Магистерский диплом (ВКР) на тему Развитие мотивации и стимулирования труда государственных служащих в Федеральной службе войск национальной гвардии РФ (на материалах республики Марий Эл)

Содержание:

Введение 3

1. Теоретические подходы к системе мотивации персонала 6

1.1. Сущность и содержание мотивации и стимулирования труда, как функций управления персоналом 6

1.2. Формирование мотивационной системы персонала 14

1.3. Особенности управления системой мотивации госслужащих 23

2. Анализ системы мотивации персонала Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 30

2.1. Характеристика деятельности организации Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 30

2.2 Анализ структуры и движения персонала в Федеральной службе войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 30

2.3. Анализ эффективности системы мотивации и стимулирования труда персонала в Федеральной службе войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 39

3. Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 50

3.1. Разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда персонала Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл) 50

3.2. Оценка эффективности разработанного комплекса мероприятий 56

Заключение 59

Библиографический список 66

Приложения 70

Введение:

Стимулирование и мотивация персонала в организации является важной частью построения стабильного и устойчивого бизнеса. Существуют разные мнения о сущности понятия «раздражитель» и значении раздражителей в деятельности человека. В переводе с латыни stimulus означает «побуждение». Мотивация, связанная с поведением, направляет его в определенном направлении с определенной силой, а это означает, что стимул тесно связан с мотивом деятельности [23, с. 11].

Актуальность темы обусловлена тем, что мотивация сотрудников — ключ к успеху организации. Это уровень преданности делу, энтузиазма и энергии, которые сотрудники компании каждый день вкладывают в работу. Без этого компании будут испытывать снижение производительности, снижения объемов производства продаж, услуг и, вероятно, компании также не удастся достичь важных целей. Но мотивация сотрудников не всегда дается легко — процесс, который руководители на рабочем месте должны развивать и контролировать. Мотивация необходима во всех сферах организационной жизни, поскольку она помогает развить рвение и интерес сотрудников к достижению организационных целей. Это также повышает эффективность работы сотрудников.

Научная новизна работы заключается в определении оптимальных методов повышения эффективности системы мотивации труда персонала организации внутренних войск РФ.

Цель работы – оптимизация и совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала на примере Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл).

Задачи исследования:

­ рассмотреть и проанализировать теоретические основы сущности системы мотивации и стимулирования персонала;

­ провести анализ эффективности системы мотивации персонала в Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл);

­ разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала;

­ провести оценку ожидаемого социально-экономического эффекта от внедрения разработанных мероприятий.

Объект исследования – Федеральная служба войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл).

Предмет исследования – система мотивации персонала Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл).

Гипотеза исследования: использование оптимальных методов совершенствования системы мотивации на государственной службе влияет на качество трудовой деятельности персонала, а также на эффективность основных функциональных процессов в организации в целом.

Теоретическую основу исследования составляют труды ведущих ученых и специалистов, а также зарубежных исследователей по проблеме мотивации персонала, в том числе в государственном секторе: Белашова В.В., Бойченко Н.Н., Игнатов В.Г., Малахова А.И., Черепанов В.В. и др.

Методы исследования. Применен системный подход к изучению материала, использовались как общенаучные методы анализа и обобщения (анализ литературы), сравнительного анализа, так и эмпирические методы анализа, наблюдения, интервью, SWOT-анализ.

Нормативной базой исследования явились Трудовой Кодекс РФ и внутренние нормативные локальные акты Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл).

Концепция научной новизны состоит в разработке эффективной мотивационной программы для сотрудников организации государственной службы.

Информационная база исследования — законодательные и нормативно- правовые акты по вопросам мотивации персонала организации, энциклопедические издания, монографические исследования и статьи зарубежных и отечественных авторов, финансовая отчетность организации.

Практическая ценность исследования заключается в том, что после доработки результаты работы и предложенные мероприятия могут быть реализованы на исследуемой организации.

Заключение:

Мотивация государственных служащих — один из очень важных факторов для достижения оптимальной работы. Без мотивации сотрудников работать вместе на благо организации заявленные цели не будут достигнуты. Помимо мотивации, на производительность влияет еще один фактор — способности. В государственной организации успех или неудача в исполнении обязанностей и управления, на которые влияют способности сотрудников.

Росгвардия Российской Федерации в настоящее время является крупнейшей структурой внутренней безопасности нашей страны и действует по стандартам военной организации.

