Отчёт по практике на тему Отчет по практике

Содержание:

Введение 3
1. Общая характеристика моделей формирования стратегий развития предприятий 4
2. Методы оценки стратегий в зависимости от жизненного цикла компании 17
3. Использование нормативных документов и законодательных основ для разработки финансовой стратегии компании 28
Заключение 35
Список использованных источников 37

Введение:

Практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности была пройдена в ООО «ПЭК».
Сроки прохождения практики – с 17.06.2019 по 14.07.2019 и с 16.09.2019 по 22.12.2019.
Цель практики – углубить практические знания и приобрести необходимые навыки для оценки финансовой стратегии компании на конкретной стадии жизненного цикла развития предприятия.
Объект исследования: финансовая стратегия предприятия.
Предмет исследования: процесс реализации финансовой стратегии предприятия с учетом жизненного цикла.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:
— раскрыть основные понятия по вопросам разработки финансовой стратегии и оценки ЖЦ предприятия;
— подобрать методы для оценки финансовой стратегии и ЖЦ предприятия.
Методологической основой послужили общенаучные методы познания: историко-логический, диалектический, компаративного анализа и синтеза, научной абстракции, экспертных оценок, экономико-статистический, а также графический методы обработки и обобщения информации.
Эмпирическая база исследования представлена трудами отечественных и зарубежных авторов по исследуемой проблематике, нормативно-правовыми актами РФ, рекомендациями специалистов в области стратегического финансового менеджмента, а также материалами научно-практических конференций и сети Интернет.
 

Заключение:

По результатам производственной практики можно сделать следующие основные выводы:
— разработка финансовой стратегии и приоритетных направлений финансовой политики осуществляется на основе стратегически ориентированной финансовой модели;
— стратегический подход к управлению финансами организаций обусловливает целесообразность использования современной стоимостной модели финансового управления;
— в данной модели стратегическая цель может быть выражена различными целевыми показателями финансовой результативности – акционерной стоимостью компании, рентабельностью чистых активов, рентабельностью инвестированного капитала и др.;
— процессы разработки и реализации финансовой стратегии основываются на многоуровневой декомпозиции стратегического показателя на составляющие, которые обеспечивают взаимодействие и взаимообусловленность стратегии и тактики управления финансами организации;
— все методы и инструменты обоснования управленческих решений, задействованные в одной финансовой модели, работают на основе согласованной, сбалансированной системы показателей, в составе которых доминируют факторы стоимости;
— использование гибких форм и методов финансового планирования и управления осуществляется в контуре бюджетного процесса, характеризуемого составом и формой формируемых бюджетов;
— анализ финансовых результатов выполняется с использованием системы показателей, характеризующих сложную структуру внутрифирменных и межхозяйственных финансовых отношений, процессов и явлений, формирующих денежные потоки организации и определяющих ее финансовые результаты и финансовое состояние.
Финансовая стратегия представляет собой систему формирования и воплощения целей предприятия путем эффективного привлечения и использования финансовых ресурсов, координации их потоков на основе учета изменений факторов внешней и внутренней среды.
 

Фрагмент текста работы:

