Магистерский диплом (ВКР) на тему Антикризисное управление на различных стадиях жизненного цикла

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла 6

1.1. Кризисы в развитии организации 6

1.2. Понятие антикризисного управления в современной литературе 15

1.3. Специфика формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла организации 23

Выводы по первой главе 39

Глава 2. Анализ стадии жизненного цикла компании ООО «КАМГРУПП» 43

2.1. Общая характеристика деятельности компании 43

2.2. Анализ жизненного цикла деятельности организации 53

Выводы по второй главе 57

Глава 3. Разработка антикризисной стратегии организации согласно жизненному циклу организации 59

3.1. Мероприятия по реализации стратегии развития организации 59

3.2. Оценка эффективности предложенных мероприятий 76

Выводы по третьей главе 76

Заключение 84

Список использованных источников 91

Введение:

Актуальность темы исследования. Сегодня большинство предприятий в России в результате Глобального финансового кризиса 2020 года находится в различных по масштабам влияния на финансово-хозяйственную деятельность кризисных ситуациях. Это также связано с постоянными изменениями в бизнес-среде, высокой зависимости от влияния политических факторов, усиления конкурентной борьбы и ставит отечественные предприятия перед необходимостью формирования системы антикризисного управления предприятием. Именно процесс возникновения кризисов на предприятии и связанные с этим трудности обусловливают разработку эффективной системы антикризисного управления предприятием.

Njж pf современного состояния отечественной экономики актуален вопрос внедрения в деятельность украинских предприятий на постоянной основе кризисного менеджмента, что позволит сформировать эффективную подсистему управления предприятием в кризисных ситуациях

В связи с вышеизложенным, тема работы – формирование эффективной системы антикризисного управления на предприятии является актуальной.

Теория жизненного цикла, будь то жизненный цикл товара или конкурентного преимущества, или же жизненный цикл предприятия, в разное время рассматривались разными авторами, работающими в научной сфере экономики предприятия. И. Адизес, Л. А. Градов, Грейнер, Е. Коротков, Ж. Липпит, М. Портер, В. Шмидт и другие в своих трудах определяют действия предприятия на каждой стадии жизненного цикла. Изучение предприятия с позиции жизненного цикла позволяет точнее определить факторы кризисного развития и разработать стратегию и тактику антикризисного управления и разработать меры по предотвращению или ослаблению негативных и повышению вероятности положительных последствий.

Тема кризисного реагирования проработана не одним десятком отечественных и зарубежных исследователей. В частности, вопросы управления организацией в период кризиса стали активно изучаться во второй половине ХХ века такими теоретиками как В. Бенуа, Т. Кумбс, Дж. Лукашевский, Р. Улмер, Т. Селлнау, М. Сиджер, Д. Стерджесс, К. Пейс, И. Ботеро.

Объектом исследования является ООО «КАМГРУПП».

Предметом исследования является формирование стратегии компании в кризисных ситуациях.

Цель проводимого исследования состоит в формировании антикризисной стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации.

Задачи выпускной квалификационной работы:

— исследовать кризисы в развитии организации;

— раскрыть понятие антикризисного управления в современной литературе;

— рассмотреть специфику формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла;

— дать общую характеристику организации;

— провести анализ стадии жизненного цикла организации;

— сформировать антикризисную стратегию и провести оценку ее эффективности.

Методы исследования. Используя метод анализа и сравнения, мы исследовали научно-теоретическую базу предмета исследования. С помощью метода обобщения — уточнили дефиницию понятия «стратегия кризисного реагирования». Метод описания помог охарактеризовать объект исследования – проследить конкурентную позицию компании.

Методологическую базу исследования составляют научные и публицистические работы отечественных и зарубежных ученых. Кроме того, она строится на анализе публикационных научных статей сайтов Интернета связанных с темой жизненного цикла организации, а также исследованием антикризисных стратегий и мероприятий, которые используются на соответствующих стадиях жизненного цикла организации.

Положения, выносимые на защиту:

В ходе исследования были решены следующие задачи:

— исследованы кризисы в развитии организации;

— раскрыто понятие антикризисного управления в современной литературе;

— рассмотрена специфика формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла организации;

— сформирована антикризисная стратегия и проведена оценка ее эффективности.

