Магистерский диплом на тему Стратегическая диверсификация деятельности организации на примере ПАО Аэрофлот

Содержание:

Введение 4
Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегической диверсификации деятельности организации 7
1.1 Понятие и характеристики стратегической диверсификации деятельности организации 7
1.2 Методы стратегической диверсификации 15
1.3 Нормативная основа стратегической диверсификации 18
1.4 Зарубежный опыт стратегической диверсификации в сфере авиаперевозок 23
Глава 2. Анализ деятельности и стратегического управления в ПАО «Аэрофлот» 28
2.1 Общая организационно-экономическая характеристика ПАО «Аэрофлот» 28
2.2 Анализ внешней среды и сферы деятельности ПАО «Аэрофлот» 39
2.3 Анализ нормативной документации ПАО «Аэрофлот» в сфере стратегической диверсификации 54
2.4 Результаты применения стратегии диверсификации в деятельности ПАО «Аэрофлот» 58
Глава 3. Предложения по совершенствованию стратегической диверсификации в ПАО «Аэрофлот» 75
3.1. Создание новых направлений коммерческой деятельности 75
3.2 Оценка организационной и экономической эффективности предложений 86
Заключение 90
Список литературы 94
Приложение 100

Введение:

Современная ситуация в мировом экономике характеризуется высокой изменчивостью под влиянием комплекса политических, финансовых, медико-биологических и технологических факторов. В сложившихся условиях компаниям необходимо постоянно адаптироваться к внешним изменениям, сохраняя при этом целостность и финансовую устойчивость. Концентрируюсь только на одном направлении деятельности, компании рискуют потерять востребованность на рынке, что негативно отразится на финансовых и организационных показателях деятельности. Поэтому предприятия, ориентированные на долгосрочное функционирование, стремятся развиваться в нескольких направлениях, диверсифицировать деятельность таким образом, чтобы не зависеть только от одного источника доходов.
Диверсификация предполагает сочетание нескольких направлений коммерческой деятельности, как связанных, так и не связанных с основным направлением. Реализация стратегической диверсификации связана с созданием новых бизнесов, новых продуктов, коммерческих предложений. Эффективность диверсификации обусловлена возможностью получать доходы из различных источников, оперативно менять приоритетные направления деятельности, учитывая изменения внешней среды.
Актуальность темы исследования определена необходимостью укреплять положение коммерческого предприятия в нестабильной экономической среде, максимально полно используя возможности развития, собственные ресурсы и деловые связи.
Основная проблема, обозначенная в работе, характеризует противоречие между коммерческими целями предприятия и условиями, в которых оно функционирует. Приоритетной целью коммерческого предприятия является получение прибыли. В то же время, прибыльные на текущий момент направления деятельности могут оказаться убыточными при изменении условий ведения бизнеса, конъюнктуры рынка. Общемировая нестабильность ограничивает развитие компаний, усиливает негативное влияние финансовых, валютных, коммерческих рисков. Для выхода из сложившейся проблемной ситуации необходимо выявлять и использовать новые возможности, расширять направления деятельности и источники доходов.
Цель магистерской работы – разработка и обоснование предложений по совершенствованию стратегии диверсификации предприятия гражданской авиации ПАО «Аэрофлот». Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
– рассмотреть теоретико-методологические аспекты стратегической диверсификации: понятие, характеристики методы;
– проанализировать зарубежный опыт стратегической диверсификации в сфере авиаперевозок;
– охарактеризовать факторы внешней и внутренней среды, организационно-экономические параметры ПАО «Аэрофлот»;
– выявить ограничения в действующей стратегии диверсификации ПАО «Аэрофлот»;
– предложить рекомендации по совершенствованию стратегической диверсификации ПАО «Аэрофлот» и оценить их организационную и экономическую эффективность.
Объект исследования — публичное акционерное общество (ПАО) «Аэрофлот».
Предметом исследования – социально-экономические отношения, возникающие в процессе стратегической диверсификации ПАО «Аэрофлот».
Гипотеза исследования заключается в обосновании эффективности стратегической диверсификации в условиях нестабильности, так как данная стратегия обеспечивает доходы от различных направлений коммерческой деятельности, снижает зависимость от основных рынков.
Методы исследования: методы финансового анализа, анализа научной литературы, описания, систематизации, обобщения, графический метод представления данных, метод разработки и обоснования управленческих решений и оценки их эффективности. В аналитической части работы использован системный подход, объединяющий методы анализа внешней и внутренней организационной среды, оценку конкуренции в отрасли, а также изучение наиболее успешного опыта аналогичных компаний.
Научная значимость работы заключается в систематизации теоретических подходов к пониманию стратегической диверсификации и применению ее в сфере гражданской авиации. Рассмотрение методов разработки стратегии диверсификации позволило разработать новый подход к анализу среды и определению перспективных направлений развития, основанный на инновационных решениях и расширении партнерских связей.
Практическая значимость работы определена результатами решения поставленных задач и возможностью применения полученных выводов в работе рассматриваемой организации. В ходе работы дана оценка текущего положения предприятия, влияния внешних факторов, внутренних ресурсов, необходимых для реализации и улучшения стратегической диверсификации. Разработанные предложения получили организационное и финансовое обоснование, что способствует быстрому внедрению их на практике.
Объем работы составляет 85 страниц, в том числе 18 рисунков,16 таблиц.

