Магистерский диплом на тему Применение проектного управления в ФНС России

Содержание:

Введение 3
1 Теоретические основы проектного подхода в управлении 7
1.1 Сущность и основные процессы в проектном управлении 7
1.2 Подходы и инструменты проектного управления 11
1.3 Особенности и этапы внедрения проектного подхода в государственном управлении в Российской Федерации 14
Глава 2. Внедрение проектного подхода в деятельность Федеральной налоговой службы 26
2.1 Нормативно-правовое регулирование проектного подхода в сфере государственного управления 26
2.2 Практика внедрения проектного управления в органы ФНС России 31
2.3 Реализуемые проекты и организация деятельности ФНС в рамках проектного подхода 40
Глава 3. Предложения по развитию деятельности органов Федеральной налоговой службы на основе проектного подхода 44
3.1 Результаты применения проектного подхода органами Федеральной налоговой службы 44
3.2 Основные факторы, препятствующие эффективному применению методов проектного управления в органах ФНС 53
3.3 Совершенствование инструментов и механизмов внедрения проектного управления в органы ФНС Российской Федерации 56
Заключение 70
Библиографический список 75

Введение:

Актуальность исследования. В Российской Федерации в органах государственной власти федерального и регионального уровня в послед-ние годы активно внедряется проектный метод управления. Переориенти-ровать принцип работы государственного аппарата с процессного на про-ектный, показатели результативности — от количественных к качественным побудили низкое качество государственного управления в России, призна-ваемое как гражданами, так и руководством страны.
Е.С. Чаркина отмечает, что нынешняя финансово-экономическая си-туация, поворот на модернизацию и инновации в экономике, тренды на развитие территорий и рост качества жизни населения, приводят к прио-ритизации проектного подхода как наиболее отвечающего современным вызовам хозяйствования и перспективного направления в управлении, ко-торый активно используется бизнес-сообществом в эффективной работе.
Работа в рамках четко обозначенных проектов и программ отлича-ется от привычных процедур и принципов государственного управления потому, что она сосредоточена на управлении процессами по результатам, а не основывается на поддержании или улучшении текущих процессов ад-министрирования.
Проектный менеджмент имеет определенные особенности, отличаю-щиеся от процессного подхода. Они следующие:
— все мероприятия основываются на распределении ролей и обязан-ностей среди персонала, это обеспечивает непрерывность контроля, устра-няет излишний надзор за реализацией проекта/программы;
— время и стоимость для выполнения целей и задач проекта четко определены;
— условия для мониторинга текущего графика проекта предусматри-вают возможность корректировки хода реализации проекта;
— существует четкое распределение обязанностей по управлению про-ектами;
— системный подход к управлению проектом способствует формиро-ванию баз данных и аккумуляции информационных потоков для создания аналоговых проектов в других отраслях и сферах деятельности.
Внедрение возможностей и практики проектного управления на всех уровнях государственной службы можно считать в настоящее время одной из главных задач, стоящих перед органами исполнительной власти. Но из-за специфики порядка организации структуры и деятельности органов ис-полнительной власти возникают проблемы и трудности с внедрением про-ектного подхода. То есть необходимо адаптировать методы корпоратив-ного проектного менеджмента к строго регламентированной деятельности государственных и местных администраций и служб.
В отношении Федеральной налоговой службы нужно отметить, что ее результаты за последние годы в области модернизации и оптимизации деятельности всех подразделений при помощи проектного менеджмента очень впечатляют. Но по обозначенной выше причине и при внедрении принципов работы проектного управления в органы Федеральной налого-вой службы возникают трудности, ограничения и проблемы, которые тре-буют детального изучения, что в свою очередь определило актуальность выбранной темы исследования.
Степень разработанности (изученности) темы. При написании настоящего исследования были изучены труды отечественных и зарубеж-ных ученых: Клиффорд Грей и Эрик Ларсон, Лэйна Фишер, Филип Уик-хем, Герд Дитхелм, А.С. Товб, Г.Л. Ципес .И. Мазур, В.Д. Шапиро, В.М. Аньшина, О.Н. Ильиной, Е.Ю. Перцевой и других.
Цель исследования – сформулировать возможные пути совершен-ствования механизмов и инструментов проектного управления в деятель-ности Федеральной налоговой службы России.
Достижение цели потребовало решения следующих задач:
— рассмотреть сущность и основные процессы в проектном управле-нии;
— раскрыть особенности и этапы внедрения проектного подхода в государственном управлении в Российской Федерации;
— проанализировать практику внедрения проектного управления в органы Федеральной налоговой службы России и реализуемый проекты и организация деятельности Федеральной налоговой службы России в рам-ках проектного подхода;
— оценить результаты применения проектного подхода органами Фе-деральной налоговой службы;
— сформулировать основные факторы, препятствующие эффективно-му применению методов проектного управления в органах Федеральной налоговой службы России;
— предложить направления совершенствования инструментов и меха-низмов внедрения проектного управления в органы Федеральной налого-вой службы Российской Федерации.
Объект исследования – проектное управление как система взаимо-связанных инструментов и методов.
Предмет исследования – методы и инструменты проектного управ-ления в Федеральной налоговой службы России.
Научная новизна исследования заключается в обосновании воз-можностей и особенностей применения Agile-технологий при организации проектного управления в Федеральной налоговой службе России.
Теоретическая значимость ВКР состоит в обобщении материала по вопросам проектного управления в госсекторе и Федеральной налоговой службе в частности.
Практическая значимость ВКР заключается в возможности приме-нения выявленных направлений совершенствования проектного управле-ния в деятельности Федеральной налоговой службы Российской Федера-ции.
Положения, выносимые на защиту:
1. Одной из главных задач развития государственного и муници-пального управления в настоящее время является внедрение проектного менеджмента,