 

Заключение:

Таким образом, в выпускной квалификационной работе были поставлены и решены следующие задачи:

— исследованы кризисы в развитии организации;

— раскрыто понятие антикризисного управления в современной литературе;

— рассмотрена специфика формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла;

— дана общая характеристика организации;

— проведен анализ стадии жизненного цикла организации;

— сформирована антикризисная стратегия и проведена оценка ее эффективности.

На основании проведенного исследования были сделаны следующие выводы:

Кризис — это естественный жизненный цикл организации. Было отмечено, что кризисы проходят через различные фазы жизни вместе с организацией. Только вдумчивое и должным образом скоординированное управление организацией дает возможность плавного перехода через «революцию» кризиса. Попытки предвидеть возможные осложнения дают возможность лучше подготовиться к кризису и минимизировать риск его возникновения.

Хотя кризисы в организации являются неотъемлемым элементом ведения бизнеса, стоит воспринимать их не только как угрозу существованию, но и как возможность для развития и достижения значительного положения на рынке. Представленная модель Л. Грейнера указывает на возникновение «вех» в организации в виде различных стадий развития, разделяющих вероятность кризиса. Каждый из этапов может быть предпосылкой для внесения изменений в организацию. Такой метод управления может быть применим к функционированию организации, поскольку кризис может быть легко диагностирован.

Эволюционно-революционная модель Л. Э. Грейнера. Л.Э. Грейнер использовал термин «эволюция» для описания фаз роста организации, которая характеризуется постепенным и гармоничным ростом, в то время как «революцией» назвал период роста и неразберихи. Следовательно, каждая фаза эволюции создает характеристику кризиса. В каждом из этих кризисов старая структура и стиль управления, система мотивации и контроля до такой степени отклоняются от потребностей, что необходимы изменения [9, с. 71]. Каждая из фаз характеризуется данными для ее ситуаций и проблем. Преодоление кризиса позволяет перейти к следующему этапу жизненного цикла организации. Однако преодоление кризиса требует организации революционных изменений, как качественных, так и количественных.

Фаза 1: рост через творчество и кризис лидерства. Создание и рост организации возможны благодаря инновационности деятельности предпринимателя-собственника. Цели — это в первую очередь производство и продажи. Предприниматель проводит контроль, используя информацию об обороте и прибыли. Стиль управления автократический, а организационная структура в значительной степени неформальная. Поведение предпринимателя характеризуется технической ориентацией и обычно игнорирует подход к организации и управлению [12, с. 22]. Рост приводит к тому, что многие виды деятельности становятся проблемой. В организации отсутствует формальная коммуникация и отсутствует финансовый контроль. В этот период революции необходим лидер – сильный менеджер.

Фаза 2: рост через лидерство и кризис автономии. Организация, которая выживет на первом этапе, продолжает расти благодаря совершенствованию и развитию системы управления. Организационная роль играет важную роль на новом этапе развития. Разделение труда и специализация гармонизируют и стабилизируют технико-производственную и административно-коммерческую деятельность. На этом этапе используются системы планирования и составления бюджета, а система учета затрат и результатов деятельности последовательно расширяется [13, с. 18]. Прогрессирующий процесс бюрократизации и ограниченное принятие решений на самых низких уровнях управления приводят к кризису автономии. Централизация принятия решений ограничивает развитие. Компания не способна быстро реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде, гибкость компании подавлена. Менеджеры более низкого уровня заблокированы жесткой иерархической структурой, и, как следствие, это тормозит дальнейший рост и развитие организации.

Фаза 3: рост за счет децентрализации и кризиса контроля. Реакцией высшего руководства на кризис автономии является децентрализация. Делегирование полномочий осуществляется на более низкие уровни управления. Это повышает гибкость организации. Менеджеры более низкого уровня обладают соответствующими компетенциями, быстрее реагируют на изменения в окружающей среде, быстрее принимают решения. Старшие менеджеры сосредоточены на управлении и мониторинге. Связь между штаб-квартирой и департаментами редка [13, с. 23]. Во время революции высшее руководство заявляет, что оно потеряло контроль над автономными районами. Менеджеры работают без согласования планов, денег, технологий и т.д. На этом этапе жизненного цикла организации координация управления становится необходимой.