Заключение:

Целью магистерской работы было обоснование предложений по совершенствованию стратегии диверсификации предприятия гражданской авиации ПАО «Аэрофлот». В процессе разработки предложений были рассмотрены теоретические, аналитические задачи и получены следующие выводы.
1. Стратегическая диверсификация – это комплекс мероприятий, направленных на укрепление положения предприятия за счет освоения новых рынков сбыта, зон присутствия, технологий, развития делового сотрудничества. Основными видами данной стратегии являются: связанная, несвязанная и международная диверсификация. В свою очередь связанная диверсификация может быть вертикальной и горизонтальной. Несвязанная диверсификация подразделяется на центрированную и конгломератную. Выбор вида стратегической диверсификации базируется на долгосрочных целях предприятия, ресурсных возможностях и факторах внешней среды.
2. При разработке стратегической диверсификации используются такие методы, как: адаптация, поглощение, слияние и присоединение. Метод адаптации заключается в реагировании на изменения конъюнктуры рынка путем расширения ассортимента товаров и услуг. Методы слияния, поглощения и присоединения характеризуют изменение организационной структуры предприятия за счет приобретения активов других предприятий, создания дочерних обществ. Диверсификация может проявляться в производственной деятельности, системе сбыта или финансовом управлении.
3. Нормативная основа стратегической диверсификации сформирована положениями Гражданского кодекс РФ, Федеральных законов «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», распоряжениями и постановлениями Правительства РФ, определяющими концепцию долгосрочного социально-экономического развития, формирование информационного общества и развитие авиационной промышленности.
4. Анализ международной практики показал, что в сфере гражданской авиации широко используется стратегическая диверсификация. Для этого авиакомпании объединяются в альянсы, расширяют маршрутную сеть, создают вспомогательные (обеспечивающие) предприятия для комплексного и качественного обслуживания клиентов.
5. Наглядным примером реализации стратегической диверсификации на ответственном авиационном рынке выступает ПАО «Аэрофлот». В организационной структуре ПАО «Аэрофлот» представлены авиационные и неавиационные компании. Деятельность авиационных компаний обеспечивает 79% прибыли ПАО «Аэрофлот». Остальная часть прибыли распределяется между дочерними организациями, такими, как ЗАО «Аэромар», АО «Шеротель», «Авиашкола Аэрофлота» и другими. По результатам анализа организационной структуры был определен вид стратегической диверсификации — связанная горизонтальная диверсификация.
6. При разработке стратегической диверсификации ПАО «Аэрофлот» необходимо учитывать влияние внешних возможностей и угроз, в особенности, политических и экономических факторов. Политические решения, принимаемые на уровне глав государств, могут существенно ограничить развитие авиасообщения, что негативно скажется на доходах и прибыли авиакомпаний. Также финансовые показатели ПАО «Аэрофлот» зависят от уровня платежеспособного спроса на услуги авиасообщения. Поэтому развитие предприятия связано с удержанием клиентской базы и способностью компенсировать расходы или недополученную прибыль от ограничения авиасообщения, используя другие источники доходов в рамках группы компаний.
7. Оценка организационных и финансовых показателей ПАО «Аэрофлот» подтвердила целесообразность реализуемой стратегической диверсификации. При этом ограничения связанной диверсификации усиливают угрозы внешней среды, так как практически все направления деятельности ПАО «Аэрофлот» пострадали от введения ограничений на авиаперелеты.
8. Основу стратегической диверсификации ПАО «Аэрофлот» формируют такие внутренние нормативные документы, как Устав ПАО «Аэрофлот – Российские авиалинии», Решения Совета директоров ОАО «Аэрофлот», регламентирующие основные направления Стратегии развития, Программу инновационного развития, результаты реализации стратегии развития, долгосрочную программу развития Группы «Аэрофлот».
9. На основании полученных результатов анализа деятельности и реализации стратегии ПАО «Аэрофлот» сформулированы предложения по развитию стратегической диверсификации. Первое предложение основано на использовании такой сильной стороны ПАО «Аэрофлот» как цифровизация и автоматизации бизнес-процессов. Здесь предлагается создание нового бизнеса по предоставлению услуг автоматизации бизнес-процессов путем внедрения современных информационных технологий. Второе предложение связано с использованием возможностей внешней среды, характеризующих изменение предпочтений покупателей. В рамках данного направления предлагается создать новый бизнес – компанию по реализации страховых продуктов. При реализации данного предложения задействованы такие сильные стороны ПАО «Аэрофлот», как профессиональный кадровый состав и доступ к клиентской базе, потенциально заинтересованной в услугах страхования.
10. Внедрение предложений обеспечивает достижение следующих результатов:
– повышение комплексности обслуживания клиентов за счет предоставления востребованных страховых продуктов;
– расширение зоны присутствия компании в корпоративном секторе за счет предоставления услуг по цифровизации бизнеса и автоматизации бизнес-процессов;
– рост финансовых показателей ПАО «Аэрофлот»;
– создание условий для полноценной реализации трудового потенциала предприятия за счет расширения направлений деятельности и реализации проектов по развитию стратегической диверсификации;
– компенсация расходов и недополученной прибыли, образовавшейся в результате ограничений международного авиасообщения, за счет развития других направлений деятельности.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретико-методологические аспекты стратегической диверсификации деятельности организации