Заключение:

Подводя итоги проведенного исследования, можно сделать следую-щие основные выводы.
Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. Основные признаки проектного управления:
— Наличие конкретных целей проекта, вытекающих из определенной стратегии организации;
— Уникальность и неповторимость проектных задач проектов;
— Совокупность ограничений – временных, финансовых ресурсных и т.д., в условиях которых реализуется каждый из проектов.
Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда фак-торов:
— Стратегический фактор направлен на организацию текущей дея-тельности компании на выполнение поставленных задач, связывая страте-гическое и оперативное планирование;
— Экономический фактор позволяет осуществить распределение ре-сурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
— Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
— Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтере-сованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустрем-ленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представ-лений о собственном вкладе в планируемый результат;
— Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия ре-шений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
— Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
— Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.
Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управле-ния организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполне-ния проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подве-дение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтин-говых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где ре-зультатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата.
При применении проектного подхода требуется постоянно произво-дить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ре-сурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организа-ции гораздо больше, чем людей, способных их исполнить.
Процессное и проектное управление нацелено на создание горизон-тальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, после-довательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный под-ход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объ-единенных в рамках уникального проекта.
Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэто-му применение того или иного метода управления зависит от специфики деятельности компании. Однако в современной практике оба метода начи-нают тесно взаимодействовать друг с другом, что позволяет повысить эф-фективность достижения поставленных стратегических целей (таких как увеличение доходов, расширение клиентской базы, улучшение качества производства, снижение издержек производства и т.д.) и повысить управ-ляемость организации.
Внедрение процессного или проектного управления процесс доволь-но трудоемкий. Прежде чем внедрять один из подходов в компанию, необ-ходимо понимать готовность фирмы к переменам, а также потребность в проектном или процессном управлении на всех уровнях управления. Со-трудники и менеджмент должны отчетливо представлять для чего это необходимо, иначе часто возникают трудности со стороны персонала, что приводит к задержке и росту затрат.
Кроме этого, руководство компании должно быть нацелено на изме-нения и понимать, что любые перемены связаны с рядом препятствий, пре-одоление которых требует сил и ресурсов, чтобы в дальнейшем получить желаемый результат. Это значит, что руководству необходимо твердо настаивать на своей позиции, а не закрывать глаза на текущие проблемы в компании, связанные с внедрением нового метода управления.
Еще одним важным фактором является понимание руководством то-го, что невозможно мгновенно получить желаемый результат, а для отла-женной работы требуется определенный период времени, после которого внедряемый подход управления позволит достичь целей компании. Успех любого вида управления зависит от его правильного применения в кон-кретной организации.
Применение методов проектного управления на всех уровнях госу-дарственной власти можно считать относительно новым инструментом. При этом анализ деятельности налоговых органов Российской Федерации позволяет констатировать повышение уровня эффективности работы в том числе и с использованием методов проектного управления. Прежде всего, применение методов проектного управления нашло применение в процессе взаимодействия

