Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Современные подходы к
построению моделей организационно-производственной структуры компании. 6

1.1.      Элементы структуры
системы управления компанией. 6

1.2.      Основные типы и
принципы построения структур управления на предприятиях. 12

1.3.      Организационная
структура авиакомпании «АЙ ФЛАЙ», основные функции системы управления
авиакомпанией. 23

Глава 2. Управление цепями поставок
на предприятиях транспорта. 35

2.1.      Логистика снабжения. Ее
сущность, цели и основные задачи. 35

2.2.      Модели управления
цепями поставок. 46

2.3.      Организационная
структура материально-технического снабжения в авиакомпании «АЙ ФЛАЙ», ее
основные функции и функции, входящих в нее отделов. 54

Глава 3. Особенности и проблематика
построения цепей поставок в рамках операционной деятельности авиакомпаний. 62

3.1.      Определение актуальных
проблем управления цепями поставок авиационно-технического имущества и их
описание. 62

3.2.      Выработка путей решения
по каждому проанализированному виду проблем управления цепями поставок
авиационно-технического имущества…. 72

Заключение. 83

Библиография. 85

Приложения. 90

Введение:

Оптимизация цепи поставок охватывает все звенья операционной
деятельности. Для каждого звена применяются свои методы, при этом существует
универсальный — оптимизация цепи поставок. Для того, чтобы постоянно процветать,
необходимо поддерживать баланс: важно обеспечить как стабильность, так и рост.
Это означает необходимость выстраивать конкурентное преимущество, не идя на
слишком большие риски.

Под цепочкой поставок (supply chain) понимают взаимосвязанную систему
отношений между поставщиками материалов и услуг, охватывающую весь цикл
трансформации материальных ресурсов из исходного сырья в конечные продукты и
услуги, а также доставку этих продуктов и услуг конечному потребителю.
Получается, что цепочка поставок включает множество контрагентов, передающих
сырье и компоненты с постоянно растущей добавленной стоимостью вплоть до
конечного потребителя.

Неотъемлемой частью этого процесса является обеспечение информацией,
необходимой для планирования и управления цепочкой. Среди прочего потоки
информации могут включать рыночные прогнозы, заказы клиентов, потребности в
производстве и закупках, заказы поставщикам. Надо заметить, что информация
содержит не только количественные, но и качественные показатели,
характеризующие предпочтения рынка и отдельных заказчиков.

Стратегия построения цепи поставок занимает
важное место в системе стратегического планирования организации. Задачей
организации в части разработки стратегии цепи поставок является создание такой
её конфигурации, которая бы поддерживала достижение и удержание целевых
значений факторов конкурентоспособности. Для этого в зонах принятия
стратегических решений (производственные мощности и управление конфигурацией
цепи поставок) организация принимает решения по составу необходимых
материальных и нематериальных ресурсов, а также состава и свойств операционных
процессов. Ресурсы и процессы в совокупности образуют так называемые
операционные возможности предприятия. Развитие операционных возможностей
предприятия и есть одна из главных задач стратегического управления цепями
поставок.

Степень изученности темы представлена
трудами таких авторов, как И.Д. Афанасенко, О. А. Александрова, Б. А.
Аникиной, М.В. Виноградовой, А.О. Веселовой, В. В. Волгина, А.В. С.В.
Саркисова, Тысячникова, Т. Chris, А. Christopher, D.Puppert и др. 

Цель работы – исследовать построение цепей поставок
авиационно-технического имущества в рамках операционной деятельности
авиакомпаний.

Задачи:

— рассмотреть элементы структуры системы
управления компанией;

— описать основные типы и принципы
построения структур управления на предприятиях;

— обосновать организационную структуру
авиакомпании «АЙ ФЛАЙ», основные функции системы управления авиакомпанией;

—   рассмотреть
логистику снабжения, ее сущность, цели и основные задачи;

—   описать
модели управления цепями поставок;

— представить организационную структуру
материально-технического снабжения в авиакомпании «АЙ ФЛАЙ», ее основные
функции и функции, входящих в нее отделов;

— определить актуальные проблемы управления
цепями поставок авиационно-технического имущества и их описание;

— представить выработку путей решения по
каждому проанализированному виду проблем управления цепями поставок
авиационно-технического имущества.