На данную службу возложены самостоятельные функции: вмешательство в случае нарушения общественного порядка и обеспечение безопасности объектов критической инфраструктуры России, а также задачи, связанные с оказанием помощи другим силовым ведомствам, включая участие в охране границы, борьбе с терроризмом и экстремизмом, территориальная оборона. Эти функции Росгвардия выполняет через свою территориально организованную структуру регулярных войск, включающую в себя отряды оперативного вмешательства, силы быстрого реагирования и отряды по борьбе с диверсионными и незаконными формированиями боевиков, силы государственной безопасности.

Исследование проводилось непосредственно в Управлении Федеральной службы войск национальной гвардии РФ в республике Марий Эл.

Юридический адрес: Российская Федерация, 424000, Республика Марий Эл, Йошкар-Ола г, ул. Комсомольская, д. 135.

Организационная структура управления исследуемого Управления Росгвардии имеет линейно- функциональный тип подчинения и включает в себя подразделения, подчиняющиеся руководителю Управления Росгвардии по Республике Марий Эл. Руководитель данной организации имеет 5 заместителей, которые курируют каждый свое направление.

Численность персонала Управления за три года увеличилась за счет увольнений сотрудников и появления вакансий. Были уволены 11 специалистов (гражданского персонала) и 13 военнослужащих.

Анализ движения персонала в исследуемой организации показал, что в Управления Росгвардии по Республике Марий Эл небольшая, но стабильная текучесть кадров – 9,0% в 2019 г. и 10,8% — в 2021 г. (норма текучести персонала 5-7%), что говорит о неблагоприятном психологическом и/или деловом климате в данной организации.

Основная причина увольнений – это по собственному желанию. Анализ текучести кадров позволил сделать вывод, что руководство Управления Росгвардии по Республике Марий Эл не считает проблему текучести кадров критичной и не пытается выяснить предпосылки частых увольнений сотрудников.

Система материального стимулирования в исследуемой организации регламентируется Приказом Росгвардии от 26.09.2017 № 406

(ред. от 11.05.2021) «Об утверждении Порядка обеспечения денежным довольствием лиц, имеющих специальные звания полиции и проходящих службу в войсках национальной гвардии Российской Федерации, а также предоставления им отдельных выплат», Приказом Росгвардии от 09.12.2019 № 398 (ред. от 31.03.2021) «Вопросы оплаты труда гражданского персонала войск национальной гвардии Российской Федерации», Приказ Росгвардии от 28.11.2020 N 472 (ред. от 30.06.2022) «Об определении Порядка обеспечения денежным довольствием и предоставления отдельных (денежных) выплат в войсках национальной гвардии Российской Федерации».

К окладу сотрудника Росгвардии прибавляются различные доплаты: за стаж работы, за квалификационное звание, особые условия, за допуск к государственной тайне.

Также в структуре заработной платы данного учреждения имеются премии за добросовестное выполнение служебных обязанностей. В ходе исследования выявлено, что данные премиальные надбавки из фонда в основном распространяются участвующих в обеспечении правопорядка при проведении массовых мероприятий. В то же время данные надбавки не выплачиваются военнослужащим срочной службы. Данное решение руководства признано некорректным, так как контроль правопорядка – это основная деятельность Росгвардии, а дополнительный премиальный фонд необходимо тратить на доплаты за заслуги отличительного характера, например, рациональные предложения, инновационные идеи, применение более современных тактик при выполнении задания и другое.

Недостатком системы материального стимулирования в Росгвардии является слишком низкий оклад и большое количество различных надбавок, которые могут быть не выплачены при наличии каких-либо оговорок, изменении различных условий и т.д. Данный факт делает нестабильным доход сотрудников данного управления и снижает мотивацию к труду.

В 2021 году постоянная заработная плата (оклад) у военнослужащих составляет 25% в общей структуре оплаты труда персонала организации в то время, как у гражданских сотрудников ее доля составляет всего 21%. Для выявления проблем системе мотивации труда персонала использован метод обратной связи, а именно опрос персонала. Опрошено 95 работников, причем были охвачены все категории персонала компании: руководители – 5 человек, специалисты – 25 человек, военнослужащие – 65 человек.

Результаты исследования показали, что мотивирующими факторами, оказывающими влияние на эффективную работу, являются: стремление к получению большей заработной платы; стремление к хорошим отношениям с коллегами; стремление к признанию и уважению, стремление к продвижению по службе, удовлетворение от хорошо выполненной работы, а также стремление к самовыдвижению и инициативе в труде.

