
— оценка экономической эффективности предложенных мероприятий.
Теоретической базой исследования послужили коллективные научные труды отечественных авторов Л.В. Сотникова, Т.М. Рогуленко и С.В. Пономарева, А.Н. Савиных, В.И. Бариленко и другие.
Информационной базой работы является нормативно-правовая база по теме исследования работы, материалы, опубликованные в периодической печати и научной литературе, учебники, пособия, материалы научно-практических конференций, а также материалы, непосредственно собранные в ПАО «Лукойл».
Методологическая база исследования включает комплекс методов: анализ, метод сравнений и аналогий, применение которых позволило, более качественно проанализировать материал по теме исследования.
Практическая значимость работы заключается в разработке предложений по повышению эффективности деятельности ПАО «Лукойл», а также в возможности использования результатов работы в практической деятельности компании.
Структура работы обусловлена ее целью и задачами и состоит из введения; основной части, включающей три раздела (теоретический, аналитический и рекомендательный); заключения; списка использованной литературы и приложений, где размещены материалы, не вошедшие в основную часть работы.

Заключение:

Для российского бизнеса управление эффективность является относительно новым понятием, хотя в мировой научной литературе и практике применяется давно. Финансовой устойчивостью понимается такой показатель, который отражает финансовое состояние компании в целом. При финансовой устойчивости наблюдается эффективное соотношение финансовых ресурсов, что позволяет компании свободно маневрировать денежными средствами, обеспечивать бесперебойный рабочий процесс, минимизировать издержки, а также расширять и обновлять производство.
Для получения достоверных результатов о финансовом состоянии предприятия необходимо вносить корректировки в статьи бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах, и уделять должное внимание показателям отчета о движении денежных средств.
ПАО «Лукойл» — одна из крупнейших публичных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний в мире, на долю которой приходится более 2% мировой добычи нефти и около 1% доказанных запасов углеводородов. Согласно анализу отчетности, можно сказать, что предприятие прибыльное, однако, в 2019 году наблюдается отрицательная рентабельность основной деятельности, что является негативной тенденцией и свидетельствует о снижении уровня продаж.
Следовательно, рекомендуется внедрить в деятельность ПАО «Лукойл» современные технологии для повышения ее эффективности. Учитывая стремительное развитие цифровой экономики, можно заключить, что для повышения конкурентоспособности и повышения эффективности деятельности ПАО «Лукойл» в ближайшем будущем будут вынуждены активнее использовать технологию «блокчейн» и «искусственный интеллект», без которых невозможно обеспечивать высокую степень оперативности, эффективности и точности при проведении финансового анализа.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические аспекты оценки эффективности деятельности компании
1.1. Сущность управление эффективностью предприятий
Для российских компаний управление эффективностью является относительно новой концепцией, хотя она давно используется в мировой научной литературе и практике. Более полувека назад Питер Друкер поддержал методологию «Управление по целям» (MBO), в которой принцип оценки деятельности персонала основан на полученном результате, а не количество усилий, предпринятых для его получения, определено. На практике это был первый шаг к пониманию того, насколько принимаемые управленческие решения влияют на результат, как представить запланированную цель компании в форме промежуточных целей, достигнутых определенными отделами в каждом из них. период. Этот механизм позволил систематизировать сам процесс принятия решений, распределить задачи, определить способы их достижения, перераспределить ресурсы, контролировать выполнение стратегических целей и своевременно корректировать решения. Однако, учитывая быстрые технологические изменения, повышенный риск, рыночные преобразования и сложность технологических цепочек распределения прибыли, необходимо было расширить подход к концепции корпоративной цели и выйти за рамки концентрации на финансовом успехе.
Во-первых, должно быть ясно, что подход к пониманию бизнеса как средства получения дохода изменился. Сегодня бизнес следует рассматривать как интегрированную систему взаимодействия участников бизнес-процесса: корпоративных акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей, государства, конкурентов и других заинтересованных сторон. Компания может работать только до тех пор, пока все участники не будут удовлетворены. Поэтому цель достижения максимального эффекта (прибыли) на практике заменяется целью удовлетворения интересов всех участников бизнес-среды.
