Лабораторная работа, РГР на тему Управление прибылью предприятия

Содержание:

СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ. 3
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ  4
1.1 Сущность и понятие прибыли предприятия. 4
1.2 Сущность управления прибылью предприятия. 7
1.3 Меры по управлению прибылью предприятием. 11
2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ ООО «АЛЬЯНС 2008». 13
2.1 Характеристика отрасли и потенциала ООО «Альянс
2008». 13
2.2 Факторы, влияющие на прибыль компании. 22
2.3 Анализ управления прибылью ООО «Альянс 2008». 41
3 Управление прибылью компании.. 46
3.1 Мероприятия и рекомендации по совершенствованию
управления прибылью   46
3.2 Определение эффективности от предложенных мероприятий
по совершенствованию управления прибылью.. 53
3.3 Информационное и правовое обеспечение мероприятий. 60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 63
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОй ЛИТЕРАТУРЫ.. 68
ПРИЛОЖЕНИЯ. 73

Введение:

В рыночной экономике прибыль является целью всех коммерческих
организаций, положительным конечным финансовым результатом. Финансовый
результат может быть отрицательным, то есть бизнес может понести убытки. Получение
прибыли жизненно важно для бизнеса, поскольку прибыль является источником
финансовых ресурсов для их развития.

Прибыль — самое важное экономическое понятие в бизнесе. Успех и
эффективность организации, уровень выплаты премий и премий работникам и
служащим зависят от ее размеров. Конечный финансовый результат является одним
из основных источников замены, ремонта и модернизации основных средств,
поскольку часто амортизация не в состоянии полностью покрыть потребности
предприятия при внедрении нового оборудования.

Объектом исследования работы является промышленное предприятие ООО “Альянс
2008”.

Предмет работы — финансово-хозяйственная деятельность ООО “Альянс
2008”

Целью исследования является разработка стратегии управления прибылью
малой промышленной компании ООО “Альянс 2008”.

Для достижения поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

— Сущность и понятие прибыли предприятия.

— Сущность управления прибылью предприятия.

— Меры по управлению прибылью предприятием.

— Характеристика отрасли и потенциала ООО «Альянс 2008».

— Факторы, влияющие на прибыль компании.

— Анализ управления прибылью ООО «Альянс 2008».

— Мероприятия и рекомендации по совершенствованию управления
прибылью.

— Определение эффективности от предложенных мероприятий по
совершенствованию управления прибылью.

— Информационное и правовое обеспечение мероприятий.

Структура работы представлена введением, тремя главами,
заключением и списком литературы.

Заключение:

В работе были исследованы современные технологии производства
электротехнической проволоки, особенности её изготовления. Позиционирование
компании в алюминиевой отрасли дало представление о её роли в данном секторе
экономики (положение компании на рынке)

Были изучены виды продукции исследуемой компании, проведен
финансовый и стратегический анализ, которые направлены на выявление слабых и
сильных сторон организации, а также на выявление основных проблем,
препятствующих эффективной её работе. Выявлены основные поставщики, конкуренты
и потребители, проведен анализ рисков.

По результатам данных исследований выявлена стратегия компании, возможности
её развития.

Электротехническая проволока
востребована на рынке авиационной, военной и космической промышленности,
поэтому компания имеет высокий потенциал для производства данного вида
продукции. Чтобы увеличить основные финансовые показатели, ей необходимо:

1. Увеличить объем продаж продукции с
добавленной стоимостью;

2. Расширить рынки сбыта;

3. Создать стратегический маркетинговый
план;

4. Активно принимать участие в рамках
проекта «Красноярская технологическая долина» (производство продукции высоких
переделов).

В рыночных условиях эффективной деятельности предприятия существенно
зависит от сбалансированности принципов централизации и децентрализации
процессов управления предприятием. Результативность деятельности любой
организации в целом и ее составляющей, существенно зависит от качества
управления ею. Для повышения эффективности деятельности на предприятиях в
настоящее время внедряют центры ответственности, руководители которых в
соответствии со своими полномочиями отвечают за результаты деятельности.
Создание и внедрение центров ответственности позволяет сбалансированно
подходить к анализу, контролю и планированию деятельности предприятия, исходя
из условий изменения факторов среды. Объективный
подход к формированию таких центров позволяет повысить эффективность
предприятия за счет повышения ответственности руководителей подразделений за
использования ресурсов и источников их финансирования, умения использовать на
практике соответствующие методы управления.

