Отчёт по практике на тему управление проектами

Содержание:

1 Характеристика ПАО «Аэрофлот» 12

2. Организационная структура управления компанией 14

3. Организацией производства в организации ПАО «Аэрофлот» 15

4. Ознакомление с направлением проектной работы организации 19

5. Ознакомление с показателями, используемыми при планировании и регулировании производственной деятельности организации 25

Заключение 31

Список использованных источников 34

Приложения 35

Заключение:

По результатам проведенных исследований в работе можно сделать следующие выводы

ПАО «Аэрофлот» является бесспорным лидером гражданской авиации России, фактическим национальным перевозчиком. Генеральный директор авиакомпании с 20 ноября 2020 года – Михаил Полубояринов. Аэрофлот, основанный 17 марта 1923 года, является одной из старейших авиакомпаний мира и одним из наиболее узнаваемых российских брендов. Победил в двух номинациях рейтинга независимой консалтинговой компании Brand Finance: получил статус самого сильного бренда России 2020 года среди ведущих российских корпораций, а также признан самым сильным авиационным брендом в мире. Авторы рейтинга подчёркивают, что ведущий российский перевозчик — один из немногих в глобальной отрасли, которому в кризисных условиях удалось укрепить свои позиции. Аналитики воспринимают это как «свидетельство исключительно высокой репутации бренда и его популярности у традиционных клиентов».

Аэрофлот входит в элиту глобальной отрасли авиаперевозок. В 1989 году вступил в Международную ассоциацию воздушного транспорта (IATA). Согласно рейтингу авторитетного аналитического агентства Cirium (Великобритания), Аэрофлот в 2020 году вошёл в тройку крупнейших перевозчиков Европы по количеству выполненных рейсов. Авиакомпания совершила почти 143 тысячи перелётов. Среди мировых авиакомпаний Аэрофлот вошёл в топ-20.

Показатели финансового положения организации имеют исключительно хорошие значения:

полностью соответствует нормативному значению коэффициент быстрой (промежуточной) ликвидности;

коэффициент абсолютной ликвидности полностью соответствует нормативному значению.

Показатели финансового положения ПАО «Аэрофлот — российские авиалинии», имеющие положительные значения:

чистые активы превышают уставный капитал, однако за весь анализируемый период произошло снижение величины чистых активов;

нормальная финансовая устойчивость по величине собственных оборотных средств.

Показателем, имеющим значение на границе норматива, является следующий – не в полной мере соблюдается нормальное соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Показатели финансового положения и результатов деятельности организации, имеющие критические значения:

падение рентабельности продаж (-50,1 процентных пункта от рентабельности -6,7% за 2019 год);

за последний год получен убыток от продаж (-130 601 501 тыс. руб.), более того наблюдалась отрицательная динамика по сравнению с предшествующим годом (-93 805 730 тыс. руб.);

убыток от финансово-хозяйственной деятельности за 2020 год составил -96 527 133 тыс. руб.;

ухудшение финансового результата до процентов к уплате и налогообложения (EBIT) на рубль выручки ПАО «Аэрофлот — российские авиалинии» (-51,9 коп. от данного показателя за 2019 год).

В конце 2020 года произошло значительное изменение в структуре Группы «Аэрофлот», которую покинул дальневосточный региональный перевозчик «Аврора». ПАО «Аэрофлот» 25 декабря 2020 года продало долю в капитале АО «Авиакомпания «Аврора».Наиболее глубокое влияние на отечественную гражданскую авиацию оказала авиакомпания «Победа» – классический лоукостер в составе Группы «Аэрофлот». В 2012 году Аэрофлот разработал проект низкобюджетного перевозчика, который требовал внесения революционных изменений в российское законодательство. Президент Российской Федерации Владимир Владимирович Путин поддержал идею развития лоукост-модели и признал целесообразным рассмотреть соответствующие поправки. «Победа» выполнила первый рейс в декабре 2014 года, после чего быстро стала лидером по популярности в российской пассажирской отрасли. По признанию экспертов, лоукостер в составе Группы «Аэрофлот» пережил трудности, связанные с пандемией, лучше всех авиакомпаний в Европе. За последний квартал 2020 года «Победа» перевезла 2,8 млн пассажиров, что на 2,5% выше аналогичного периода 2019 года.