1.1 Понятие и характеристики стратегической диверсификации деятельности организации

Стратегическая диверсификация – это концепция развития организации, основанная на внедрении новых направлений деятельности, расширении ассортимента, освоении новых рынков. Дословное значение слова «диверсификация» — изменение, разнообразие – точно отражает суть данного понятия. Диверсификация заключается в выборе и развитии новых или дополнительных направлений коммерческой и производственной деятельности .
Одним из первых исследователей диверсификации был И. Ансофф. Его концепция основана на соотношении двух ключевых показателей: «продукт – рынок». Диверсифицированные продукты определяются на основании типа технологии, используемой для их производства (новая или существующая технология), а рынки – по типу покупателей: новые, аналогичные, собственные и разные. Критерием выбора той или иной модели стратегии диверсификации, по мнению И. Ансоффа, являются факторы внешней среды: конкурентная ситуация, уровень спроса и предложения, поведение поставщиков .
Иной подход к рассмотрению стратегии диверсификации предложил Г. Минцберг. Он считал, что реализация данной стратегии поддерживает баланс предприятия, при котором с одной стороны возможно постоянное развитие, а с другой – устойчивость и стабильность в ситуации общей экономической неопределенности .
Г. Минцберг определил такие параметры диверсифицированных предприятий:
– диверсификация заключается в создании принципиально новых продуктов, не задействованных в основном виде деятельности;
– новые направления деятельности контролируются высшим руководством компании, а не разработчиками и управляющими проектов;
– реализация новых направлений включена в общий план развития предприятия;
– реализация новых направлений адаптирована к основному производству и не препятствует его развитию.
По мнению Г. Минцберга, эффективная диверсификация происходит тогда, когда оба направления: действующее и новое, реализуются параллельно и достигают поставленных целей за счет использования необходимых внутренних ресурсов.