Следует также обратить внимание на факторы, влияющие на рост прибыли при соответствующей стоимости ресурсов. Из материальных активов, рациональное использование которых позволило получить максимально возможный финансовый результат, носитель интересов руководителей компании стал несущественным: навыки старших сотрудников, инновационный подход к решению проблем, наличие сильного бренда, и т.д. Это заставляет нас пересмотреть подход к формированию стратегических целей, в том числе задач в области развития управленческих навыков, цифровизации, диверсификации в сторону инновационных продуктов и услуг и т.д.
С другой стороны, при оценке результатов деятельности компании стратегические цели должны преобладать над текущими результатами, что не вызывает сомнений среди современных экономистов и менеджеров. В то же время, однако, механизм мониторинга достижения запланированных долгосрочных целей остается довольно сложным по многим причинам: меняются условия работы компании, меняются критерии устойчивости, появляются новые подходы к достижению показателей. Стратегия, которая требовала больших усилий, просто теряет свою важность.
На наш взгляд, концепция управления эффективностью должна основываться на двух взаимосвязанных положениях. Первый касается наиболее важных факторов, формирующих долгосрочную эффективность компании. Независимо от направления деятельности компании и ее масштабов достижение долгосрочного эффекта зависит от следующих факторов:
 внедрение инновационного подхода, лежащего в основе формирования стратегии и определения ее основных блоков;
 человеческий потенциал компании, в том числе наличие знаний, опыта, готовности принимать инновационные управленческие и операционные решения;
 взаимодействие с потребителями, основанное не только на изменении предпочтений, но и на ожидании их желаний, что, по сути, определяет конкурентоспособность компании;
 операционная эффективность, которая заключается в рациональном использовании ресурсного потенциала компании для решения операционных задач;
 корпоративный климат, основанный на внутреннем развитии компании, готовности каждого сотрудника решать сложные задачи, выходящие за рамки их обязанностей;
 достигнутые финансовые результаты.
Поэтому финансовые результаты, по сути, являются лишь следствием решения ключевых задач, которые должны лежать в основе стратегии развития компании. Такой подход к его обучению обеспечит гибкость, то есть способность быстро реагировать на изменения в корпоративной среде. Например, глобальные стратегические цели, такие как удвоение прибыли, повышение производительности труда, выход на новые рынки, никогда не будут решены, если не определены как безусловные, необходимость перехода на новые технологии во всей цепочке создания продуктов, обучение новые навыки персонала, переход на цифровые технологии и многое другое.
Вторая позиция, которая является основой управления эффективностью, заключается в необходимости определения правильного баланса между результатами деятельности компании, а не только для достижения значений отдельных показателей. Это исключает возможность сосредоточиться на отдельных показателях, игнорируя при этом другие, не менее значимые.
Такой подход к управлению эффективностью не только обеспечивает высокие финансовые показатели, но также позволяет создавать и использовать новые возможности для бизнеса, формировать новые ценности, выходящие за рамки прибыли.
В управлении эффективностью доступ к нематериальным активам становится все более и более важным по сравнению с инвестициями в материальные активы, которые всегда считались гарантией финансового успеха. Мы можем выделить два подхода к формированию долгосрочной устойчивой эффективности: подход, используемый компаниями индустриальной эпохи, такими как General Electric, General Motors, DuPont и подход, используемый компаниями эпохи информация, как Microsoft, Apple, Amazon [3].
Крупнейшие компании индустриальной эпохи управляли деятельностью компании, разделяя их на отдельные единицы управления: снабжение, производство, продажи, услуги, маркетинг, планирование и другие. Сейчас, в эпоху острой конкуренции, политической напряженности, повышенного риска и, прежде всего, высокой компьютеризации всех процессов, такой подход к ведению бизнеса уже не является конструктивным. Требования к качеству товаров и услуг изменились из-за насыщенности рынка и способности компаний его удовлетворить. Наиболее значимые тенденции заключаются в следующем. Управление взаимодействием с потребителями продукта в корне меняется. Если в эпоху индустриализации сокращение затрат с оптимизацией производственных процессов позволило нам сформировать потребительский спрос и практически удовлетворить потребности стандартного набора товаров (продукты питания, жилье, автомобили, одежда), сегодня мы говорим об удовлетворении индивидуальные вкусы. Основное внимание при контроле взаимодействия с потребителями должно быть уделено индивидуализации и готовности выполнять индивидуальные заказы с ограниченным объемом производства. Это в корне меняет подход к эффективности и смещает акцент с эффекта масштаба на дифференциацию и гибкость.