В 2020 году показатели деятельности могли вырасти еще больше, однако кризис, вызванный пандемией коронавируса, повлиял на «аэрофлот» очень негативно. Так, восстановление деятельности ПАО «Аэрофлот» к докризисным показателям финансовой и операционной деятельности следует прогнозировать только через 2-3 года.

Фрагмент текста работы:

1 Характеристика ПАО «Аэрофлот»

ПАО «Аэрофлот» входит в число крупнейших авиационных холдингов мира. Компания руководствуется Стратегией развития на период до 2028 года. Ставит перед собой цель увеличить перевозки до 130 млн пассажиров в год через мультибрендовое предложение с чёткой специализацией каждого из брендов и снизить для россиян цену перевозки на внутреннем рынке в экономическом классе примерно на 30%.

История компании ПАО «Аэрофлот» берет свое начало в 1930 году, когда было создано Всесоюзное объединение гражданского воздушного флота при Совете Труда и Обороны СССР. В феврале 1932 года данное объединение было преобразовано в Главное управление гражданского воздушного флота, а в марте того же года появилось сокращенное название «Аэрофлот».

В период 1935-начало 1990-х гг. организация занималась эксплуатацией лайнеров только советского производства.

Начало 1971 года знаменуется созданием Центрального управления международных сообщений, являвшееся единственным в своей сфере концерном, который осуществлял рейсы в другие страны. Позже это Управление получило наименование «Аэрофлот – советские авиалинии».

В 1989 году произошло вступление «Аэрофлота» в Международную ассоциацию воздушного транспорта (ИАТА).

В 1991 году началось создание собственных авиатранспортных компаний в отдельных субъектах Российской Федерации ввиду развала СССР.

Летом 1992 года Правительство Российской Федерации издало постановление, согласно которому произошло создание акционерного общества

В июле 1992 года постановлением Правительства «О мерах по организации «Аэрофлот — российские международные авиалинии». В 2000 году организация поменяла свое название на «Аэрофлот – российские авиалинии».

В 1994 году произошла регистрация исследуемой компании как открытого акционерного общества, при этом компания сохранила за собой все юридические права на бренд, который уже на протяжении многих лет находится в числе самых популярных брендов в Российской Федерации и мире. Первое собрание акционеров холдинга было организовано в июне 1996 года.

В 1990-х гг. авиакомпания начала использовать в своей деятельности самолеты известнейших зарубежных производителей. Первым зарубежным авиатранспортом, который компания начала эксплуатировать, стал взятый в лизинг Airbus Industry. Через пару лет после этого исследуемая компания стала эксплуатировать для своей деятельности самолеты Boeing 767-300ER.

В конце 2000-х гг. ПАО «Аэрофлот» перенесло тяжелейший экономический кризис, в связи с которым компания пережила важнейшие важные судьбоносные события в своей истории. В марте 2009 года на очередном заседании Совета директоров произошло назначение нового генерального директора.

Новая команда руководителей компании в короткие сроки сформировала план по выходу из кризиса. Была разработана программа сокращения издержек, внедрения новых методик управления, преобразована организационная структура Аэрофлота. Предприняты шаги по обновлению и повышению эффективности авиапарка. Устаревшие лайнеры были полностью выведены из эксплуатации к 2010 году. Аэрофлот заключил твердые контракты на поставку 11-ти новейших Airbus А330 и 16-ти Boeing B777 – лучших дальнемагистральных лайнеров в мире. Целый комплекс мер был направлен на улучшение сервиса, по качеству которого Аэрофлот уверенно вошел в число европейских лидеров в авиации.

Содержание:

Введение. 3

1. Характеристика организации ООО "Апрель" 5

2. Анализ деятельности организации. 12

3. Разработка стратегии управления проектами ООО
"Апрель". 14

Заключение. 26

Список использованных источников. 27

Введение:

Производственная практика студента проводится с целью
закрепления теоретических знаний, полученных в процессе обучения; приобретения практических
навыков, компетенций и опыта деятельности по направлению подготовки;
ознакомления на практике с вопросами профессиональной деятельности,
направленными на формирование знаний, навыков и опыта профессиональной
деятельности.