Фаза 4: увеличение за счет координации и кризиса бюрократии. На четвертом этапе происходит децентрализация и дальнейший рост благодаря совершенствованию и формализации как политики компании (установлению стандартных процедур, так и внесению соответствующих изменений в организационные структуры). Координация путем разработки процедур и правил эксплуатации, однако, полезна только в стабилизированных условиях. На данном этапе разработки более эффективными являются методы координации, ориентированные на организационную структуру. Рекомендуются два основных типа структур – целевые группы и структуры эскадрилий.

Фаза 5: рост через сотрудничество и кризис? Последствия негативных явлений, происходящих на четвертой стадии развития, могут свидетельствовать о сотрудничестве и командной работе. Было отмечено, что сотрудники добиваются лучших результатов, если им доверяют и предоставляют значительную автономию. Формой партисипативного (участвующего) стиля руководства являются команды. Считается, что такое участие оказывает значительное влияние на развитие вовлеченности и эффективность в достижении целей организации. Исходя из модельного восприятия жизненного цикла организации, можно предположить, что после фазы роста, благодаря сотрудничеству, наступит еще один период революции.

Внедрение антикризисного управления на предприятии обусловлено необходимостью избежания неблагоприятных последствий кризиса, или, по возможности, самого кризиса. Установлено, что антикризисное управление рассматривают в разрезе двух подходов: «узкого» – применение определенных методов, когда предприятие уже находится в кризисном состоянии и «широкого» – управления во время кризиса, а также предупреждение ее наступления.

Определены цели, задачи, цели, функции, принципы, методы, мероприятия (инструменты) системы антикризисного управления предприятием, а также составляющие механизма антикризисного управления предприятием.

Превентивное антикризисное управление является тем инструментом, который дает возможность субъектам хозяйствования эффективно осуществлять деятельность, не испытывать перебои в процессе деятельности, успешно нивелировать потенциальные угрозы в условиях динамичности и неопределенности среды функционирования, в частности, в период пандемии COVID-19.

Важным в контексте работы с аудиториями для предотвращения кризисных ситуаций является экспертное сопровождение стремительных кризисов (создание экспертных групп, привлечение независимых экспертов), что, как правило, является одним из механизмов получения одобрения от общественности и завоевания ее доверия.

В результате получены результаты и приведены рекомендации по PR-сопровождения «быстрых» и «постоянных» кризисов. Первоочередными действиями, по мнению экспертов, должны быть создание пролонгированной во времени программы антикризисного менеджмента, где PR-сопровождению должно отводиться значительное место. Основное назначение таких программ — формирование и поддержка репутации компании. К сожалению, сегодня такие программы как на уровне государства, так и на уровне компаний не разработаны. Главными же принципами их создания и реализации должны быть: открытость, постоянное присутствие в СМИ, взаимодействие с местными органами власти.

Во время стремительных кризисов важно реагировать первыми, быть открытыми и всегда иметь «свою» версию. При этом многое зависит от внутреннего состояния и политики компании. Ведь эффективный PR «извне» возможен только тогда, когда сбалансированы полномочия, ресурсы и ответственность внутри организации, присутствует высокий уровень подготовки соответствующих специалистов и руководства в области социальных коммуникаций.

На время кризиса нужно, кроме вышеупомянутого, обеспечить стабильность работы коллектива, то есть осуществлять внутренний PR. Критериями эффективности проводимой PR-кампании во время «быстрого кризиса» является успешное прекращение его развития, восстановление деловой активности, сделанные выводы и приведенные в исполнение планы, чтобы иметь в своем распоряжении ресурсы всех, кто связан с компанией, своевременные решения, сделанные на основе фактов.

Следовательно, наиболее подходящим современным реалиям является понимание антикризисного управления как управления стратегического, а собственно антикризисная программа является планом преодоления кризиса, который охватывает профилактику, кризисное реагирование, а также грамотную посткризисную деятельность. Основными этапами антикризисной программы должны быть: анализ возможного набора проблем, подготовка плана, отбор команды, обеспечение средствами связи, тренировки, деловые игры.