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические основы проектного подхода в управлении
1.1 Сущность и основные процессы в проектном управлении

Центральное место в проектном управлении занимают проекты. По международному стандарту PMBOK под проектом понимается временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата . Любой проект характеризуется наличием четко поставленной цели, которая должна быть достигнута в обозначенный ограниченный временной промежуток с помощью оговоренной ресурсной базы. Но есть еще случаи окончания проекта: невозможность достижения целей в определенный срок или заданными ресурсами, проект перестает быть нужным, то есть нет смысла продолжать его дальнейшую реализацию. Именно в результате грамотного распределения и управления временем, ресурсами и бюджетом возможно достижение поставленной цели. На основании выше сказанного можно сформулировать следующие основные признаки проектного управления:
 Наличие определенных стратегией организации конкретных целей проекта;
 Уникальность задач проекта;
 Ограниченность всех показателей проекта: времени, финансов, ресурсов.
Как и процессное управление, проектное имеет свои преимущества и недостатки, которые приведены в таблице 1.1.
Эффективность проектного подхода обеспечивается за счет ряда факторов :
 Стратегический фактор направлен на организацию текущей деятельности компании на выполнение поставленных задач, связывая стратегическое и оперативное планирование;
 Экономический фактор позволяет осуществить распределение ресурсов между проектами организации, сосредоточив их на более важных задачах;
 Организационный фактор ориентирован на корпоративные цели, позволяет уменьшить несогласованность взаимопротиворечащих действий;
 Мотивирующий фактор позволяет увеличить количество заинтересованных сторон в конечных результатах проекта, повышает целеустремленность и профессионализм сотрудников за счет более четких представлений о собственном вкладе в планируемый результат;
 Консолидирующий фактор снижает субъективность принятия решений, основываясь на совместном принятии решений специалистов;
 Коммуникативный фактор способствует развитию коммуникаций между заинтересованными сторонами;
 Структурообразующий фактор обеспечивает формирование новых структур и команд проекта.
Проектный подход управления обеспечивает прозрачность управления организацией, позволяя осуществлять контроль финансов, ресурсов, материалов, оборудования и объемов на всех этапах и задачах выполнения проекта. Кроме этого руководитель проекта и команда проекта несут ответственность за выполнение проекта в указанные сроки с достижением поставленных целей. Структура самого же проекта статична и состоит из планирования, оценки рисков, создание команды и коммуникаций, подведение итогов и завершение проекта.
Проектное управление применятся в исследовательских, консалтинговых, строительных организациях, в любых компаниях при разработке инновационных проектов, реализации целевых программ и т.д., где результатом проектов становится создание уникального продукта, услуги или результата.
При применении проектного подхода требуется постоянно производить мониторинг количества проектов и трудовых ресурсов. Очень часто возникает проблема, когда на одних проектах возникает переизбыток ресурсов, а на других нехватка, или, когда количество проектов в организации гораздо больше, чем людей, способных их исполнить .
Процессное и проектное управление нацелено на создание горизонтальных связей в организации. Сотрудники, задействованные в рамках процесса и проекта, могут самостоятельно решать возникающие проблемы без привлечения внимания высшего руководства. Однако процессное управление нацелено на управление повторяющимися операциями, последовательность которых объединена в бизнес-процессы, а проектный подход базируется на управлении уникальной комбинацией операций, объединенных в рамках уникального проекта. На рисунке 1.1 представлена сводная информация по проектному и процессному управлению.
Каждый из подходов имеет свои преимущества и недостатки, поэтому