Объект исследования – авиакомпания
«АЙ ФЛАЙ».

Предмет исследования – цепи поставок
авиационно-технического имущества.

Методы исследования – анализ, обобщение
полученной информации.

Теоретическая значимость работы заключается
в исследовании современных подходов к построению моделей
организационно-производственной структуры компании.

Практическая значимость работы в применении
полученных результатов в деятельности организации.

Научная новизна исследования заключается в
представлении выработки путей решения по каждому проанализированному виду
проблем управления цепями поставок авиационно-технического имущества.

Информационной базой работы послужили
научные статьи, отчеты организации.

Структура работы состоит из введения, трех
глав, заключения, списка литературы.

Заключение:

Заключение

В результате проделанной работы решены
следующие задачи:

Лишь тщательное исследование функциональных
сфер логистической системы, четкое формулирование задач, поставленных перед
созданной на предприятии логистической системой и понимание поставленных целей
перед разработчиками логистической системы, предоставит возможность создать на
предприятии эффективную логистическую систему и эффективный механизм управления
ею.

По результатам написания сделано ряд
выводов, основными из которых являются:

1) Логистическая система на предприятии
представляет собой целостную совокупность элементов, которые владеют
определенными характеристиками, разнородные по качеству, взаимодействуют между
собой и могут быть объединенные в подсистемы.

2) Создание логистической системы на
предприятии преследует цель обеспечения снабжения продукции в заданное время в
нужном количестве с максимально возможным качеством и минимальными затратами

3) Сложность оптимизации логистических
систем будет зависеть от структуры системы, т.е. совокупности элементов и
связей между ними. Поэтому так важно иметь эффективную модель логистической
системы, чтобы учесть названные изменения в процессе ее оптимизации.

Использование достижений логистики на
транспорте ООО «АЙ ФЛАЙ» является залогом повышения эффективности
отечественного транспортного комплекса и активизации его интеграции в мировую
транспортную систему.

«АЙ ФЛАЙ» создано за счет средств его
учредителей с целью ведения коммерческой деятельности в соответствии с
законодательством Российской Федерации.

Общество имеет также внутренние нормативные
документы, к которым можно отнести различного рода Положения, Приказы,
Распоряжения, Штатное расписание и прочее. «АЙ ФЛАЙ» действует на основании
Устава.

Реализация отдельных логистических целей может
обеспечиваться системой отраслевых логистических функций, а именно:

— планирование использования мощности;

— планирование материального потока.

Разработку оптимального проекта
логистической системы «АЙ ФЛАЙ» как высокоорганизованной, гибкой производственной
системы можно представить как типичный процесс, который начинается с
определение главной специфической цели функционирования системы и
предусматривает ее типичную диспозицию и рыночную границу логистической
системы. Для соответствия трем основным критериям эффективной системы управления
цепями поставок, очень важно обеспечивать работу без срывов, стараться
максимально сокращать затраты и сокращать время оборачиваемости авиационного
компонента. 

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Современные подходы к
построению моделей организационно-производственной структуры компании

1.1.        
Элементы
структуры системы управления компанией

На сегодняшний день, место,
отведенное процессу управления организацией, занимает лидирующую позицию. Это
связано, прежде всего, с условиями современного функционирования хозяйствующих
субъектов в рыночной экономике. Обладая экономической свободой и почти
абсолютной ответственностью за свою деятельность, организации вынуждены
привлекать в систему управления вспомогательные материальные, трудовые и
финансовые ресурсы. Для руководителя каждой организации первостепенное значение
имеет как количество средств, израсходованных на управление, так и получаемые
вследствие этого результаты: повышение производительности труда персонала,
укрепление конкурентоспособных позиций и рост общественной важности
организации. Иными словами, важнейшим измерителем результатов управленческой
деятельности является степень эффективности управляемого объекта.