в третьей главе разработана антикризисная стратегия организации.

Для современных условий хозяйствования предприятий самое антикризисное управление на основе инноваций предполагает повышение инновационной активности предприятия.

Достигнуть необходимого ровня конкурентоспособности могут лишь те предприятия, которые вовремя реагируют на инновационные требования, успешно решающие задачи финансового обеспечения и качественной информационной поддержки соответствующих управленческих решений. Все остальные хозяйственные структуры оказываются в состоянии борьбы за выживание.

В работе обосновано, что разработка и реализация эффективной антикризисной стратегии является одним из более важных направлением антикризисного управления предприятием.

Анализ лучшего мирового и европейского опыта свидетельствует, что на сегодня к наиболее прогрессивным цифровым технологиям в строительстве можно отнести технологии строительного информационного моделирования (ВІМ-технологии), которые предусматривают современный подход к управлению цифровой информацией, применяемой в области строительства и градостроительства и основывается на использовании совместного цифрового представления объекта, для содействие процессам проектирования, строительства и эксплуатации с целью создание надежной основы для принятия решений.

Считаем, что сегодня ООО «КАМГРУПП» целесообразно внедрить стратегию инновационного развития» – внедрять современные инновационные технологии в строительстве. Инновации строительного предприятия, которым является и ООО «КАМГРУПП», могут проявляться в новых технологиях монтажа конструкций, новом процессе строительства, новом дизайне и тому подобное.

Стратегической целью ООО «КАМГРУПП» при внедрении стратегии «инновационного развития» является увеличение объемов сбыта строительно-монтажных работ и услуг посредством применения современных инноваций в строительстве.

Это усилит не только конкурентоспособность предприятия на рынке, но и увеличит прибыль предприятия. ООО «КАМГРУПП» предложено создать группу антикризисного управления, состоящей из финансовых менеджеров предприятия. Главной целью антикризисного управления является превентивное антикризисное управление, которое основывается на своевременной идентификации кризисных явлений и предполагает разработку мер, направленных на предотвращение кризисных ситуаций. Считаем, что группа финансовых менеджеров антикризисного управления ООО «КАМГРУПП» должно осуществлять мероприятия раннего выявления и преодоления финансового кризиса. Разработанные мероприятия раннего выявления и преодоления финансового кризиса является инструментом системы раннего выявления и преодоления кризисных явлений, то есть комплексом организационных, информационных, методических и управленческих процедур, предназначенных для разработки действенной антикризисной программы, которая будет отвечать интересам ООО «КАМГРУПП». 

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические аспекты формирования стратегии антикризисных мер на различных стадиях жизненного цикла

1.1. Кризисы в развитии организации

Усложнение условий хозяйствования под влиянием дестабилизирующих факторов неопределенности внешней среды и обострение конкуренции на рынке вызывают возникновение в функционировании субъектов хозяйствования кризисных явлений различного характера и генезиса. Внешние воздействия усиливаются вследствие несовершенства и недостаточной гибкости менеджмента предприятий, ухудшение воспроизводственных процессов, недостатков в организации производства и мотивации труда, что приводит к возникновению кризисных явлений и ситуаций на предприятии.

Кризис нарушил стабильность системы и в корне обновил ее. Стабильные ситуации и кризисы могут быть постоянными конфликтами во время развития любой системы. В то же время, для систем, которые выходят за пределы стабильного существования, нужна власть для ликвидации кризисов. Эти два аспекта (кризис и стабильность) не могут существовать друг без друга. Это своего рода закон единства, противоположная борьба (нет борьбы — нет развития). Поэтому кризис следует рассматривать как переломный момент в развитии системы, дающий простор для новых экономических изменений. Социально-экономические системы (компании, отрасли, вся экономика, общественный строй и т. п) имеют две тенденции:

— функционирование, его цель поддерживать и поддерживать свою функцию определяет целостность социально-экономической системы, ее качественную определенность и ее существенные характеристики;

— развитие — приобретать новые качества, изменяющие стабильность и функционирование социально-экономической системы. Факторы развития включают повышение производительности труда, изменения производительности, внедрение новых технологий, повышение мотивации к деятельности.