Задачи производственной практики:

— Изучение организационной структуры предприятия и
действующей на нем системы управления;

— Закрепление и расширение теоретических знаний и
практических навыков в программировании и офисных приложениях, полученных за
время обучения;

— Изучение особенностей строения, состояния и
функционирования конкретных информационных процессов;

— Освоение информационных приемов, методов и способов
выявления, наблюдения, измерения и контроля параметров информационных
процессов;

— Приобретение практических навыков в будущей
профессиональной деятельности;

— Понимать сущность и социальную значимость своей
будущей профессии,

и основные проблемы дисциплин, определяющих область
профессиональной деятельности, видеть их взаимосвязь в целостной системе
знаний;

— Знать этические и правовые нормы, регулирующие
отношения человека к человеку, обществу, окружающей среде и уметь учитывать их
в профессиональной деятельности;

— Уметь использовать методы научно-технического
творчества для решения задач, связанных с профессиональной деятельностью;

— Уметь на научной основе организовать свой труд и
владеть компьютерными методами сбора, хранения и обработки информации, применяемыми
в профессиональной деятельности.

Предметом работы является процесс стратегического
направления управления проектами в ООО "Апрель".

Объектом работы является ООО "Апрель"

Заключение:

В ходе прохождения
практики были изучена характеристика предприятия, организационная структура
предприятия, был собран материал, необходимый для написания отчета.

В ходе прохождения практики, я овладел следующими
навыками:

— способность находить организационно-управленческие
решения и готовностью нести за них ответственность с позиций социальной
значимости принимаемых решений;

— способностью проектировать организационные
структуры, участвовать в разработке стратегий управления человеческими
ресурсами организаций, планировать и осуществлять мероприятия, распределять и
делегировать полномочия с учетом личной ответственности за осуществляемые
мероприятия;

— способностью осуществлять деловое общение и
публичные выступления, вести переговоры, совещания, осуществлять деловую
переписку и поддерживать электронные коммуникации;

— владением навыками стратегического анализа,
разработки и осуществления стратегии организации, направленной на обеспечение
конкурентоспособности;

— способностью участвовать в управлении проектом,
программой внедрения технологических и продуктовых инноваций или программой
организационных изменений.

Данная практика является хорошим практическим опытом
для дальнейшей самостоятельной деятельности. За время пройденной практики я
познакомился с новыми интересными фактами. Закрепил свои теоретические знания,
лучше ознакомилась со своей профессией, а также данный опыт послужит хорошей
ступенькой в моей дальнейшей карьерной лестнице.

Фрагмент текста работы:

. Характеристика организации ООО
"Апрель" ООО "Апрель" было основано в 2002 году
группой инженеров, имеющей богатый опыт в области решения задач по автоматизации
технологических процессов, а также в области обслуживания и модернизации
производств в различных отраслях промышленности.

Основным прибыльным потоком компании является оптовая
продажа компьютерной техники, сервисный центр занимается поддержанием
предприятия.

Также компания занимается розничной торговлей
компьютерной техники. Однако стоит отметить, что розничной продажей занимаются
только в главном офисе компании. В сервисный центр обращаются как постоянные
клиенты, для ремонтов компьютеров, ноутбуков, телефонов и периферийной техники,
так и новые клиенты.

Компания занимается
ремонтами трех видов:

— платным ремонтом,
который является основным видом ремонтов сервисного центра;

— «платным» –
гарантийным ремонтом, а также салон выступает в качестве посредника
гарантийного ремонта от компании производителя.

Фактически сервисный
центр в компании не является источником прибыли, а в большей степени,
занимается поддержанием процессов компании. Основным направлением развитие в
настоящий момент, является развития технического отдела и улучшение
бизнес-процессов, связанных с ремонтом компьютерной техники.

Директор компании,
руководит сотрудниками, направлением развития компании, а также сопровождает
крупные сделки собственнолично. В корпоративном отделе руководителем является
директор по развитию. В состав отдела входят менеджеры по продажам и кассир.
Менеджеры по продажам, занимаются как розничной продажей, так и оптовой. У
кассира отведено место в торговом зале, возле входа в помещение. Когда кассир
не находится на месте или находится на больничном, один из менеджеров по
продажам может подменить его на время проведение сделки по розничной торговли.
В отделе бухгалтерии работают два сотрудника, а именно бухгалтер и главный
бухгалтер.

