Отчёт по практике на тему Производственная практика

Содержание:

Введение 3
1. Общая характеристика базы практики 4
2. Анализ основных показателей кадровой политики в организации ООО «Новый проект» 8
3. Анализ жизненного цикла и кадровой стратегии организации ООО «Новый проект» 12
Заключение 18
Список использованной литературы 20
Приложения 21

Введение:

Введение

В ходе производственной практики были поставлены и решены следующие задачи:
Проанализирована организационная структура предприятия.
Проанализированы внутренние и внешние нормативные документы, регламентирующие работу кадровой службы.
Проведен анализ кадрового потенциала организации и оценка качества его человеческого капитала.
Составлены аналитические таблицы с комментариями по каждой из них.
Сделан резюмирующий вывод об изменении качества его человеческого капитала предприятия за анализируемый период, сформулированы причины, обусловившие выявленные позитивные и негативные изменения.
Проанализирована кадровая стратегия, основные технологии HR-менеджмента, применяемые в организации;
Выявлен этап жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация.
Проанализировано соответствие фактически сложившейся практики управления персоналом выявленному этапу ЖЦО.
Базой практики выступило ООО «Новый проект» (ресторан «Баку сити»).
Срок прохождения с 1 сентября 2019 по 23 ноября 2019.

Текст работы:

Подводя итоги производственной практики, можно сделать следующие основные выводы:
1) Анализ кадровой оценки методов стимулирования показывает, что сотрудники не удовлетворены тем, как руководство решает вопросы вовлечения в бизнес и решает проблемы предприятия, возможности самореализации. Следовательно, существует несоответствие целей системы оплаты труда и управления реальной деятельностью, что дает возможность предположить проблемный характер достижения целей системы вознаграждения.
2) Анализ мотивации персонала, основанный на изучении технико-экономических показателей предприятия, выявил их положительную динамику, что свидетельствует об успешности хозяйственной деятельности предприятия в целом и, в частности, об эффективности мотивации.
3) С одной стороны, существующие подходы к управлению персоналом на предприятии ориентированы на «рост изнутри», то есть на профессиональное развитие и продвижение своих сотрудников; с другой стороны, нет четкого плана карьерного роста сотрудников на каждой должности.
4) К сожалению, в ООО «Новый проект» в организационных вопросах подбора персонала также есть некоторые пробелы. Проблемная ситуация заключается в том, что не все члены команды имеют хорошую профессиональную подготовку и опыт работы. На момент проведения исследования в компании «Новый проект» назрела, во-первых, проблема расширения перечня введенных в личную спецификацию параметров оценки кандидата, а во-вторых, проблема соответствия параметры подбора по запросам подразделений предприятия. Трудности усугубляются тем, что во многих профессиях нет четких и полных требований к кандидатам на вакантную должность, поэтому вполне вероятно, что в процессе отбора не измеряются наиболее важные качества, определяющие эффективность деятельности.
Таким образом, несмотря на положительную динамику экономических показателей предприятия за 2016-2018 годы, сохраняется напряженность в использовании трудовых ресурсов предприятием, что свидетельствует о необходимости внедрения новых кадровых технологий на предприятии.

Заключение:

Введение

В ходе производственной практики были поставлены и решены следующие задачи:
Проанализирована организационная структура предприятия.
Проанализированы внутренние и внешние нормативные документы, регламентирующие работу кадровой службы.
Проведен анализ кадрового потенциала организации и оценка качества его человеческого капитала.
Составлены аналитические таблицы с комментариями по каждой из них.
Сделан резюмирующий вывод об изменении качества его человеческого капитала предприятия за анализируемый период, сформулированы причины, обусловившие выявленные позитивные и негативные изменения.
Проанализирована кадровая стратегия, основные технологии HR-менеджмента, применяемые в организации;
Выявлен этап жизненного цикла, на котором в данный момент находится организация.
Проанализировано соответствие фактически сложившейся практики управления персоналом выявленному этапу ЖЦО.
Базой практики выступило ООО «Новый проект» (ресторан «Баку сити»).
Срок прохождения с 1 сентября 2019 по 23 ноября 2019.

