Магистерский диплом на тему Создание системы привлечения и сопровождения талантливого персонала

Содержание:

Введение 5
Глава 1. Особенности взаимодействия с талантливым персоналом 9
1.1. Обзор ключевых понятий в области управления талантами 9
1.2. Привлечение и сопровождение талантливых сотрудников: задачи, методы, преимущества для компаний 21
1.3. Опыт зарубежных и российских компаний в HRM с талантливым персоналом 25
Глава 2. Анализ работы с ВКС в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» 29
2.1. Характеристика организации как объекта управления 29
2.2. Анализ кадрового состава организации 35
2.3. Оценка технологий работы с высококвалифицированными сотрудниками в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» 41
2.3.1. Программа исследования 41
2.3.2. Результаты исследования 43
2.3.2.1 Анализ документов, регламентирующих работу с ВКС 43
2.3.2.2. Оценка реальной практики работы с ВКС и кандидатами в ВКС 49
2.3.2.3 Оценка удовлетворенности персонала категории ВКС и кандидат в ВКС 57
Глава 3. Разработка системы по привлечению и сопровождению талантливого персонала В ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» 73
Заключение 89
Список литературы 91
Приложение 97

Введение:

Актуальность темы исследования. Управление талантами является сегодня важной частью HR-менеджмента, в зоне ответственности которой находится процесс привлечения квалифицированных работников, их интеграция и удержание для развития бизнеса. Управление талантами подразумевает, что персонал является общей зоной ответственности, в том числе и руководства компании. Управление талантами в компании концентрирует внимание на их эффективности как на сотрудниках с высоким кадровым потенциалом. Управление талантами позволяет современной организации удерживать сотрудников, в которых заинтересовано руководство, поскольку они имеют особую текущую ценность или же высокий потенциал, а задачи, решаемые ими, являются стратегическими.
Система управления талантами основывается на внедрении практик по управлению эффективностью персонала, развитию лидерства, кадровому планированию, подбору персонала, в то время как важными показателями сотрудника являются его потенциал и производительность труда, поскольку политика управления талантами сосредоточивается на развитии потенциала сотрудников с помощью обучения, развития навыков и повышения профессиональной ответственности.
Сегодня не все компании готовы внедрять в повседневную практику процесс привлечения и сопровождения новых сотрудников, личностно взаимодействуя с ними в долгосрочной перспективе. Более того, в основном, менеджеры по привлечению персонала и руководство компаний не считают нужным затрачивать большое количество времени и средств на то, чтобы удержать развитие талантов, уже трудоустроенных. Однако, следует отметить, что система управления талантами должна являться частью повседневной бизнес-стратегии каждой компании на всех управленческих уровнях.
Управление талантами постепенно становится необходимым условием существования любой организации, поскольку управлять талантам подразумевает привлекать и удерживать самых лучших сотрудников, эффективно использовать их потенциал в корпоративных целях, затрачивая при этом минимальные ресурсы компании.
Однако же, в исследовании управления талантами, которое было проведено В. Нодельманом, отмечается, что половина (49%) работодателей считает, что программы управления талантами в их организациях реализуются лишь формально. 28% работодателей (из отраслей – розничная торговля, консалтинг и аудит, недвижимость/строительство/девелопмент, FMCG) указали, что не реализуют и не планируют внедрять в будущем программы по управлению талантами в свою деятельность. При этом респонденты указали, что основополагающим преимуществом работы с талантами является способность генерировать нестандартные идеи для рынка (76%), повышение эффективности планирования замещений/ преемственности (59%) и высокую трудоспособность команды в целом (41%) [30].
Согласно исследованию В.В. Вольновой, программа по управлению талантами действует в 55% компаний, однако только в небольшой части из них она является эффективной. Многие работодатели объясняют, что их пугает то, что большое количество талантливых сотрудников в организации создает необходимость формирования особых условий для их самореализации [6].
Ключевая проблема представленного исследования заключается в том, что в условиях сложившейся ситуации на глобальном рынке труда предприятия зачастую сталкиваются с проблемой «нехватки талантов», с одной стороны, и отсутствием понимания, как ими управлять, с другой. Проблема усиливается, в том числе, из-за жесткой конкуренции, которую сегодня можно наблюдать не только среди компаний одной отрасли, но и между разными видами бизнеса.
В соответствии с этим мы полагаем, что «война за таланты», которая не является новой, все более усиливается с течением времени. «Нехватка талантов» и незнание, как ими управлять, формируется из-за развития таких тенденций, как «трудовая мобильность», которая выражается в частом переходе сотрудников из одной компании в другие, меняя при этом отрасль, с целью найти идеально подходящего работодателя (проблема кадровой текучести).
Кроме того, на ситуацию рынка труда влияют такие факторы, как расширение глобальной экономики, доминирование интеллектуального труда над ручным, а также особенности поколения «Y». Обращая внимание на тему смены поколения на рынке труда, необходимо отметить, что современные предприятия пришли к осознанию того, что через несколько лет весь рынок труда будет состоять из миллениумов, у которых имеются свои ценности и приоритеты, но находить с ними общий язык является обязательным условием развития бизнеса.
Для того, чтобы изучить те методы и инструменты привлечения и сопровождения талантливых сотрудников, которые используют современные компании и определить, насколько они перспективны с учетом актуальных тенденций и вызовов на рынке труда. Отсюда, выявление отличительных особенностей методов привлечения и сопровождения именно талантливых сотрудников может способствовать организациям в решении глобальной проблемы «нехватки талантов».
Автором исследования поставлен следующий вопрос: какие внедрения помогут привлечь талантливых сотрудников и удержать их, тем самым снизив кадровую текучесть и минимизируя трудозатраты отдела HR по рекрутингу?