Выделение центров прибыли внутри компании более характерно для компаний
с дивизиональной организационной структурой управления, а также других
структур, которые делегируют своим структурным подразделениям большие
полномочия. Выделение внутри компании только центров доходов и центров затрат
свойственно линейно-функциональным организационным структурам управления и
некоторым другим структурам с централизованным управлением.

Создание на предприятиях центров ответственности
позволяет решить множество проблем, с которыми сталкиваются отечественные
предприятия отрасли в процессе управления затратами.

Центр ответственности помогает не только выявить
общую сумму экономии или перерасхода различных ресурсов, но и точно определить,
на каком участке и через чью вину допущен перерасход или кому принадлежит
заслуга в достижении экономии, способствует повышению уровня ответственности
руководителей подразделений, одновременно, большей свободе и инициативе в
принятии тех или иных управленческих решений. В связи с этим управление
затратами по центрам ответственности на предприятиях является объективной
необходимостью.

Реструктуризация
компании путем создания центров финансовой ответственности позволяет
децентрализовать управление предприятием, ориентировать отдельные подразделения
на достижение финансовых целей, повысить эффективность управления
затратами и в целом — улучшить конкурентоспособность
организации.

Наиболее эффективно управление из совокупности центров инвестиций у
центра «В». У этого центра рентабельность активов наибольшая — 51 %, доля
остаточной прибыли в общей совокупности,
дополнительно заработанной
прибыли наибольшая 41,70%, сверх установленной для него прибыли, дополнительно
принесло прибыли 60 тыс. руб. На втором месте центр инвестиций «А», у него
рентабельность активов 50%, а доля остаточной прибыли этого центра 35,70%, и
дополнительно принесло 60 тыс. руб. прибыли. На третьем — центр инвестиций «С»,
рентабельность активов которого составляет 24%, а доля остаточной прибыли
составляет 22,60% с дополнительной прибылью в размере 11 тыс.руб.

Рентабельность
активов ЦИ «А»
повышается на 90,77%, что связано с повышением эффективности управления
производством и сбытом и с повышением на 9,23% интенсивности использования
активов.

Рентабельность
активов ЦИ «В»
повышается на 85,45%, что связано с повышением эффективности управления
производством и сбытом и с повышением на 14,55% интенсивности использования
активов.

Рентабельность
активов ЦИ «С»
повышается на 82,5%, что связано с повышением эффективности управления
производством и сбытом и с повышением на 17,5% интенсивности использования
активов.

Механизм принятия управленческих
решений в ООО «Альянс 2008» представляет собой совокупность определенных
этапов, первым из которых является сбор первичных данных из указанных на
рисунке 5 источников о состоянии предприятия и их предварительная оценка.
Полученная информация систематизируется и упорядочивается по определенным
критериям. При принятии управленческих решений руководитель руководствуется
принципами законности, объективности и системности.

В исследуемой организации
стоимость имущества на начало 2020 г. увеличилась на 30442 тыс. руб. Заёмные
источники финансирования занимают наибольший вес. В 2019 г. ликвидность
бухгалтерского баланса отличается от абсолютной. В 2020 г. в основном
коэффициенты ликвидности уменьшаются, что связано с повышением стоимости
используемых заемных источников. В 2020
г. все показатели ликвидности и платёжеспособности не достигли нормативного
значения. В данном периоде они сокращаются за исключением показателя перспективной
ликвидности, который возрос на 19683 тыс. руб., что рассматривается
положительно. Это характеризует повышение уровня долгосрочной
платёжеспособности.

Коэффициент абсолютной ликвидности указывает на недостаток прибыли. Коэффициенты критической и текущей
ликвидности ниже нормы. В 2019 г. и 2020 г. показатель общей платежеспособности превысил норму. Показатель
текущей ликвидности показывает наличие недостатка прибыли для погашения
краткосрочных обязательств.