Границы, которые ранее были препятствием для продвижения товаров на мировой рынок, стираются. Это коренным образом изменило отношение к конкуренции, с одной стороны, необходимость конкурировать с иностранными компаниями, которые активно выходят на российский рынок, с другой стороны, выходить за пределы российских границ и концентрироваться на особенностях местных рынков.
Инновации становятся объективной необходимостью, тенденцией развития компаний в век информации. Жизненный цикл товаров сокращается, а технологии развиваются все быстрее и быстрее. Таким образом, вы можете создавать новые продукты, создавать новые требования и одновременно экономить ресурсы. Однако при наличии очевидных возможностей необходимость сосредоточиться на инновационном пути развития требует иного подхода к управлению процессами в бизнесе. Это не только управление отдельными подразделениями, но и управление процессами разработки, тестирование новых товаров и услуг, их тестирование на рынке, переход к массовому производству и продвижение рынок. Почти все производственные и функциональные подразделения компании работают как единый механизм, который не только помогает разрабатывать новый продукт, но и продвигать его на рынок и делать его источником устойчивой прибыли.
В индустриальный век персонал компании был четко разделен на две группы. К первым относятся менеджеры высшего и среднего звена, которые участвовали в разработке новых технологических продуктов и процессов, управляли операционной деятельностью, работали с поставщиками и клиентами, используя свои интеллектуальные возможности и знания. Вторая группа включает работников, которые непосредственно выполняют стандартные технологические операции, которые не требуют высоких умственных способностей. Сегодня автоматизация производства, сложность процессов изменили требования к интеллектуальному труду и уровню физических операций.
Следует иметь в виду, что управление процессами укомплектования персоналом намного сложнее, чем производство, из-за сложности самого объекта управления и быстрого изменения требований к работе. Приобретение новых навыков и компетенций займет гораздо больше времени, чем приобретение материальных ресурсов. Кроме того, мы не должны забывать социальную сторону этого процесса, связанную с определением баланса между необходимостью иметь персонал с высокой мотивацией и высокой квалификацией и необходимостью сохранять ключевых сотрудников, которые лояльны к компании и имеют большой опыт работы.
Спрос на работников смещается в сторону интеллектуального труда, к которому нужно готовиться сегодня. По оценкам McKinsey, к 2030 году будет автоматизировано от 10 до 800 миллионов рабочих мест. В то же время на рынке труда наблюдается переизбыток низкоквалифицированных работников при нехватке высококвалифицированных кадров. К 2030 году доля рабочего времени на использование технологических навыков увеличится на 55%, на социальные и эмоциональные навыки — на 24%, а на продвинутые когнитивные навыки — на 8%. В то же время время, затрачиваемое на ручной труд, сокращается на 14%, а использование базовых когнитивных навыков — на 16%[4].
Требования к квалификации персонала, занятого на управленческой работе, также меняются. Если в недавнем прошлом основной упор делался на применение навыков для решения повседневных проблем, то сегодня необходимо обладать личными качествами, которые помогают быстро принимать решения в развивающейся бизнес-среде. Способность управлять персоналом, координировать действия с коллегами, вести переговоры и улучшать качество обслуживания идет на втором месте. Роль критического мышления, креативности, умения самостоятельно оценивать ситуацию и принимать решения возрастает. В этом случае необходимо обладать новыми управленческими навыками: эмоциональным интеллектом, гибкостью мышления, предпринимательской деятельностью, умением использовать цифровые технологии. Та же самая управленческая работа приобретает совершенно другой цвет, ориентируясь в основном не на решение текущих проблем, а на повышение конкурентоспособности компании за счет использования инновационных подходов к ведению бизнеса.
