Платная доработка на тему Кейс «Куда глаза глядят»

Содержание:

Кейс «Куда глаза глядят» 3

1. АНАЛИЗ СИТУАЦИИ ТЭП 8

2. Конкуренты, заказчики 10

3. Проблема 19

4. Стратегические часы 21

5. Методы стратегического развития и критерии успеха 25

Список литературы 35

Фрагмент текста работы:

Компания ООО «ББК» («Башкирская буровая компания») начала свое развитие с небольшой конторы бурения, созданной в далеком 1938 году при одном из крупнейших в регионе нефтяном промысле. С небольшого коллектива, предприятие росло, расширяло географию деятельности, изменялось структурно. В 1969 году предприятие перебазировалось в Уфу для разбуривания близлежащих месторождений. Так была создана компания, которая впоследствии вошла в структуру крупной региональной нефтегазодобывающей компании.

На сегодняшний день ООО «ББК» входит в сервисный блок региональной ВИНК, являясь ее дочерним предприятием. Компания выполняет весь комплекс буровых работ, как для внутренних нужд материнской компании, так и по заказу сторонних организаций.

В состав предприятия входят 2 крупных технологически обособленных дивизиона: Уфимский и Западно-Сибирский. Ресурсы каждого дивизиона предприятия позволяют выполнять весь цикл строительства скважин — от вышкостроения до освоения, осуществлять капитальный ремонт скважин всех видов и назначений, обеспечивать инжиниринговый сервис.

ООО «ББК» ведет работы в различных районах Республики Башкортостан, а также в Западной Сибири (ХМАО, ЯНАО), Ненецком автономном округе, Оренбургской области, Татарстане. В числе крупнейших внешних заказчиков ОАО

«Славнефть-Мегионнефтегаз», ОАО «Оренбургнефть» (ТНК-BP), ООО «РН- Юганскнефтегаз» («Роснефть»). Тем не менее, основной объем работ приходится на материнскую компанию. Для выполнения работ Западно-Сибирский дивизион арендует буровые установки у местных компаний.

Основными игроками на российском нефтесервисном рынке являются дочерние структуры нефтегазовых компаний. Однако учитывая, современные тенденции, эксперты предполагают сокращение их доли рынка в будущем. Остальной рынок поделен между мелкими независимыми сервисными компаниями и представительствами глобальных нефтесервисных компаний.

Независимые сервисные компании, как правило, предоставляют узкий набор базовых услуг в небольших объемах невысокого качества по низким ценам, поэтому доля рынка этого сегмента стабильна, но серьезное увеличение потребует значительных усилий.

Крупнейшие отечественные игроки могут предоставить нефтегазовым компаниям гораздо более широкий спектр услуг и существенно больший объем работ. По сравнению с мелкими сервисными компаниями крупные игроки работают в более высокой ценовой категории. Динамика изменения объемов работ в нефтесервисе показывает, что крупные российские компании имеют возможность увеличить свою долю рынка, в первую очередь, за счет отказа ВИНК от собственных сервисных подразделений.

Зарубежные сервисные компании в основном концентрируются на оказании специфических, штучных услуг нефтесервиса, которые требуют высокой квалификации и трудозатрат, что отражается на стоимости услуг. Но такие сложные работы составляют не более 10-15% российского рынка нефтесервиса. В большинстве же случаев западный нефтесервис не по карману российским компаниям. Нефтяные компании предпочитают использовать отечественные технологии и оборудование (на них до сих пор приходится около 90% рынка), поскольку те в большинстве простых случаев дают наилучшее соотношение цена-качество.