Их задачей является
своевременная оплата налогов, расчет заработной платы, проверка и контроль
финансовых операций.

Главный бухгалтер
подчиняется непосредственно директору организации. В его обязанности входит:
осуществлять организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой
деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и
финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Формировать в
соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику, исходя
из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения
его финансовой устойчивости [1, c. 270].

Организовывать учет
имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств,
товарно-материальных ценностей и денежных средств, исполнения смет расходов,
выполнения работ (услуг), результатов финансово-хозяйственной деятельности предприятия,
а также финансовых, расчетных и кредитных операций, своевременное отражение на
счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением. Осуществлять
контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских
документов, расчетов и платежных обязательств, расходование фонда заработной
платы, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных
ценностей и 30 денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и
отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия
(филиалах).

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Краткая
характеристика предприятия. 5

2.
Организационная структура исследуемой организации. 17

3.Система
управления  исследуемой организации. 20

4.  Анализ трудовых ресурсов ООО «ЭФ ТРИ ГРУПП». 29

5.Разработка
кадровой стратегии предприятия. 33

Заключение. 46

Список
используемой литературы   47

Введение:

Актуальность данной проблемы объясняется тем, что
одной из важнейших особенностей социального менеджмента в наши дни является
возрастающая роль личности сотрудника – его потребностям уделяется большее
внимание, и поэтому методы нематериальной мотивации меняются и
совершенствуются. Современные теории менеджмента не дают ответа на вопрос как
же соотносятся материальные и нематериальные составляющие мотивационной
системы, а также, какие методы управления персоналом наиболее эффективны. Более
того, составляющая нематериальной мотивации так же изучена не полностью, так
как именно она напрямую связана с внутренним миром человека – со сложной сетью
взаимосвязанных психических, психологических процессов. Не смотря на это, на
основаниях уже полученных знаний, руководители могут без труда применять рычаги
нематериального стимулирования, тем самым, улучшая не только настрой
работников, но и производительность на предприятии.

За последние годы область кадрового
менеджмента в Российской Федерации и в мире в целом претерпела заметные
изменения.

Во-первых, меняются принципы организации,
мотивации и лояльности персонала. Это всё больше происходит вне зависимости от
масштабов и формы собственности организаций.

Во-вторых, кризисные явления в
национальной и мировой экономике, риск-факторы требуют повышенной мобилизации
организационных ресурсов, чтобы обеспечить стабильность, устойчивость,
дальнейшее развитие бизнеса.

Актуальность темы работы обусловлена тем, что персоналу принадлежит важное
место в системе  менеджмента,  как одному из главных источников создания
конкурентных преимуществ в  долгосрочной
перспективе. Управление людьми представляет собой компонент управления любой
организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами.

Цель работы – изучить управление проектами.

Задачи работы:

— рассмотреть краткую характеристику предприятия;

— изучить организационную структуру исследуемой организации;

— рассмотреть систему управления 
исследуемой организации;

— провести анализ трудовых ресурсов ООО «ЭФ ТРИ ГРУПП»;

— разработать пути совершенствования системы мотивации деятельности
персонала объекта исследования.

Объектом  исследования работы – ООО
«ЭФ ТРИ ГРУПП».

Предмет исследования – экономика предприятия.

Методической и методологической основой при написании работы послужили
законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и
управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам
мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой

Работа состоит из введения, четырех частей,
заключения, списка литературы.

Заключение:

Мотивация в системе управления
определяется как совокупность мер, позволяющих человеку работать для достижения
основных целей бизнеса. И когда дело доходит до понимания того, что мотивирует
такую продуктивную работу на благо организации, исследователи в области бизнеса
и психологии работают в течение длительного времени. В настоящее время большая
работа посвящена анализу мотивации в управлении, важную роль в которой играет
мотивация исполнителей в современном управлении.

В управлении мотивация сотрудников
делится на две важные составляющие: внутреннюю и внешнюю. Внутренняя мотивация
— это многоуровневый процесс, в котором сотрудники мотивированы участвовать в
продуктивной деятельности на основе мотивации каждого сотрудника. В качестве
внешней мотивации работодатели должны находить и создавать стимулы для наиболее
эффективной работы.