Связь между функцией и развитием повышает возможность и закономерность кризиса и его разрешения. Его функция-предотвращение развития и одновременно как питательную среду. Развитие нарушает многие функциональные процессы, но создает условия для более устойчивого внедрения [12, с. 277]. Однако кризисы не только отражают противоречия функционирования и развития, но могут возникать и в самих процессах функционирования. Они могут быть не обязательно разрушительными, перебегая с разной степенью остроты.

Слово «кризис» обычно вызывает негативные эмоции. В основном это связано со стрессовой ситуацией, которую трудно контролировать и которая может привести только к катастрофе. В эпоху экономического кризиса усиливается впечатление о кризисе как о процессе негативном и разрушительном. Хотя это, несомненно, время опасности, давления и разочарования, оно также может стать поворотным моментом в жизни организации, периодом ремонта и развития. В окружающей среде и внутри организации существуют не только различные возможности для использования, но и угрозы. Бдительность при мониторинге любых явлений и процессов может ослабить силу их воздействия на компанию из-за упреждающих действий, предпринимаемых на основе результатов прогнозов потенциальных изменений, что может значительно ограничить их. В связи с этим необходимо проанализировать новые концепции и методы мониторинга условий стратегического риска, обратив внимание на конфликтующие стратегии, являющиеся классикой с точки зрения антикризисного управления, переосмыслить некоторые изменения в стратегии управления в ситуациях неопределенности, что необходимо в связи с возрастающей сложностью и непредсказуемостью событий в организационной окружающей среде.

Теоретическое обсуждение различных стадий, из которых состоит жизненный цикл организации, согласно Грейнеру, является основой для эмпирических соображений, например, выбранной организации. Во многих научных исследованиях прямо утверждается, что компания развивается через кризисы [1, с. 15-16]. Кризис определяется как прорыв, поворотный пункт или решающий момент. Для того чтобы это произошло, необходимо рассматривать кризис не только как зло, но и как возможность для развития и получения преимущества перед конкуренцией [2, с. 11]. Однако современная литература по менеджменту отождествляет кризис главным образом с угрозой краха организации. К. Земневич определяет кризис компании как незапланированный процесс, т.е. последовательность событий, происходящих в определенное время, которые представляют угрозу существованию предприятия [3, с. 89]. Кризис аналогично характеризуется А. Зелеком. По мнению автора, кризис наступает неожиданно как следствие непредсказуемых событий, которые нарушают нормальный ход бизнеса. Это подрывает организацию изнутри и порождает проблемы в окружающей среде. В других случаях он приближается медленно, он заглушает бдительность менеджеров, он ослепляет, чтобы наконец нанести удар всей своей мощью и проявить себя с последствиями, которые трудно устранить [4, с. 14].

По словам Б. Вавжиняк «кризис — это ситуация предприятия, в которой из-за накопления различных трудностей на карту поставлена реализация его основных функций и в то же время существуют реальные трудности в их решении». Я. В. Гощинский считал, что каждая организация постоянно сталкивается с ситуацией угрозы. Таким образом, кризис может произойти всегда и везде [5, с. 300]. Анализируя определения кризиса, приведенные в литературе по менеджменту, с точки зрения, как теории, так и практики, можно предположить, что кризис — это [6, с. 15]:

— ситуация, при которой деятельность организации постоянно нарушается;

— состояние, нарушающее внутренний баланс организации;

— состояние, которое может поставить под угрозу существование организации или ее части (функции);

— состояние, которое нарушает финансовое состояние организации, ограничивая ее возможности развития;

— ситуация, угрожающая реализации стратегических целей;

— ситуация, характеризующаяся двойственностью возможностей развития;

— ситуация, которая может разрушить основу общественного доверия и внутреннюю веру в организацию или нанести ущерб ее имиджу [7, с. 64].

Чтобы говорить о подготовке к кризису, следует определить его детерминанты. Не зная возможных причин кризиса, организация не в состоянии защититься или подготовиться к его наступлению, и последствия могут фактически угрожать ее функционированию. Правильное выявление возникающих угроз и их возможных последствий, а также надлежащий контроль происходящих изменений могут не только защитить компанию от негативных последствий кризиса, но и позволить ей дать организации возможность дальнейшего развития и поиска новых возможностей на микро- и макроэкономическом уровне.

