Платная доработка на тему Формирование стратегии организации

Содержание:

Введение……………………………………………………………………….3

1. Диагностика отрасли………………………………………………….4

1.1 Характеристика СП ОАО «СПАРТАК»………………………………9

2. Описание и выбор стратегии по внедрению нового продукта……19

2.1 Макросреда ……………………………………………………………..19

2.2 Микросреда……………………………………………………………..24

2.3 Анализ рыночных возможностей ……………………………………..26

2.4 Сегментирование рынка………………………………………………..32

2.5 Позиционирование товара на рынке ………………………………….33

2.6 Замер и прогнозирование объемов спроса…………………………..36

3. SWOT-анализ СП ОАО «СПАРТАК»………………………………36

4. Реализация стратегии по улучшению качества продукции………45

4.1 Анализ результатов социологического исследования потребительских предпочтений по кондитерским изделиям…………………45

4.2 Совершенствование материально-технического обеспечения предприятия ………………………………………………………………………55

Заключение…………………………………………………………………65

Список используемой литературы………………………………………..67

Введение:

Многие белорусские предприятия еще не оценили тех возможностей, которые открываются перед ними с внедрением стратегического управления в условиях неопределенности внешней среды и кризисного состояния предприятия. Отчасти это объясняется как недостаточной формализацией самого процесса стратегического управления, так и не проработанностью методики стратегического анализа и управления при высокой сложности этой проблемы. Отсутствие приемлемых инструментов, удовлетворяющих большинству задач, решаемых при разработке и осуществлении стратегии развития, также сдерживает внедрение и снижает привлекательность стратегического менеджмента в условиях управления организацией.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации, в виду этого тема исследования является актуальной.

Целью курсовой работы является разработать стратегию развития СП ОАО «Спартак».

Цель написания курсовой работы – изучить процесс формирования стратегии организации, для чего необходимо решить следующие задачи:

1. охарактеризовать организацию и осуществить ее диагностику во внешней и внутренней среде;

2. позиционировать исследуемую организацию на рынке;

3. осуществить формулирование и выбор оптимальной стратегии;

4. разработать сценарий реализации стратегии, дополнив его программой мероприятий реализации функциональной стратегии и финансовой программой.

Объектом исследования является СП ОАО «Спартак».

Заключение:

Как видно из курсовой работы, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и становления связи между факторами и теми сильными слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к установленным целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует выработке миссии организации и установления для нее целей.

Организация не сможет функционировать без целевых ориентиров. Целевое начало в деятельности организации задается в первую очередь тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп людей. Целевое начало в функционировании организации отражает интересы таких групп или совокупностей людей, как собственники организации, сотрудники организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и общество в целом.

Выделяются две основные составляющие целевого начала в деятельности организации: миссия и цели. Миссия может пониматься в широком смысле как философия, смысл существования организации, и в узком – как сформулированное, достаточно детализированное утверждение относительно того, для чего существует организация. Хорошо сформулированная миссия включает в себя описание ориентиров, сферы деятельности, философия организации, возможностей и способов осуществления деятельности, а также желательного имиджа организации.

Цели организации описывают конкретное состояние отдельных параметров которых следует добиться через определенный промежуток времени. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными. Цели различают также по сферам жизнедеятельности организации и уровням иерархии. Цели должны отвечать некоторым обязательным требованиям. Они должны быть достижимыми, гибкими, измеримыми, конкретными, совместимыми, приемлемыми.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Однако существуют определенные подходы в выборе стратегии и определенные рамки, в которые вписываются стратегии.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ портфеля продукции. Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели стоящие перед фирмой, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Эффективное стратегическое управление предприятием с высоким экономическим потенциалом позволяет не только предвидеть внешние изменения и подготовиться к ним, но и воздействовать на микро- и макросреды организации.

Фрагмент текста работы:

1. ДИАГНОСТИКА ОТРАСЛИ

На сегодняшний день производители кондитерской отрасли концерна «Белгоспищепром» могут предложить самый широкий ассортимент шоколадных и глазированных конфет со сложной начинкой в вертикальной завертке, не уступающий импортным аналогам в разнообразии и включающий много новых комбинированных вкусов и начинок.

В рамках реализации концепции импортозамещения проведена масштабная работа по обновлению производства, введены в эксплуатацию новые мощности по производству кондитерских изделий, и как результат, ежегодно существенно обновляется ассортимент, на прилавках магазинов появляются десятки новых видов сладостей.

Мощности двух ведущих кондитерских фабрик СП ОАО «Спартак» и СОАО «Коммунарка» позволяют обеспечить потребность всего внутреннего рынка в вафельных, сбивных сортах конфет, плиточном шоколаде, а также конфетах из мягкой карамели, нуги и других кондитерских изделиях.