В 2020 г. все показатели ликвидности и
платёжеспособности не достигли нормативного значения и снижаются за исключением
показателя перспективной ликвидности. Ликвидность баланса отличается от абсолютной, так как не выполняются
неравенства активов и пассивов. В 2020 г. имеет место предельный уровень
кредитоспособности. В 2020 г. уровень кредитоспособности понизился и
соответствовал уровню ниже предельного уровня.

Управление денежными потоками является одним из наиболее востребованных
направлений финансового менеджмента, особенно в условиях инфляции и кризиса
неплатежей. Любое современное предприятие для обеспечения эффективного
функционирования осуществляет управление денежными потоками, поскольку денежные
активы обслуживают все сферы деятельности организации (операционную,
финансовую, инвестиционную), опосредуют кругооборот капитала на всех его
стадиях, а также способствуют повышению ликвидности, платежеспособности и
сохранению финансовой устойчивости хозяйствующего субъекта. Более того, в
условиях реалий финансового кризиса и высокой степени предпринимательского
риска управление денежными потоками приобретает особую актуальность и
приоритетность.

Проведенный анализ аргументировано доказал, что
структура управления денежными потоками, а именно платежный календарь, как
укрупненный план на перспективу, и платежный календарь, как краткосрочный
инструмент управления ликвидностью, в связи с развитием сильной конкуренции в
отрасли являются эффективными инструментами управления. Данные отчеты и
принципы планирования позволяют эффективно управлять оборотным капиталом. В
связи с этим предложено полностью изменить подходы к планированию.

Можно выделить несколько аспектов для улучшения
финансового климата ООО «Альянс 2008»:

1. Рекомендуется ужесточить контроль за денежными потоками
предприятия. Этот этап подразумевает проверку исполнения всех управленческих
решений в области денежных потоков на предприятии. В ООО «Альянс 2008» должным
образом не ведется планирование денежных потоков, что и привело организацию к
таким результатам. Платежный календарь с планово/фактическими показателями
упростил бы работу экономического отдела и отображал бы реальную картину
финансового положения предприятия на текущую дату.

2. Разработать и внедрить положение по работе с дебиторской
задолженностью. При ознакомлении с бухгалтерской документацией, а именно
Оборотно-сальдовой ведомостью по 62 счету, было выявлено большое количество
просроченной дебиторской задолженности.

3. Изыскать
возможность снижения затрат, благодаря этому предприятие сможет проводить более
гибкую ценовую политику, что будет серьезным конкурентным преимуществом.

Фрагмент текста работы:

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИБЫЛЬЮ
ПРЕДПРИЯТИЯ 1.1 Сущность и понятие прибыли предприятия Прибыль предприятия — денежная разница между выручкой,
полученной от деятельности компании, и совокупными издержками на ее работу [8].
Это один из самых важных экономических показателей, отображающий рентабельность
бизнеса.

Прежде, чем рассчитывать доход и прибыль, необходимо знать,
какие бывают виды прибыли, для чего они нужны, и что они позволяют узнать.

Под данным термином подразумеваются средства, которые
остаются после вычета всех налогов, зарплат, отчислений поставщикам и прочих
обязательных денежных выплат. Это чистая выгода, которую получила организация.

Чтобы рассчитать чистую прибыль фирмы, необходимо [16]:

— Вычислить все затраты на изготовление товаров/услуг.

— Рассчитать валовой доход (для этого нужно узнать сумму,
заработанную от продажи, и от нее отнять производственные расходы).

— От полученной суммы отнять все обязательные расходы
(зарплата, налоги и прочее).

Формула расчета чистой прибыли выглядит так [4]:

ЧП = ВД – ОП (1)

Где ЧП – это чистая прибыль предприятия,

ВД – валовой доход, и

ОП – обязательные платежи.

Маржинальная прибыль. Под данным термином подразумевается
доход от реализации товаров или услуг компании до того, как будет вычтен НДС и
другие платежи. Иными словами, это разница между тем, что компания выручила от
продажи, и переменными затратами.