Также в ходе исследования проведен также анализ эффективности действующей системы стимулирования путем опроса руководителей и специалистов. Опрошено 100 человек: 10 начальника отдела, 45 специалистов и 45 военнослужащих с офицерским званием. Период опроса 10 дней.

Результаты опроса следующие:

Довольно большой опрошенных руководителей не удовлетворены нынешней работой (28%), а вполне удовлетворены 18%. Совсем не устраивает работа 19% опрошенных.

Анализ удовлетворенности респондентов возможностью реализации своих профессиональных идей показал, что удается продвинуть свои идеи 11% опрошенных, а 34% опрошенным не получается реализация своих идей.

Что касается реализации творческих идей, то реализовывать их удается всего 8% опрошенных. 23% опрошенных абсолютно не устраивает возможность реализации творческих идей в данной организации.

Анализ зависимости размера материального стимулирования, по мнению опрошенных руководителей, от определённых факторов показал, что в основном важно, насколько администрация заинтересована в работнике. Со слов респондентов, это выражается в родственных и неформальных связях. Зависимость размера материального стимулирования от трудовых усилий признали всего 14% респондентов.

Исследование характеристики респондентов своей мотивации к труду показало, что большинство опрошенных руководителей интересует получение материальных благ (39%). Достижение высокого результата своего подразделения является целью всего 23% опрошенных.

В результате сделан вывод, что ситуация требует корректировки системы мотивации персонала в Федеральной службе войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл), от эффективности работы которого зависит уровень правопорядка в регионе.

С целью повышения лояльности и мотивации к труду сотрудников Федеральной службы войск национальной гвардии РФ (республика Марий Эл), разработаны следующие мероприятия.

1) Повышение вовлеченности персонала в процесс принятия решений.

В последние десятилетия в управленческой и организационно-психологической литературе отдается предпочтение коллегиальным и демократическим процедурам решения проблем и принятия решений. Осуществление эффективной управленческой деятельности зависит от использования конкретной технологии принятия управленческих решений.

Суть данного управления заключается в том, что проблему выносят на обсуждение коллективу, идет поиск альтернативных вариантов решения.

Рекомендованы оперативные утренние совещания в каждом подразделении.

2) Совершенствование системы распределения выплат из ежемесячного фонд стимулирования по результатам работы.

Рекомендовано формирование Фонда экономии за счет средств, полученных в результате экономии базовой части фонда оплаты труда.

Размеры индивидуальных выплат материальной помощи или поощрения определяется руководителем данного учреждения по согласованию с комиссией учреждения в зависимости от размеров фонда экономии заработной платы, сформированного на соответствующий период.

Несмотря на четкую и регламентированную систему стимулирования в Росгвардии, остается непрозрачным начисление ежемесячной премии по итогам работы за месяц. Также, как выяснилось, проблемой является текучесть персонала с небольшим стажем работы, который не получает многие надбавки, и его заработная плата сильно зависит от премиального вознаграждения за месяц.

Рекомендовано внедрение KPI для распределения премиального вознаграждения персонала Росгвардии республики Марий Эл.

Ключевые показатели в данной организации должны исходить из результативности военной службы, они должны учитывать главные направления военного управления частями и подразделениями, а именно:

1) выполне ния боевых и специальных задач,

2) прове дения боевой и военно-политической подготовки,

3) поддержания воинской дисциплины и уставного порядка.

Итоговый показатель KPI будет являться суммой трех составляющих:

 коэффициента эффективности воинской дисциплины,

 среднего балла успеваемости (СБУ),

среднего балла выполнения боевых и специальных задач (СБЗ).

3) Мониторинг уровня мотивации персонала

Необходимость корректировки системы мотивации персонала рекомендовано определить с помощью проекта анкеты по двум типам мотивации: внутренней и внешней. Анкетирование персонала — это возможность определить, какие факторы оказывают наибольшее влияние на мотивацию персонала, чтобы можно было усилить или исправить те, которые оказывают наибольшее влияние. Анкетирование можно проводить один раз в три месяца.

Также рекомендуется анализ мотивации персонала исследуемого филиала Рогвардии с помощью мобильного приложения TalentTech (скачать его можно бесплатно на свой смартфон через каталог приложений) — вариант TalentTech Опросы.

Цель использования данного приложения: «Сделать работу лучше».

Данное приложение необходимо предлагать сотрудникам использовать всего несколько минут в неделю, организация может значительно повысить уровень мотивации, отслеживая «оценки» мотивации, которые сотрудников предоставят сами, например, в конце каждой недели.