Заключение:

В ходе проведенной работы было выявлено, что управление талантами в современных компаниях представляет собой процесс, который в своей основе схож с набором обычных сотрудников, но с разницей в том, что набираются сотрудники, имеющие потенциал к развитию в той или иной сфере, сотрудники, которые работают не просто за определенную заработную плату, а те, кто не мыслит своей профессиональной жизни без развития, без внедрения нового, без идей и новых решений. Это востребованные специалисты, которые самостоятельно способны к решению проблем различного уровня, не требуют контроля и понимают все внутренние и внешние процессы организации.
В ходе исследования мы выявили, что при наборе талантливых сотрудников необходимо придерживаться теории поколений, в соответствии с которой каждое поколение имеет свои психологические характеристики, свои установки и свой уровень работоспособности, степень заинтересованности профессиональными обязанностями, стремление и желание работать на благо компании в направлении совершенствования ее показателей. В талант-менеджменте ориентир на психологию сотрудников является очень важным, хоть и косвенным фактором сотрудничества. Учет теории поколений облегчит восприятие специалистов и специфики их работоспособности по возрастам.
В ходе изучения системы организации работы с талантами в изучаемой организации было определено, что социальная политика в ООО «Газпром трансгаз Екатеринбург» в целом является инновационной, однако уступает современным передовым особенностям работы с талантливым персоналом. Эта работа зафиксирована как неполная, требующая корректировки. Сведения дополнены результатами интервьюирования и анкетирования, по результатам которых система работы с ВКС в компании системой, как таковой, не является и сотрудники с ней знакомы очень плохо. Несовершенство системы состоит в том, что сотрудники не идентифицируют себя с ВКС, не стремятся быть ВКС, не понимают, как стать ВКС. Методическое обоснование ВКС с системной точки зрения также отсутствует.
В процессе создания системы по привлечению и сопровождению талантов мы остановились на том, что, привлекая и удерживая талантливых сотрудников, необходимо комплексно подходить к проблеме. Это означает то, что воспитывать талантов под потребности организации в долгосрочной перспективе еще со школы наиболее оптимально, грамотно и методично выстаивая соответствующую работу. Однако, также показан и пример краткосрочного плана, обеспечивающего быстрые результаты идентификации школьников: они являются ситуативными.
Сопровождение талантливых сотрудников демонстрирует им, что компания нуждается в людях, ценит их и готова делать многое. Уникальная система комплексного сопровождения, преимущественно иногородних талантов в направлении социального обеспечения, является привлекательной для потенциальных кандидатов. Это повышает образ компании и позволяет ей выигрывать на конкурирующем рынке.
Так, компания должна ориентироваться на моральное и материальное стимулирование ВКС, она должна быть заинтересована в росте и развитии ВКС.
Гипотеза, которая заключалась в том, что для развития организации и минимизации кадровой текучести необходимо максимально удовлетворять потребности талантливых сотрудников, выстраивая с ними особые методы и принципы взаимодействия, а также учитывая потребности молодых специалистов «поколения Y», подтверждена.
Задачи данной работы решены. Цель достигнута.

Фрагмент текста работы:

Особенности взаимодействия с талантливым персоналом

1.1. Обзор ключевых понятий в области управления талантами

Управление талантами – это область HR-менеджмента, которая специализируется на привлечении квалифицированных работников, а также занимается интеграцией новых сотрудников, удержанием персонала с целью его удовлетворения в целевых установках развития бизнеса. При этом важно обратить внимание на то, что в компаниях, у которых разработана и внедрена система управления талантами, ответственность за трудовые ресурсы лежит не только на HR-отделе, но и на руководителях в том числе. То есть, персонал становится общей зоной ответственности.
Понятие «управление талантами» может в субъективном понимании иметь различное значение и смысл. В теоретических исследованиях некоторые воззрения на этот счет сводятся к сотрудникам, которые обладают особым потенциалом, другие же рассматривают данный аспект как управление персоналом компании в целом.
Понятие «управление талантами» впервые было упомянуто в 1990 году. Оно было использовано с целью обозначения изменений в сфере управления HR, которые производились для составления акцента на управлении талантом [22; с. 93].
Этот термин был введен Дэвидом Уоткинсом, а в печатных он изданиях он стал упоминаться уже в 1998 году. Однако связь между развитием персонала и эффективной работой организации была установлена еще в 1970-х годах. Управление талантами представляет собой, таким образом, часть эволюции измерительных технологий таланта (the Evolution of Talent Management) [13; с. 86].
Здесь понятие «талант» используется в контексте новшества, нетипичного состояния управления человеческими ресурсами. Следует уточнить что мы имеем ввиду, когда говорим об управлении человеческими ресурсами.