Магистерский диплом (ВКР) на тему Организация управления в международной компании (на примере компании Huawei Technologies Co. Ltd.)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЕ ЭФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ 6

1.1 Система управление: понятие и состав 6

1.2 Принципы, функции и методы управления 10

1.3 Опыт эффективные системы управления в зарубежных компаниях и их адаптация на Российских предприятиях 17

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ на примере компании Huawei Technologies Co. Ltd. 30

2.1 Общая характеристика компании Huawei Technologies Co. Ltd. 30

2.2 Анализ финансово–хозяйственной деятельности компании Huawei Technologies Co. Ltd. 38

2.3 Оценка уровня системы управления в компании Huawei Technologies Co. Ltd. 42

3. РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ КОМПАНИИ HUAWEI TECHNOLOGIES CO. LTD. 53

3.1 Разработка алгоритма совершенствования системы управления предприятием на основе использования опыта зарубежных компаний 53

3.2 Оценка эффективности внедрения зарубежного опыта в систему управления организации 83

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 87

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 90

ПРИЛОЖЕНИЕ 93

Введение:

Актуальность темы исследования определяется, прежде всего, тем, что в настоящее время любое предприятие функционирует на конкурент-ном рынке и вынуждено быть готовым к постоянному росту и развитию, а также адаптации к внешним условиям ведения бизнеса. То есть, можно ска-зать, что в условиях постоянно растущих и ужесточающийся требований внешней среды к бизнесу основными качествами для компании становятся адаптивность и приспосабливаемость. При этом, для поступательного раз-вития и повышения конкурентоспособности компании решение любой воз-никающей бизнес–проблемы можно рассматривать как проект, который приведет к уникальным изменениям.

Абсолютная управляемость и прозрачность проектов, строгое рас-пределение личной ответственности и измеримый конечный результат в заранее запланированную дату – это еще не все, поэтому управление про-ектами привлекательно для бизнеса. Применение методов и принципов управления проектами помогает организации достичь новых конкурент-ных преимуществ в бизнесе и повышает эффективность его деятельности. Одновременно с этим проект реализует конечную цель при наличии не-хватки ресурсов и времени, что требует от каждой организации примене-ния специальной методологии процесса управления проектом.

Актуальность темы исследования заключается в том, что модифика-ция целевых предписаний развития деловых организаций в нынешних условиях вызвало улучшения не только стиля и методов управления, а также самих систем управления.

Система управления предприятиями в данное время обязана обла-дать гибкостью производства, учитывать основательную конкуренцию на рынке товаров, учитывать требования к степени качества обслуживания потребителей и фактор неясности внешней среды. В данной связи возника-ет необходимость формирования теоретических и методических основ со-здания механизма управления предприятием, отвечающего современным требованиям и мировым тенденциям развития экономики.

Для осуществления этих условий имеется необходимость в анализе и диагностике системы управления предприятия. Разнообразные нововведе-ния выражают себя на предприятиях в форме организационного улучше-ния системы управления, а базой организационных нововведений предна-значается исследование деятельности организаций.

Объект исследования – Huawei Technologies Co. Ltd.

Предмет исследования – особенности системы управления организа-цией Huawei Technologies Co. Ltd.

Цель исследования – анализ и диагностика особенностей системы управления организацией Huawei Technologies Co. Ltd., а также определе-ние направлений ее совершенствования.

Достижение цели потребовало решения следующих задач:

– раскрыть понятие и состав системы управления;

– рассмотреть принципы, функции и методы управления;

– изучить опыт эффективные системы управления в зарубежных компаниях и их адаптация на Российских предприятиях;

– дать общую характеристику компании Huawei Technologies Co. Ltd.;

– провести анализ финансово–хозяйственной деятельности компании Huawei Technologies Co. Ltd.;

– оценить уровень системы управления в компании Huawei Technologies Co. Ltd.;

– разработать алгоритм совершенствования системы управления предприятием на основе использования опыта зарубежных компаний;

– провести оценку эффективности внедрения зарубежного опыта в систему управления организации.

Методы исследования: структурно–функциональный анализ, кла-стерный анализ, объектно–ориентированный подход, экономико–статистические методы сбора и обработки информации, традиционные ме-тоды сравнения и обобщения, а также системный метод.

Теоретической базой исследования послужили фундаментальные и современные концепции и положения, представленные в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых и специалистов в области управления инновационной деятельностью, опубликованные в монографиях, статьях и ведущих научных журналах.

Информационно–эмпирическая база построена на авторских иссле-дованиях, публикациях периодической печати, материалах научно– прак-тических конференций, интернет–ресурсах, данных бухгалтерского, управленческого учета исследуемых предприятий, а также на научных разработках российских и зарубежных ученых.

Научная новизна исследования заключается в формулировании и обосновании основных положений и результатов исследования, основан-ных на определении предложений по совершенствованию системы управ-ления организацией.