Процесс управления — это
воздействие на объект с целью изменения его состояния или формы [10, c. 59].

Система управления делится на
две подсистемы: управляемую и управляющую.

Управляющая подсистема
выполняет функции управления производством. Она включает в себя аппарат
управления со всеми работниками и техническими средствами. Управляемая
подсистема осуществляет различные функции управления. В нее входят цеха,
участки, бригады.

По функциональному признаку
система управления подразделяется на подсистемы:

—      
техническую
(машины и оборудование);

—      
технологическую
(ряд процессов, стадий производства);

—      
организационную;

—      
социальную
(единство социальных отношений);

—      
экономическую
[9, c.
78].

Система управления включает:

—      
структурно-функциональную
подсистему (реализует принцип единства структурных и функциональных элементов
системы);

—      
информационно-поведенческую
подсистему (обеспечение действий необходимой информацией);

—      
подсистему
саморазвития (принцип самостоятельности, независимости развития отдельных
элементов).

Организационная структура
компании – это состав, взаимодействие, соподчиненность и распределение функций
по подразделениям и работникам [8, c. 58]. Организационная структура — это формальная схема,
которая обозначает отношения «управление — подчинение». От правильно
построенной оргструктуры зависит эффективное выполнение поставленной задачи,
распределение ресурсов, количество конфликтов между сотрудниками.

Классическую организационную
структуру обычно изображают так, чтобы была понятна функция каждого участника.
Она меняется в зависимости от контекста и задач, потому что одна и та же
структура не подходит для разных случаев.

Обычная задача, которая стоит
перед каждым руководителем, — решение разовых практических задач. Например,
если в кабинете неправильно расставлена мебель, стоит ли для этого создавать
организационную схему со строгими, формальными отношениями? Конечно, нет, стоит
лишь знать, кто имеет право отдавать распоряжение, а кто должен подчиняться.

Тогда структура принимает
такой вид: каждый специалист нижнего уровня подчиняется руководителю
вышестоящего уровня. Но только в разовых задачах, которые не требуют большого
количества ресурсов.

Когда задачи появляются
регулярно, они долгосрочные и для их выполнения нужен коллектив, простая
структура начинает давать сбои: если любой начальник может отдать распоряжение,
то у сотрудников может появиться несколько руководителей, которые отдают
противоречащие распоряжения. А начальнику сложно планировать свою работу,
потому что его подчиненного в любой момент может забрать другой управленец.

Линейная считается самой
простой традиционной моделью (рисунок 1.1). В стандартной структуре есть
основная служба, которой подчиняются подразделения (например, бухгалтерия,
финотдел, планово-экономический отдел). В состав бухгалтерии входят отделы
учета договоров и расчета с персоналом. В финотдел — сектор бюджетирования,
казначейство. Такая специализация повышает производительность труда. А
постоянный состав сотрудников позволяет в течение долгого времени решать
большие и сложные задачи, не отвлекаясь на распоряжения других начальников [7, c. 69].

Работать так удобно, но у
этой структуры есть один недостаток: в большой компании она будет высокой и
разветвленной. А по правилу Мильнера руководитель может одновременно
контролировать только 5-7 сотрудников. Поэтому если в один «колодец» собирается
больше десяти человек, приходится создавать подуровни управления: руководители
→ руководители секторов, департаментов → руководители отделов.

Эти уровни очень удлиняют
цепочку управления и принятия решений, появляются межфункциональные барьеры.

Рисунок
1.1 — Линейная структура [3, c. 65]

Функциональная —
распределение основных направлений и вертикалей по выполняемым функциям
(рисунок 1.2). Чаще всего, структура выстраивается с разбивкой по таким блокам:
производство, продажа, маркетинг, бухгалтерский и налоговый учет, финансовый
менеджмент и пр.