Режимы управления и программы, которые «функционируют» в условиях эпохи индустриализации, теряют свою актуальность. Такие программы, как управление качеством, ориентация на клиента, управление эксплуатационными расходами, коммерческая реинжиниринг, делегирование управленческих полномочий сотрудникам, фрагментированы, имеют краткосрочный эффект, но не достигают полностью стратегические цели.
По нашему мнению, система показателей, отражающих эффективность деятельности предприятия, должна основываться на оценке способности решать стратегические задачи и задачи, включающая в себя следующие показатели:
 Финансовые результаты, которые рассматриваются не как конкретные стоимостные показатели, а как возможность формирования положительного мнения акционеров компании о качестве менеджмента.
 Удовлетворенность клиентов компании, которая оценивается по совокупности показателей: динамика формирования новых каналов реализации, глубина проникновения на рынки, повторные покупки.
 Внутренние бизнес-процессы компании, которые определяют коммуникации внутри компании, способствующие росту удовлетворенности потребителей.
 Компетенции персонала компании для поддержания ее возможности развиваться, гибко реагируя на изменение бизнес-среды.
Эта система показателей позволяет получить комбинированную оценку эффективности, объединяя как финансовые показатели, полученные в результате прошлых достижений, так и нефинансовые показатели, нацеленные на будущий рост компании.
На основании анализа и выявленных факторов успеха компании мы определили следующую последовательность внедрения процесса управления эффективностью.
Сформировать стратегические цели и задачи, которые объединяют деятельность всех подразделений компании в единую интегрированную систему. На данном этапе должны быть решены основные задачи: привлекательный сегмент рынка, способ его удовлетворения, финансовые показатели. На основании поставленных задач определяются показатели, которые бы указывали на уровень их достижения. На этом этапе могут возникнуть разногласия в понимании руководителями определенных областей компании и отдельных функциональных подразделений относительно доминирующих показателей и тех, которые имеют второстепенное значение. Именно на этом этапе необходимо решить, какие цели имеют первостепенное значение, исходя из масштаба компании, ее потенциала, достигнутой позиции на рынке, факторов окружающей среды. Обсуждение целей позволит нам создать общую бизнес-модель, за деятельность которой отвечают топ-менеджеры компании и ключевые специалисты.
Определить систему показателей для оценки достижения запланированных стратегических целей, донести информацию до сотрудников компании. Каждый набор целей — это конечный результат, который является ложным и будет получен через определенный промежуток времени в будущем, например, при завоевании 20% доли рынка в течение 5 лет. Для достижения этой цели определяются те задачи, которые должны быть решены, и те показатели, которые указывают на их достижение, например, разработка и запуск на рынок новых продуктов с инновационными характеристиками, общей стоимостью не менее 25 % выручки компании. Эта цель должна поддерживаться всеми подразделениями компании, для которых должны быть определены соответствующие показатели. Например, отдел кадров должен разработать программу повышения квалификации и отбор нового персонала, способного обеспечить достижение поставленной цели. Каждый сотрудник компании должен не только понимать свои стратегические цели, но и эффективно участвовать в их реализации, определяя свои собственные цели и задачи работы.
Разработать план для достижения стратегических и текущих целей, определить основные этапы. Конкретный перечень действий для каждого подразделения составляется с указанием основных целевых параметров: методов, финансовых затрат, ответственности за реализацию. Стратегические цели связаны с четырьмя группами показателей, перечисленными выше: финансовые результаты, удовлетворенность клиентов, внутренние операционные процессы, навыки персонала.
Усилия менеджеров компании должны быть направлены не на изменение традиционного процесса компании для достижения простых непосредственных выгод, а на процессы реструктуризации, которые особенно важны для достижения стратегических целей компании. Они относятся к таким системным показателям, как ускорение процесса обработки заказов, сокращение сроков продвижения новых продуктов на рынок и повышение квалификации персонала. Эти задачи сами по себе не принесут очевидных преимуществ, но в конечном итоге приведут к высоким финансовым результатам.