Теоретическая значимость результатов исследования состоит в том, что выводы исследования могут быть использованы в учебном процессе при совершенствовании программ курсов по дисциплинам, разработке специальных практических курсов.

Практическая значимость исследования заключается в том, что пред-ложенные в работе направления целесообразно использовать для совер-шенствования системы управления организацией.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая представлена введением, тремя главами, заключением, списком использо-ванных источников и приложением.

Заключение:

За последние 10 лет произошли значительные рыночные и норма-тивные сбои, вызванные цифровой трансформацией. Этот сбой, который будет продолжаться, распространяется почти на все уголки экономики и в первую очередь является результатом перехода к бизнес–моделям, ориен-тированным на данные, основанным на цифровых платформах.

Цифровые платформы внедряют рыночную власть и, в гонке за мас-штабом и охватом, ведут к транснациональным рынкам. Это означает, что регулирование все больше выходит за рамки отдельных национальных ре-гулирующих органов (НРО). В других местах НРО должны работать в рамках регионального сотрудничества, если они хотят быть эффективны-ми. Это может быть сделано через наднациональные организации и регио-нальные организации (например, Европейскую комиссию) или отдельные НРО, опираясь на работу других, которые взяли на себя ведущую роль в регулировании платформ и контента. Регулирующие органы в микрогосу-дарствах сталкиваются с особыми проблемами, поскольку национальному рынку не хватает масштаба для поддержания конкурентоспособных моде-лей предложения, и им может не хватать ресурсов (главным образом с точки зрения готовности и человеческого потенциала) для регулирования доминирующего поставщик.

Унаследованные национальные услуги все еще существуют, и тради-ционное регулирование услуг и цен будет продолжаться в течение некото-рого времени, но потребность в таком регулировании в пределах нацио-нальных границ снижается. Это связано с тем, что традиционные сервисы ограничены приложениями over–the–top (OTT) на транснациональных цифровых платформах. Традиционные подходы к регулированию в лю-бом случае подвергаются повышенному давлению из-за цифровой транс-формации:

• Определение и анализ рынка осложняется конвергенцией фиксированных/мобильных, голосовых/информационных и традицион-ных/OTT–сервисов. Типичный процесс регулирования также занимает слишком много времени, чтобы быть эффективным на быстро развиваю-щихся рынках, и весь процесс анализа рынка напрягает ресурсы многих регулирующих органов. Срочно необходимо упростить процесс анализа рынка, с тем чтобы его можно было своевременно доставить, будучи при этом достаточно надежным, чтобы противостоять юридическим вызовам.

• Присоединение остается жизненно важным там, где сосу-ществуют несколько сетей, но скорости терминации могут быть упрощены – установлены на уровне или близко к нулю – часто без необходимости применения методологий и моделей калькуляции затрат.

Лицензирование будет все чаще достигаться через общее разрешение на предоставление услуг и симметричное регулирование ex–post, т.е. пра-вила, которые применяются ко всем поставщикам услуг, а не только к тем, кто обладает значительным рыночным влиянием (SMP). Например, регу-лирующие органы должны проверять наличие антиконкурентной практи-ки в сфере услуг и ограничивать слияния и поглощения, которые могут существенно ослабить конкуренцию. Для того чтобы этот нормативный переход был эффективным, необходима новая компетенция и, возможно, новые органы по вопросам конкуренции. Несмотря на то, что все цифро-вые платформы и услуги функционируют как транснациональные рынки, они по–прежнему нуждаются в доступе к национальной инфраструктуре для доставки и взаимодействия с клиентами. Поэтому основное внимание НРО следует уделять обеспечению доступа с достаточной пропускной спо-собностью, приемлемым качеством обслуживания (QoS) и на справедли-вых условиях.

Постоянно растущий спрос на данные оказывает давление на нацио-нальную сетевую инфраструктуру, особенно на сети доступа. Инвестици-онные требования для обеспечения адекватной полосы пропускания могут быть несовместимы с конкуренцией (особенно в наименее развитых стра-нах, развивающихся странах, не имеющих выхода к морю, малых остров-ных развивающихся государствах, а также в сельских и изолированных районах), и в этих обстоятельствах лицензионные требования и условия, связанные с государством. финансирование имеет решающее значение для успеха. Национальным регулирующим органам следует также изучить модели партнерства, в которых цифровые платформы разделяют расходы на национальную инфраструктуру ИКТ (с необходимостью пересмотра использования концепции и принципов сети). внешние эффекты).

Установление требований к сети доступа на нужном уровне требует моделирования затрат и анализа бизнес–планов развертывания сети. Регу-лирование заключается в мониторинге прогресса по заранее определен-ным ключевым показателям эффективности (KPI). Возможность налагать санкции и остается существенной, хотя штрафы никогда не бывают удо-влетворительными. В более общем плане извлечение ценности из цифро-вых платформ на национальном уровне требует адаптации налоговой по-литики – потенциально основанной на количестве подписчиков и доходах, а не на прибыли. Собранные деньги должны быть использованы для фи-нансирования развертывания сетей и улучшения доступа – либо напря-мую, либо через альтернативный механизм финансирования цифрового развития – для дальнейшего развития цифровой экономики.