Г. К. Козьминский выделяет два типа причин, которые приводят к сбоям в деятельности организации и без соответствующих превентивных действий могут привести к кризису. Это внешние и внутренние причины. Первые из них включают изменения с точки зрения достижения целей компании. Прежде всего, в контексте экономических явлений и процессов, таких как [1, с. 21-22]:

— экономическая политика по отношению к организации;

— темпы экономического роста страны и региона, в которых работает организация;

— налогово-бюджетная политика;

— уровень доходов населения;

— модель потребления;

— склонность сберегать и потреблять доход;

— размер и структура спроса на продукцию организации, интенсивность конкуренции в секторах, в которых она работает;

— условия, обусловленные технологической средой.

Наиболее распространенной внутренней причиной кризиса в организации является отсутствие баланса между целями и ресурсами компании. Ошибочное восприятие окружающей среды и своего положения в ней приводит к дистрофии в сфере сформулированных целей и внешних возможностей их реализации (конкурентная борьба, конкурентные преимущества конкурентов), а также ресурсов, которые необходимы для их достижения. Показаны внутренние причины кризиса [1, с. 22-23]:

1) отсутствие видения и миссии, а также четко определенных целей (проверенных в контексте возможностей, существующих в среде организации);

2) незнание целей, как сотрудниками, так и менеджерами;

3) отсутствие идентификации сотрудников с организацией, что ограничивает их активность, предприимчивость и силу мотивационного воздействия стимулов;

4) стиль управления, адаптированный к условиям (внутренним и внешним), в которых организация выполняет задачи;

5) состояние удовлетворенности достигнутыми результатами, которые позволяют выжить, и отсутствие чувства внутренней незащищенности (часто возникающее из-за отсутствия мониторинга окружающей среды и своего положения в ней).

С. Судола выделил шесть основных причин кризисных ситуаций в организации, из которых она состоит [5, с. 300-301]:

— организационный кризис, являющийся следствием общего кризиса на международном или национальном уровне;

— организационный кризис, который является производным от экономического развития и конкуренции в международном (глобальном), национальном, региональном, отраслевом или отраслевом масштабе;

— кризис, вызванный колебаниями экономической ситуации, может затронуть всю экономику, конкретную отрасль или только конкретную организацию, особенно если она имеет высокую специализацию, что делает ее менее восприимчивой к экономическим колебаниям;

— кризис организации как производное от системной трансформации экономики, произошедшей во многих странах с 1990 года;

— внутренний кризис в организации, который вызван низкой квалификацией и кризисом руководства, ошибочной операционной стратегией, крахом или значительным ухудшением имиджа организации, ошибками в функционировании организации и состоянии персонала (низкая квалификация, отсутствие дисциплины и, как следствие, низкая производительность и т.д.).

Кризисы, вызванные внешними и, следовательно, экзогенными причинами, называются межсистемными или структурными кризисами, а спонтанный кризис, вызванный эндогенными причинами, – системным кризисом. Согласно американским исследованиям, большинство кризисов в организации носят внутренний характер [5, с. 302]. Организация функционирует в определенной среде, в определенное время. Кризис проходит через различные фазы жизненного цикла организации, которые создают для нее вызовы, проблемы и возможности. Поэтому, рассматривая кризис организации как естественный и неизбежный процесс, следует принимать во внимание фазу ее жизненного цикла. Это один из элементов, который позволяет организации подготовиться к чрезвычайной ситуации и принять соответствующие меры для минимизации потерь.

Обобщая современные взгляды ученых-экономистов по определению понятия «кризис», можно выделить три подхода:

1. Кризис – это случайное явление, возникающее вследствие действия факторов (обстоятельства, причины и тому подобное). Как правило, такие мнения придерживаются практики, поскольку они занимаются «живым» бизнесом и сталкиваются с немедленным кризисом.

2. Кризис – это не только случайное, но и природное явление, которое зависит от соотношения силы (скорость, сила и т. п) и явлений (процесса, действия и тому подобное).