На том же этапе управления эффективностью определяется система мотивации персонала, которая является открытой и включает как материальное, так и нематериальное вознаграждение. В то же время, сотрудники не заинтересованы в объеме выполненной работы, но в достижении целевых показателей на контрольно-пропускных пунктах.
Мониторинг и корректировка показателей при необходимости быстро реагировать на изменения в бизнес-среде. Во время регулярных встреч менеджеры сравнивают фактические финансовые результаты с прогнозами, анализируют, в какой степени были достигнуты цели клиентов, каков уровень инновационного развития и как реализуются внутренние операционные процессы. В нем анализируется не только уровень достижения целевых показателей, но и степень, в которой прогнозы и цели соответствуют новой реальности.
Следует понимать, что подходы, которые мы предлагаем для управления эффективностью компаний, должны корректироваться с учетом особенностей их деятельности, определяемых в основном сферой деятельности. Так, например, для компаний нефтегазового сектора система показателей для оценки эффективности стратегии имеет следующие характеристики:
Финансовые результаты деятельности компании во многом зависят от многих объективных факторов, которые напрямую не связаны с качеством управления бизнесом. Это природно-климатические условия, влияние потребителей и поставщиков, быстро меняющиеся рыночные условия, более глубокое регулирование нефтегазового бизнеса по сравнению с другими видами деятельности. В этих условиях для достижения высоких финансовых результатов возникают решения, позволяющие стабилизировать деятельность компаний, например, организовать переработку сырья на ферме, расширить процесс продажи продукции на основе более высоких рыночных условий, создать каналы сбыта. для продажи продукции и т. д. Нефтяные и газовые компании, осознавая необходимость снижения зависимости от факторов в бизнес-среде, все больше внимания уделяют диверсификации бизнеса, формированию замкнутой цепочки создания стоимости для потребителя, созданию геологоразведочных работ. сельскохозяйственное [6].
Нефтяные и газовые компании в основном производят сырье для переработки или производства продуктов питания, поэтому при оценке уровня удовлетворенности потребителей прежде всего следует обратить внимание на соответствие продукции стандартам качества и цене, по которой они могут быть проданы. Оценка уровня удовлетворенности клиентов продукцией не является сложной задачей, она зависит от стабильности каналов продаж, стабильных взаимовыгодных отношений с переработчиками и посредниками, способности конкурировать с импортными продуктами [5]. Поскольку доля импортных продуктов питания на российском рынке становится все меньше и меньше при активном проникновении отечественного сырья за рубеж, мы можем с уверенностью говорить об улучшении процессов управления эффективностью. в нефтегазовом секторе.
Внутренние бизнес-процессы нефтегазовых компаний развиваются, в деятельность компаний внедряется все более современное оборудование и технологии, программные продукты, коммуникации [2]. В то же время следует отметить, что скорость изменений чрезвычайно низка по многим причинам, как объективным, так и субъективным. Отсутствие необходимого оборудования и технической поддержки, квалифицированный персонал и недостаточно высокий уровень предпринимательских навыков у руководителей не позволяют нефтегазовым компаниям быстро реагировать на изменения в деловой среде. Поэтому развитие внутренних бизнес-процессов должно стать одним из важнейших элементов стратегии нефтегазовых компаний, локомотивом развития отрасли.
Наличие трудовых ресурсов с навыками, необходимыми для активного развития бизнеса, является основным фактором развития нефтегазовых компаний. С одной стороны, ускоренный переход к инновационному пути развития требует подготовленных специалистов, а в условиях технологической отсталости нефтегазовых компаний такая необходимость становится еще более очевидной. С другой стороны, обеспечение нефтегазовых компаний менеджерами и специалистами соответствующего уровня подготовки становится все более сложной задачей.
По нашему мнению, повышение уровня профессиональной подготовки должно стать ключевой стратегической задачей для нефтегазовых предприятий, главным условием обеспечения роста нефтегазовой экономики. Нехватка необходимого персонала не позволит нам решать те глобальные задачи, которые определены Правительством Российской Федерации, в частности, добиться полной продовольственной самообеспеченности.