На протяжении 2011–2014 годов реализация отечественных кондитерских изделий на внутреннем рынке имела положительные темпы роста (в среднем 3 – 7 процентных пункта ежегодно).

В 2015 году впервые за последние несколько лет темп продажи кондитерских изделий из сахара снизился и составил 97,4 процента (через все каналы реализации продано 127,4 тыс. тонн сахарных кондитерских изделий). Вместе с тем, в 1 квартале 2016 г. отмечается рост импорта кондитерских изделий — 102,6 процента к аналогичному периоду 2015 года. И хотя качество отечественной продукции давно признано белорусскими потребителями, поставки отечественных кондитерских изделий могли быть значительно выше, если бы не переориентация основных традиционных каналов сбыта на реализацию импортной продукции. В связи с этим, предприятиями отрасли принимаются дополнительные меры по увеличению объемов реализации продукции на внутреннем рынке.

Проанализируем организацию согласно приведенным ниже показателям таблицы 1.1

Таблица 1.1 – Показатели организации.

Прибыль организации напрямую зависит от объема и себестоимости выпускаемого продукта. На протяжении 5 лет себестоимость и объемы продукта увеличивались, что, в свою очередь привело к увеличению прибыли на 4тыс.руб.. также на анализируемом периоде произошло увеличение персонала сначала на 27 чел., однако в дальнейшем количество персонала сократилось до 920чел. Средний возраст варьируется от 41-49 лет, что говорит об опытности и квалификации персонала. Одако, все же стоит разбавлять молодыми специалистами, которые могут внести в развитие предприятия благоприятные новшества.

Показатель текучести кадров входит в тройку наиболее распространенных критериев оценки эффективности деятельности служб персонала наряду с соблюдением бюджета затрат на персонал и требований к ведению кадрового документооборота. В связи с этим очень часто поднимается вопрос об алгоритме расчета показателя текучести и о том, как быть кадровикам в ситуации, когда они перестали влиять на этот показатель в связи с прошедшими во многих компаниях процессами сокращения численности персонала. Текучесть кадров = количество уволившихся из компании за определенный период / среднесписочную численность за тот же период × 100. Естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.[1]

В нашей организации минимальная текучесть кадров составила 20%, что говорит о излишней текучести.

Основные причины, которые могут вызвать текучесть персонала:

Некачественный подбор

Иногда желание рекрутеров заполнить вакансию как можно быстрее может привести к найму неподходящего сотрудника. Или же во время отбора соискатель не получил полную информацию о работе и впоследствии его ожидания не были оправданы.

Неудовлетворённость руководством и его отношением

Это может быть и личная неприязнь к руководителю и несогласие с методами управления. Текучесть кадров бывает завышенной в среде с плохой коммуникацией и плохо развитой системой поощрений и вознаграждений. В такой атмосфере работники чувствуют себя недооценёнными, проигнорированными, беспомощными и незначительными.

Отсутствие карьерного и профессионального развития и обучения

С одной стороны, работодатели ценят амбициозность сотрудников. Но, с другой стороны, она может стать причиной ухода, если работники не видят возможности карьерного роста в пределах данной организации. Также неудовлетворённость профессией и желание сменить специальность побуждают сотрудников искать новое применение на стороне, если не находят его в данной компании.

Увольнения других сотрудников

Например, слияния компаний не обходятся без увольнений. Очень распространены случаи, когда после увольнения руководителя отдела, вслед за ним покидают организацию все сотрудники этого отдела. Помимо этого, несправедливые с точки зрения персонала увольнения снижают лояльность и мотивацию работающих сотрудников.

Неблагоприятные условия труда

Значительную часть жизни мы проводим на работе, поэтому вполне естественным является желание проводить это время в комфортных условиях. Тесные, мало освещённые помещения, плохие климатические условия, некачественное оборудование или его недостаток — только часть из примеров, вызывающих неудовлетворённость рабочим пространством.

Плохая адаптация или её отсутствие

вызывает преждевременное увольнение на испытательном сроке. Даже когда новые сотрудники остаются и работают в компании достаточно долго, их решение об увольнение может быть принято уже в первые недели трудовой деятельности в этой компании.

Перспектива получения более высокой зарплаты в другом месте

Такая практика наблюдается на всех уровнях персонала. Хотя зачастую деньги — не первопричина. Зарплата — это не прямой детерминант удовлетворённости работой. Многих сотрудников не устраивает психологический климат, сложившейся на работе, они нелояльны и немотивированы, а деньги в данном случае — удобное оправдание для того, чтобы покинуть компанию.

Инвестиции имеют волнообразное колебание, что может свидетельствовать об нестабильной экономической ситуации в стране в целом.

Исходя из коэффициента обновления ОПФ, можно сделать вывод, что на предприятии достаточно высокий технический потенциал.