Список литературы:

1. Общая характеристика базы практики

Ресторан «Баку сити» является предприятием общества с ограниченно ответственностью «Новый проект». Общество с ограниченной ответственностью является разновидностью объединения капиталов, не требующего личного участия своих членов в делах общества. Характерными признаками этой коммерческой организации являются деление ее уставного капитала на доли участников и отсутствие ответственности последних по долгам общества
Ресторан «Баку сити» работает 7 дней в неделю с 07.00 до 00.00.
Ресторан позиционируется как семейный ресторан с итальянской кухней. По будням в обеденное время с 12.00 до 16.00 действует специальное предложение «бизнес-ланч» — скидка 20% на все блюда.
Предприятие имеет линейную структуру управления. Структура управления предприятием изображена на рисунке 1 (приложение 1).
Директор осуществляет руководство работой ресторана, решает все финансовые и организационные вопросы связанные с постоянной работой ресторана, отчитывается перед собственниками, заключает договоры с контрагентами.
Управляющий контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления и реализации, составляет текущие торгово-административные планы, разрабатывает и организует системы отчетности по выполнению плановых экономических показателей, составляет необходимые письменные отчеты, осуществляет переписку с деловыми партнерами.
Бухгалтер ведет бухучет фирмы, подготавливает финансовую отчетность, осуществляет выплату зарплаты.
Шеф-повар составляет заявки на необходимые продовольственные товары и сырье и подает их управляющему, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество их поступления в реализацию, контролирует соблюдение работниками техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, занимается разработкой технико-технологических карт и инструкций.
Повар принимает заявки от официантов, занимается изготовлением кулинарных полуфабрикатов и изделий, оформлением блюд.
Пиццайоло принимает заявки на приготовление пиццы от официанта и от оператора, занимается приготовлением пиццы.
Мойщик посуды осуществляет мойку столовой посуды с применением моющих средств в течение всего рабочего дня, очистку тарелок и стаканов от пищевых отходов, следит за содержанием в чистоте и соблюдение правил эксплуатации посудомоечной машины.
Бармен осуществляет приготовление и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара.
Официант сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам, обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту, убирает со столов, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, передает деньги в кассу.
Кассир осуществляет работу с кассовым аппаратом, принимает деньги в кассу от официантов и водителей доставки, выдает сдачу.
Хостес встречает гостей при входе в зал, приветствует их, провожает к выбранному столику, подает гостям меню.
Уборщик производит уборку помещений ресторана, вытирает пыль подметает и моет полы, лестницы, окна, стены, плинтуса, потолки в помещениях ресторана, убирает и дезинфицирует туалеты и другие места общего пользования.
Гардеробщик принимает одежду гостей, выдает им номерки, подает одежду гостям, покидающим ресторан, и помогает одеться дамам. Аниматор занимается проведением досуга детей, организует различные игры, занимается нанесением аквагрима. Охранник осуществляет поддержание безопасности на территории ресторана. Оператор принимает заказы от клиентов, отвечает на возможные вопросы заказчиков, передает заказы на кухню, формирует данные для водителя.
Предприятие общественного питания ресторан «Баку сити» выполняет три взаимосвязанные функции: — производство кулинарной продукции; — реализация кулинарной продукции; — организация ее потребления.
Гостям предлагаются блюда европейской кухни – французской и итальянской. Меню ресторан «Баку сити» предлагает своим гостям широкий ассортимент продукции собственного производства и готовых товаров.
Рассмотрим структуру ассортимента продукции собственного производства ресторан «Баку сити» в таблице 1 и на рисунке 2 (приложение 2).
Структура ассортимента продукции собственного производства имеет следующий вид – наибольший удельный вес принадлежит блюдам на завтрак – 21%, холодные закуски и блюда на гриле занимают одинаковую долю – 14%, салаты и десерты также имеют равную долю в ассортименте продукции – 12%. Наименьший удельный вес принадлежит таким блюдам – пасте и горячим блюдам – 4%.