До цифрового прорыва телекоммуникационные сети, услуги и рын-ки были в основном национальными по масштабу и для предоставления ограниченного и стандартизированного набора телекоммуникаций. услуги для конечных пользователей. Большинство стран вышли далеко за рамки ограничений монопольного предложения, предлагая определенную сте-пень конкуренции и потребительского выбора. Однако до недавнего вре-мени предложение телекоммуникационных услуг было в значительной степени односторонней сделкой на одностороннем рынке. Современные процессы развития цифровых технологий в мире демонстрируют примеры радикальных трансформаций рынков и целых отраслей, необходимость включения и ускорения темпов цифровизации России обусловлена получе-нием значительного экономического эффекта в собственном развитии и конкурентных преимуществ наряду со странами – лидерами развития цифровых инноваций.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОВЫШЕНИЕ ЭФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Система управление: понятие и состав

Системный подход предполагает, что организация состоит из пяти компонентов:

 Исходные ресурсы – сырье, человеческие ресурсы, Капитал, информация, технологии

 Трансформационный процесс – Трудовая деятельность со-трудников, управленческая деятельность, методы работы

 Результаты – Продукты или услуги, финансовые результаты, информация, человеческие результаты

 Обратная связь – результаты от выходных данных влияют на входные данные.

 Окружающая среда – эти компоненты составляют внутренние и внешние факторы, которые влияют на систему.

Организация состоит из закрытых и открытых систем.

Закрытые системы – это внутренние подразделения организации, ко-торые не взаимодействуют с внешней средой.

Открытые системы – это внутренние подразделения, которые взаи-модействуют с другими системами (или подразделениями внутри других систем), которые находятся за пределами организации. По сути, все орга-низации являются открытыми системами.

Организации (компании) – это сложные системы, которые должны быть каким–то образом деконструированы, чтобы быть управляемыми.

Распространенным способом декомпозиции компании является иерархическое разделение ее на функциональные отделы (например, про-дажи и производство). Такой подход можно было бы описать как «функ-циональный» (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Функциональный подход к управлению [27]

В случае функционального подхода компания фактически иерархи-чески делится на «субкомпании», каждая из которых выполняет опреде-ленную функцию (например, продажи и производство) [20]. Это дает не-сколько преимуществ, поскольку делит большую систему на более мелкие системы, которые более специализированы и легче управляются (посколь-ку они менее сложны).

Основным недостатком функционального подхода является то, что компания должна работать в целом при получении конкретного результа-та [28].

В отличие от функционального подхода, «Процессный» подход не делит компанию на более мелкие концепции (нисходящий подход), а вме-сто этого определяет способы (т.е. процессы) разработки конкретных услуг или продуктов. Это означает, что процессный подход соединяет различные организационные функции для получения определенного ре-зультата.

Графически процессный подход чаще всего представлен в виде гори-зонтального сечения организационных функций (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 – Процессный подход [27]

Процессы управляются как «система» путем создания сети процессов и понимания их взаимодействий. Последовательное функционирование этой сети обычно называют «системным» подходом к управлению.

Процессный подход – это распространенный способ повышения эф-фективности деятельности организации [14].

Процессный подход имеет ряд преимуществ по сравнению с тради-ционным функциональным подходом, представленных на рисунке 1.3 [16]:

BPMN играет центральную роль в процессном подходе, поскольку он позволяет визуально представлять бизнес–процессы стандартизирован-ным способом. Он делает это, связывая различные типы организационных активов в поток действий, которые выполняют общую цель, такую как предоставление продукта или услуги клиенту [10].

Во–вторых, многие инструменты BPMN поддерживают моделирова-ние и анализ процессов из диаграмм BPMN, которые могут быть исполь-зованы для улучшения процессов и организационной производительности.

Наконец, BPMN является исполняемым, что означает, что опреде-ленные бизнес–процессы могут выполняться на механизмах процессов, что позволяет автоматизировать организационные процессы.

Рисунок 1.3 – Преимущества процессного подхода [16]

Управление ключевыми бизнес–процессами в основном включает в себя следующее [7]:

1. Определение процессов, которые наиболее непосредственно влияют на вашего клиента и общую эффективность бизнеса.

2. Установление надежных показателей эффективности этих про-цессов.

3. Возложение ответственности за мониторинг и совершенствова-ние каждого процесса.

4. Надлежащая процедурная документация для контроля каждого процесса.

5. Эффективные действия по устранению препятствий в процессе и устранению коренных причин пробелов в производительности.

6. Интеграция процесса с требованиями других бизнес–процессов.

Управление ключевыми процессами должно служить «верхним уровнем» СМК – то есть обеспечивать общую цель и структуру ваших процедур, рабочих инструкций, обучения и т. д. Кроме того, выбор про-цессов и установление мер по процессам должны основываться на ваших общих бизнес–целях и целях качества.