Руководители получат данные в режиме реального времени и смогут количественно оценить, что влияет на их команду, с помощью визуальной панели веб-аналитики, выявляя сильные и слабые стороны, понимая, что снижает или улучшает уровень мотивации, и, при необходимости, предоставляют каждому сотруднику персонализированную обратную связь и поддержка.

Экономический эффект обусловлен тем фактом, что за счет внедрения оптимизированного процесса повышения мотивации персонала, коэффициент текучести кадров снизится с 10,8% до 7,0%, то есть на 3% (по мнению руководителя и его заместителей данной организации).

Ожидаемая экономическая эффективность может составить 13206,0 тыс. руб. в год, а значит, мероприятия по повышению эффективности системы мотивации персонала экономически выгодны для исследуемого Управления Росгвардии.

Социальный эффект разработанных мероприятий заключается в снижении текучести персонала, повышении ответственности персонала за свою работу, повышении лояльности персонала к организации

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические подходы к системе мотивации персонала

1.1. Сущность и содержание мотивации и стимулирования труда, как функций управления персоналом

Мотивировать — это «латинское слово», означающее «движение», человеческие мотивы — это интернализированные цели внутри людей. Мы можем определить мотив как фактор, который заставляет человека действовать определенным образом. Это внутренний импульс, побуждающий человека к действию. Мотив определяется как внутреннее состояние нашего разума, которое заряжает, активирует или движет и направляет или направляет наше поведение к достижению целей. Мотив – это движущая сила человеческого действия. Мотив – это активная форма желания, влечения или потребности, мотив работает на заветную цель [5, с. 18].

Мотивация сотрудников является важным инструментом в управлении и развитии сотрудников и служит для повышения производительности сотрудников за счет положительных стимулов. Для работодателей речь идет о «влиянии» на отношение и действия сотрудника таким образом, чтобы это положительно сказалось на работе [14, с. 38-39].

По сути, можно провести различие между теорией содержания и теорией процесса.

К содержательным теориям относятся:

Иерархия потребностей Маслоу. Одной из самых известных и наиболее часто цитируемых мотивационных моделей является иерархия потребностей Маслоу 1954 года. Маслоу описывает пять классов потребностей, которые строятся друг на друге [8, с. 22-23]:

 базовые потребности/физиологические потребности,

 потребности безопасности,

 социальные потребности,

 признание/уважение и

 самореализация.

Модель предполагает, что после того, как класс потребностей был удовлетворен, следующая более высокая потребность имеет самый высокий мотивационный эффект. Однако эта модель во многом опровергнута.

Двухфакторная теория Герцберга: в этой теории 1959 года удовлетворенность и неудовлетворенность рассматриваются не как полюса одного измерения, а как две независимые конструкции, на которые фундаментально влияют мотиваторы групп факторов и факторы гигиены. Мотиваторы – это побудительные факторы, вызывающие удовлетворение. Гигиенические факторы не повышают удовлетворенности и не вдохновляют. Скорее, их отсутствие приводит к неудовлетворенности [27, с. 26-27].

Мотиваторы это [27, с. 28]:

 содержание работы,

 успех,

 признание,

 принятие ответственности,

 подъем,

 возможности для развития.

Мотивация сотрудников является важным инструментом в управлении и развитии сотрудников и служит для повышения производительности сотрудников за счет положительных стимулов. Для работодателей речь идет о «влиянии» на отношение и действия сотрудника таким образом, чтобы это положительно сказалось на работе.

Мотивация, как осмысленная конструкция, представляет собой желание удовлетворить определенную потребность и является центральной опорой на рабочем месте. Таким образом, адекватная мотивация сотрудников является сложной задачей, поскольку она имеет все необходимое для определения удовлетворенности сотрудников на рабочем месте. Мотивация сотрудников — это энергия или движущая сила, которая побуждает сотрудника к действию. Мотивированные сотрудники чрезвычайно продуктивны, прилагают все усилия и инвестируют в саморазвитие — на благо человека и компании [22, с. 58].

Мотивация может быть внутренней, исходящей от удовольствия или удовлетворения от самой работы, или внешней, вызванной вознаграждением или наказанием. Это различие важно, так как вам нужно будет учитывать и то, и другое, чтобы эффективно мотивировать сотрудников.

Внешняя мотивация — все мотивационные стимулы, поступающие извне. Это может принимать форму как наказания, так и поощрения. Примером внешней мотивации в наказании является то, что кто-то выполняет определенные действия, чтобы избежать предупреждения. При внешней мотивации сотрудники руководствуются внешними вознаграждениями, такими как вознаграждение. Внешние мотиваторы могут повысить производительность, но сотрудников нужно будет больше подталкивать, и их мотивация в конечном итоге сгорит [21, с. 34].