По мнению специалистов, работающих в ресторане, наибольшим спросом пользуются блюда, приготовленные на гриле, салаты, горячие блюда, десерты и напитки.
Обеденная зона ресторан «Баку сити» рассчитана на одновременный прием 60 человек. Средняя стоимость заказа на одного человека составляет примерно 500-700 руб., что является весьма приемлемым для жителей и гостей города. В ресторане действует система скидок, но привилегиями пользуются VIP-гости.
Таким образом, гостям ресторана «Баку сити» предлагается широкий ассортимент кулинарной продукции и прекрасное проведение досуга. Кроме этого оказывается ряд дополнительных услуг.
Результаты финансово-хозяйственной деятельности ресторана за 2016-2018 гг представлены в таблице 2 (приложение 3).
На основе проведенных расчетов представленных в таблице 1 относительно результатов финансово-хозяйственной деятельности ресторана можно сделать выводы, что за период с 2017 по 2018 год выручка выросла на 14283 тыс. руб. или на 40,5% в связи с расширением ассортимента продаваемых товаров, себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг выросла 19017 тыс. руб. или на 77,6% в связи с ростом закупочных цен и накладных расходов, вследствие перечисленных факторов явилось снижение валовой прибыли на 4734 тыс. руб. или на 44,3%.
Товарооборот ресторан «Баку сити» состоит из: реализации продукции собственного производства; продажи покупных товаров. Динамика товарооборота, в том числе реализация собственной продукции и покупных товаров представлена в таблице 3 (приложение 3).
В 2017г. товарооборот продукции собственного производства в действующих ценах вырос на 7,7%. Однако в сопоставимых ценах товарооборот снизился на 0,3%. Это объясняется ростом продажных цен в 2017г. по сравнению с 2016г. Реализация покупных товаров в действующих ценах в 2017г. выросла на 15% по сравнению с 2016г. Рост реализации покупных товаров в сопоставимых ценах составил всего 107%. Увеличение валового товарооборота в 2017г. по сравнению с 2016г. в действующих ценах составляет 110%, в сопоставимых ценах – всего около 2%.
В 2018г. товарооборот продукции собственного производства в действующих ценах увеличился на 8%, в сопоставимых ценах – на 7%. Темпы роста реализации покупных товаров в 2018г. заметно снизились по сравнению с 2017г. Темп роста валового товарооборота ресторан «Баку сити» в 2018г. составил около 8% в действующих ценах. Таким образом, увеличение валового товарооборота происходит в основном за счет роста продажных цен.
Что касается структуры валового товарооборота то за последние два года, удельный вес реализации продукции собственного производства практически не изменился. Удельный вес реализации продукции собственного производства в 2017г. составил 70,9%, удельный вес реализации продукции собственного производства в 2018г. составил 71,2%.
Проведем анализ структуры выпуска обеденной продукции рестораном «Баку сити» за 2016 – 2018гг. Данные представлены в таблице 4 (приложение 3). Наибольший удельный вес в общем объеме реализации продукции собственного производства принадлежит выпуску блюд, приготовленных на гриле. Наименьший удельный вес наблюдается у первых блюд. Реализация горячих блюд и салатов занимает одинаковую долю в объеме реализации – 14%. За анализируемый период произошли некоторые изменения в структуре выпуска продукции собственного производства. Так, удельный вес выпуска блюд на завтрак снизился в 2017г., а в 2018г. вновь достиг уровня 2016г. и был равен 7%. В 2018г. наблюдается снижение выпуска холодных закусок с 11 до 9%., а также первых блюд – практически на 4%. Удельный вес выпуска салатов увеличился за три года с 12 до 14%. Также произошло увеличение доли реализации блюд, приготовленных на гриле с 18 до 20%. Выпуск горячих блюд практически не изменился за исследуемый период. Структура реализации продукции собственного производства за 2018г. представлена на рисунке 4 (приложение 3).
Таким образом, в структуре выпуска продукции наблюдаются некоторые изменения. Анализ объема реализации услуг показал, что рост товарооборота был достигнут в основном за счет роста продажных цен, что свидетельствует о не эффективной деятельности ресторан «Баку сити». Для повышения эффективности ведения бизнеса необходимо разработать мероприятия, направленные на увеличение объема реализации услуг.