В настоящее время большое внимание
уделяется использованию мотивации в практике управления и в его задачах, а
процесс мотивации в целом обычно делится на несколько этапов: у каждого
человека есть внутреннее чувство потребности в что-то, то есть необходимости;
Человек ищет способы удовлетворить свои потребности — их можно игнорировать,
сокращать или напрямую удовлетворять.

Первоначально понятие «кнут и пряник»
использовалось в качестве основного мотиватора. То есть человек получает
разумное вознаграждение за хорошую работу, а плохо выполненная работа
наказывается. Однако в современных условиях труда эта теория не особенно
эффективна, поскольку работник по собственной инициативе теряет интерес к
повышению и повышению производительности труда. Поэтому роль мотивации в
управлении крупными компаниями так важна.

Фрагмент текста работы:

Объектом
исследования  послужило ООО
«ЭФ ТРИ ГРУПП», является юридическим лицом и
действует на основании Устава и законодательства Российской Федерации.

Организация
Общество с ограниченной ответственностью «ЭФ ТРИ ГРУПП"’ зарегистрирована
12 февраля 2019 года по адресу 125040, МОСКВА Г, СКАКОВАЯ УЛ, ДОМ 34, КОРПУС 1,
ПОМ II КОМ 3А. Компании был присвоен ОГРН 1197746095920 и выдан ИНН 7714438836.
Основным видом деятельности является разработка компьютерного программного
обеспечения. Компанию возглавляет БИЗЮЛЕВ РОМАН АЛЕКСАНДРОВИЧ.

Оплата
доли Участника в уставном капитале общества выражается в рублях. Участники Общества вправе
принимать решение о внесении вклада в имущество общества в следующих случаях:
при обращении взыскания кредитов Участника на его долю в уставном капитале;
наличия у общества убытков.

Уставный
капитал общества составляется из номинальной стоимости доли его участника.

Размер
уставного капитала общества составляет 10 000 (Десять тысяч) рублей. Уставный
капитал на момент регистрации Общества оплачен полностью.

Внесение
в устав общества изменений, связанных с увеличением уставного капитала,
осуществляется исполнительным органом на основании решения Участников об
увеличении уставного капитала.

Целью
создания Общества является получение прибыли.

Миссия ООО «ЭФ ТРИ ГРУПП» состоит в удовлетворении потребностей потребителей, как бы далеко они не
находились.

В табл. 1 представлены итоги анализа
динамики и структуры активов ООО «ЭФ ТРИ ГРУПП». В таблице 1, используя данные отчетов о
финансовых результатах за 2018-2019 годы проведем анализ основных
финансово-экономических показателей деятельности ООО «ЭФ ТРИ ГРУПП».

Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. 3
1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКЕТРИТСИКА ОРГАНИАЦИИ
ГБУК Г. МОСКВЫ «ДОМ КУЛЬТУРЫ «ГАЙДАРОВЕЦ». 4
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И
СКУССТВА   8
3. ОЦЕНКА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В СФЕРЕ КУЛЬТУРЫ И
ИСКУССТВА.. 12
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 14
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ.. 16

Введение:

ВВЕДЕНИЕ Главной целью практики
является закрепление и совершенствование приобретенных в процессе обучения
профессиональных умений обучающихся по изучаемой специальности, развитие общих
и профессиональных компетенций, освоение современных производственных
процессов, адаптация обучающихся к конкретным условиям деятельности организация
различных организационно-правовых форм.

Задачи:

— рассмотреть
организационно-экономическую характеристику организации ГБУК г. Москвы «Дом
Культуры «Гайдаровец»;

— провести анализ
управления проектами в сфере культуры и искусства;

— провести оценку системы
управления проектами в сфере культуры и искусства.

Практика проходила в ГБУК
г. Москвы «Дом Культуры «Гайдаровец».

Заключение:

ЗАКЛЮЧЕНИЕ В результате проделанной
работы решены следующие задачи: рассмотрена
организационно-экономическая характеристика организации ГБУК г. Москвы «Дом
Культуры «Гайдаровец»; проведен анализ управления проектами в сфере культуры и
искусства; проведена оценка системы управления проектами в сфере культуры и
искусства.