Доказано, что денежное вознаграждение работает хорошо. Но у него есть два предела. За ней можно предположить недоверие к тому, что сотрудники никогда не будут работать в полную силу без перспективы дополнительных выплат. И внешняя мотивация не имеет ответа на бесчисленное множество случаев, когда люди полностью преданы делу и готовы делать что-то бесплатно — или даже жертвовать ради этого деньгами или временем. В конце концов, люди всегда больше, чем экономически мыслящие и трезво рассчитывающие личности [14, с. 68].

Именно поэтому внешняя мотивация не работает без ограничений. Кроме того, в основном это практикуется компаниями в затратном варианте с доплатами. Даже при наличии альтернативных, более дешевых стимулов, таких как похвала, дальнейшее признание или возможности развития, компаниям и их управленческому персоналу становится все труднее. Беспомощность еще больше, когда речь идет о возможностях внутренней мотивации.

Ведь лишь немногие освоили высшую дисциплину — сочетание внешней и внутренней мотивации друг с другом или постоянное их изменение. Потому что два способа мотивации не работают произвольно для каждой задачи. Внешняя мотивация более эффективна при выполнении простых и структурированных задач. С другой стороны, сложность сложных задач требует одновременно сильного внутреннего побуждения и страсти — внутренней мотивации.

Внутренняя мотивация. Здесь имеются в виду внутренние импульсы. Это означает, что работник настолько самомотивирован, что проявляет соответствующую приверженность работе. Для этого могут быть разные причины, самая очевидная из которых — ему нравится его работа. Но может быть и так, что он воспринимает работу как вызов или знает, насколько она важна; например, когда от этого зависят человеческие жизни.

Сюда входят все мотивационные стимулы, которые исходят изнутри, т.е. от самого работника. Причинами этого может быть удовольствие на работе, но и чувство ответственности. При внутренней мотивации связь между мотивацией и вовлеченностью становится ясной. Вовлеченные сотрудники обычно получают удовольствие от своей работы и гордятся ею, а также обладают внутренней мотивацией. Сосредоточение внимания на внутренней мотивации посредством эффективного вовлечения сотрудников окупится в долгосрочной перспективе. Важно включить внутренние мотиваторы в ваш план вовлечения сотрудников. Это может принимать различные формы: четко определенные цели, возможности для общения и общения, а также каналы для озвучивания мнений и отзывов [5, с. 39].

Мотивация возникает из опыта поведения или ожидания его. Для рабочей среды внутренняя мотивация означает: удовольствие от работы, трудность работы или ее важность, когда от нее зависят важные вещи.

Внутренняя мотивация заложена в природе человека. Это проявляется уже у детей, которые из любопытства или посредством игры медленно открывают для себя еще неизвестный им мир. Люди никогда не теряют эту мотивацию. Оно проявляется снова и снова, когда что-то может удовлетворить людей, хотя экономические или рациональные причины на самом деле говорят против этого: вождение автомобиля просто для удовольствия, взятие на себя волонтерской работы или увлечение опасными или дорогими видами спорта.

Внутренняя мотивация часто возникает из-за внешнего стимула или импульса. Внешняя мотивация затем становится отправной точкой для независимой внутренней мотивации.

Вовлеченность сотрудников и мотивация часто используются взаимозаменяемо. На первый взгляд, и то, и другое может сделать сотрудников более счастливыми, трудолюбивыми и продуктивными. Но хотя между ними существует прочная связь, у них есть тонкие, но важные различия.

Вовлеченность — это эмоциональная связь и чувство приверженности, которое сотрудник испытывает к компании, тогда как мотивация — это энергия, которую сотрудник должен действовать в соответствии с этим чувством. Другими словами, вовлеченность — это чувство, а мотивация — действие. И то, и другое необходимо, если вы хотите иметь высокоэффективную и прибыльную команду. Вот что произойдет, если у вас есть одно без другого:

Вовлеченный сотрудник, который не мотивирован, чувствует себя связанным и лояльным к компании, но не стремится вносить свой вклад — он чувствует себя счастливым, просто будучи частью команды.

Мотивированный сотрудник, который не вовлечен, вносит большой вклад, но не будет чувствовать себя лояльным к компании — он, скорее всего, уйдет раньше в поисках лучших возможностей (или повышения вовлеченности сотрудников!)