1. Общая характеристика моделей формирования стратегий развития предприятий

В настоящее время в России действуют 544,2 тыс. коммерческих компаний, из них только 5% разрабатывают собственную стратегию развития, но именно эти компании имеют более качественные и высокие финансово-экономические показатели, чем их конкуренты в среднем по отрасли. При этом в практике западных корпораций широко распространена разработка и реализация стратегии развития предприятия в системе менеджмента компании. Проведенное консалтинговой компанией KPMG исследование «World Class Transactions 2019» отмечает, что 91% компаний с удачным опытом сделок по слиянию и поглощению, имеют формализованную стратегию [4]. Однако процесс и подходы к разработке стратегии развития предприятия, а также методы ее реализации формировались в течение прошлого столетия и продолжают развиваться в настоящее время.
Поэтому для определения основных подходов формирования стратегии развития предприятия необходимо провести ретроспективный анализ эволюции теории стратегического управления предприятием в системе менеджмента компании, дать определение базового термина «стратегия» как технологию управления предприятием, определяющей ее долгосрочное развитие в условиях повышенной нестабильности внешней среды, а также описать поэтапный процесс формирования и реализации стратегии развития предприятия.
В рамках ретроспективного анализа (хронологический и историко-методологический подход) основоположник концепции стратегического менеджмента американский ученый российского происхождения Игорь Ансофф, а также российские исследователи В.Д. Маркова и С.А. Кузнецова выделяют следующие четыре этапы в эволюции теории стратегического управления предприятием [5].
— Первый этап «Бюджетирование».
Охватывает период времени с 80-ых годов XIX в. до начала 1950-х годов, называемый «Эпохой массового производства», для которого характерно четко разграниченная структура отраслей, предсказуемые перспективы роста, стабильность внешней деловой среды, ресурсного потенциала предприятия и минимальное вмешательство со стороны государства и конечных потребителей, что в общем было свойственно для экономики промышленно развитых стран данного периода. В это время управление предприятием формируется как отдельное научное направление в экономической науке. Поскольку главной задачей для компаний данного периода являлась максимизация производства слабо дифференцированного товара при минимальных затратах, то главным инструментом управлением предприятием представители школы научной организации труда и менеджмента (Фредерик Уинслоу Тейлор, Генри Лоуренс Гант, Гаррингтон Эмерсон), а также административной (классической) школы (Анри Файоль, Макс Вебер, Честер Барнард) выделяли планирование, выраженное в форме бюджетирования и контроля (budgeting and control) [5].
Компании формировали максимально детализированные ежегодные постатейные бюджеты доходов и расходов по функциям (производство, сбыт, капитальное строительство) и по структурным подразделениям компании (дивизионы, филиалы, отделения, предприятия, цеха, отделы и т.д.). Такая система управления ориентирована в значительной степени на оперативный менеджмент, поэтому бюджетно-финансовое планирование обладает рядом существенных недостатков: краткосрочный горизонт планирования и игнорирование факторов внешней среды.
Однако структурные изменения технологии производства, возникшие в результате научно-технической революции, насыщение рынка товарами, а также появление первых транснациональных корпораций привели к возникновению потребности в долгосрочном планировании и управлении [5].
— Второй этап «Долгосрочное планирование».
С 1950-х годов до начала 1960-х годов в условиях высоких темпов постоянного экономического роста, высокой степени предсказуемости и одновременно низкой конкуренции у многих компаний появилась необходимость в понимании перспективы развития своей деятельности. Долгосрочное планирование строилось на основе показателей деятельности компании прошлых периодов путем экстраполяции, то есть распространения установленных в прошлом тенденций на будущий период. Использование долгосрочного планирования стало первой серьезной попыткой разработки стратегии компании.
Существенное отличие долгосрочного планирования от бюджетирования заключается в том, что при долгосрочном планировании стали широко применяться методы определения оценки эффективности капитальных вложений, сроков окупаемости инвестиций, временной стоимости денег (метод дисконтирования денежных поток).
— Третий этап «Стратегическое планирование».
Период 60–70-х годов XX века в системе менеджмента компаний происходит переход от модели долгосрочного планирования к модели стратегического планирования, обусловленный значительным ускорением экономических процессов в условиях общей неопределенности факторов внешней среды и нестабильности на традиционных рынках сбыта, возникшей в результате научно-технического прогресса [5]. Главное отличие между стратегическим планированием и долгосрочным планированием заключается в разном понимании менеджментом компании степени влияния факторов внешней среды. Если в основе системы долгосрочного планирования лежит анализ и использование внутренних возможностей компании в условиях стабильного экономического роста, то система стратегического планирования характеризуется поиском путей наиболее эффективного использования внутреннего потенциала компании, принимая во внимание внешние ограничения, такие как внешние конкурентные силы, потребители, политические, экономические и экологические социальные риски.
— Четвертый этап «Стратегический менеджмент».