Управление проектом – это
управление процессом его воплощения (исполнения). А реализация проекта – это
совокупность действий, направленных на достижение целей проекта. В данном
понятии находятся части науки и искусства, творческий труд управленцев и
исполнителей.

Не так давно в культурной
сфере активно начала развиваться проектная деятельность, а в менеджменте
появилось направление менеджмент проектов или проектный менеджмент. Он включает
финансовые и трудовые ресурсы, организационное и правовое обеспечение
воплощения творческого замысла проекта. Процесс управления проектами задаёт
направление людям в культуре на достижение конкретного результата в
определённое время.

Современное производство
в сфере культуры и искусства внесло новые термины в менеджмент
творческо-производственной деятельности: «продукт», «услуга», «производитель»,
«потребитель». Соответственно изменились инструменты управления
культуротворческими проектами.

Менеджмент
культуротворческих проектов выполняет пять ключевых функций: планирование,
организация, координация, контроль и мотивация. Разберём основные функции.
Планирование-это основа для разработки и воплощения проекта.  При функции планирования ставятся
долгосрочные и краткосрочные цели, которые разбиваются на небольшие задачи. А
остальные функции управления ориентированы на решение вопросов в процессе
исполнения проекта. Функции организации присуще основные принципы:

— ситуационный, определяющий границы и особенности организации;

— принцип партнёрских отношений – это создание отношений,
основанных на взаимном уважении и интересе;

— принцип неизменного действия фактора – цели.

Руководителю проекта в
процессе исполнения функции организации требуется умение: ставить цели и задачи
проекта, устанавливать направления деятельности для реализации целей,
распределять эти направления между исполнителями, наладить координацию
творческо-производственных процессов. Управленческая функция в сфере культуры –
это совокупность деятельности всех специалистов, включённых в проект,
определение роли, ответственности каждого человека.

Систему управления,
созданную с учётом проекта, его целей, можно увидеть в виде блоков. К ним
относятся: маркетинговый, финансово-экономический, рекламы и связи с
общественностью, художественно-творческий и технический. Система управления
представляет собой сложную динамическую систему, так как может изменяться в
зависимости от вопросов, решаемых в проекте.

Таким образом, системный
подход к управлению проектами можно представить в виде цепочки:
цель-ресурсы-план-решение-реализация.

Фрагмент текста работы:

1. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКЕТРИТСИКА ОРГАНИАЦИИ
ГБУК Г. МОСКВЫ «ДОМ КУЛЬТУРЫ «ГАЙДАРОВЕЦ» Дом культуры «Гайдаровец»
— место для творчества москвичей и самое красивое пространство города.

Расположен в историческом
особняке XVIII века. Здесь проводятся: выставки, презентации, лекции, концерты,
мастер-классы, перформансы, иммерсивные спектакли и экскурсии.

Дом Культуры
"Гайдаровец" расположен по адресу: ул. Земляной Вал, д.27, стр.3.

Деятельность учреждения
также осуществляется в структурных помещениях по следующим адресам:

ул. Яковоапостольский
пер., д. 15/1

ул. Лялин пер., д.
11-13/1, стр. 1

ул. Большой Казенный
пер., д. 8, стр. 2

ул. Земляной Вал ул., д.
24/32

ул. Староконюшенный пер,
д. 3

ул. Новослободская, д.
73, стр. 1.

Сегодня Дом культуры
«Гайдаровец» — это 7 структурных подразделений, на которых осуществляют свою
работу 66 коллективов в составе 9 творческих арт-студий, проходит 390
мероприятий в год – концерты, выставки, спектакли, мастер-классы, а также более
1000 счастливых детей, молодежи, взрослых, людей старшего поколения, которые
нашли свое место для творческой самореализации.

Структура линейного управления
персоналом осуществляет управление всей организацией. Разработка стратегии
управления персоналом в ГБУК «Гайдаровец»
– это целенаправленное управление
персоналом организации с учетом общей концепции системы управления персоналом,
разработки кадровой политики, умения грамотно организовывать трудовой потенциал
организации, подбирая кадры с учетом потребностей организации.