Курсовая теория на тему Стратегии маркетинга и их применение

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1 . Стратегии маркетинга: теоретические аспекты 5
1.1. Роль маркетинговых стратегий в стратегическом управлении 5
1.2. Разработка маркетинговых стратегий 6
2. Стратегии маркетинга и их применение 10
2.1. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии 10
2.2 Риски при реализации маркетинговых стратегий 20
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 26
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 28

Введение:

Правильный рост — это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.
Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, пове¬дения конкурентов, характеристик произво¬димого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки страте¬гии поведения и осуществления страте¬гического управления.
Построение чет¬кой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения — составляющие успеха каждой фирмы. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.
Сбалансированная система показателей (ССП) позволяет предприятию расширить бизнес, увеличить рыночные доли, улучшить бизнес-процессы и преданных клиентов, эффективно управлять бизнесом и принимать правильные решения вовремя.
С помощью ССП финансовое будущее компании можно надежно прогнозировать, а ожиданиями инвестора — управлять досрочно, контролируя определенные нефинансовые индикаторы.
Целью курсовой работы — раскрыть стратегии маркетинга и их применение.
Объектом исследования является – теоретические аспекты содержание маркетинговых стратегий.
Предметом исследования — маркетинг.
Эмпирической базой исследования послужили ресурсы сети интернет, статьи аналитиков на сайтах по менеджменту и материалы периодической печати.
Теоретической базой исследования послужила специальная литература, соответствующие методические и проектные материалы, доклады, материалы периодических изданий и дополнительные источники информации, отражающие суть данной проблемы на современном уровне.
В качестве методической базы исследования использовался комплекс взаимодополняющих методов исследования: методы теоретического анализа литературы по исследуемой проблеме; методы изучения, обобщения и анализа опыта существующих результатов практики управления.
Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.

Заключение:

В работе проведен анализ научных исследований в области стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей.
В рамках финансовой составляющей были рассмотрены планируемые финансовые итоги. Она является определенным «маяком» в процессе формирования и исполнения стратегии. В рамках клиентской составляющей менеджеры отвечают на вопрос: что нужно сделать, чтобы достичь поставленных финансовых целей.
Считается, что ССП бывает сложной в реализации и во многих случаях этот проект требует привлечения специалистов очень высокой квалификации. ССП показателей это не только система управления организации в целом, а это ещё и система управления любым проектом её изменения, это философия управления.
К преимуществам системы сбалансированных показателей можно отнести следующее.
 Простую структуру для описания стратегических задач и мониторинга деятельности предприятия. Правильно внедренная методология показывает каждому работнику его роль в структуре предприятия, обеспечивает его ориентацию на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.
 Разработку методологии и поиск коэффициентов, которые сами по себе ведут к пониманию специфики деятельности. Через разработку причинно-следственных связей и выработанной на их основе дальнейшей стратегии каждый отдельный член организации может проследить, какие действия имеют стратегическое значение и как происходит внедрение стратегии на отдельных этапах. Через систему показателей можно запрашивать прошедшее, настоящее и будущее состояние выполнения.
 Построение системы управления вокруг новых наборов показателей и новых способов их измерения. Индивидуальные мотиваторы и личные цели сотрудников привязаны к этим показателям, поэтому происходит отслеживание оценок для того, чтобы можно было понять, какие бизнес-процессы необходимо улучшить, как добиться такого распределения ресурсов, чтобы оно обеспечивало реализацию корпоративной стратегии.
К недостаткам системы относятся следующее.
 Чрезмерное упрощение деятельности предприятия, особенно на комплексных производствах.
 С другой стороны, ввиду множества рассматриваемых взаимозависимых связей в фазе внедрения степень сложности ССП может быть чрезмерно высокой.
 Существующие причинно-логические связи будут пониматься как арифметически-причинные связи, т. е. их наличие не будет подвергаться организацией критическому анализу.
 Выбор стратегических действий может быть описан менеджером неточно, что приводит на практике к серьезным проблемам. Неправильно выбранные коэффициенты также являются напрасной тратой времени.

Фрагмент текста работы:

1 . Стратегии маркетинга: теоретические аспекты

1.1. Роль маркетинговых стратегий в стратегическом управлении

Разворот выполняют предприятия, сталкивающиеся с падением прибыли. В рамках разворота предприятия сокращают затраты, избавляются от излишнего имущества, разрабатывают новые подходы к сбыту продукции, к повышению производительности. Целью разворота является достижение прежнего уровня финансовых показателей эффективности работы предприятия [10, c. 121].
Гранд-стратегия отделения влечет за собой продажу подразделений предприятия. При ликвидации менеджеры предприятия признают, что бизнес потерпел неудачу, и распродают имущество предприятия. При реализации гранд-стратегии банкротства производится попытка восстановить платежеспособность предприятия, реорганизовать либо ликвидировать предприятие по соответствующим решениям суда.
Достаточно часто деятельность компаний оказывается нерезультативной, она не может занять уверенного положения на рынке, не смотря на то, что идея и миссия являются достаточно интересными. Причина, как правило, в том, что руководство не может сформулировать систему целей, которою необходимо достичь для того, чтобы реализовать миссию. Отсутствие правильного целеполагания является одним из существенных негативных факторов российских предприятий [5, c. 63].
Любые попытки организовать предприятие без попытки введения числовых метрик, как правило, оказываются нерезультативными. Если руководитель не описывает на числовом уровне что предприятие должно сделать, то её деятельность не приведет ни к какому положительному результату.
Создателями концепции сбалансированной системы показателей являются Дэвид Нортон и Роберт С. Каплан. В соавторстве они опубликовали большое количество статей и книг в период с 1996 по 2008 годы.
Какова же причина появления концепции ССП? На протяжении многих лет основным способом определения результатов деятельности компании была оценка финансовых результатов её деятельности. Есть большое количество доказательств, что фиксация финансовых результатов сделок осуществлялась задолго до начала н.э. Существенным толчком в развитии в системе финансовой оценки результатов деятельности компаний было ведение двойной записи в бухгалтерии. В индустриальную эпоху, когда доминировали крупные компании, серийные производства, стандартизация, система финансовой оценки деятельности компаний была доведена до совершенства. В этот период самое главное для акционеров и руководства компаний было обеспечить достаточно высокие возвратные инвестиции, короткий срок окупаемости. Завершающим этапом в развитии финансовой отчетности был введение в практику управления компанией использование компьютерной техники с помощью которых удавалось отслеживать все необходимые финансовые показатели для оценки деятельности компаний.

1.2. Разработка маркетинговых стратегий

В постиндустриальную эпоху ситуация существенно изменилась: доля материальных активов в общей капитализации компании существенно уменьшилась. Доля нематериальных активов составляла 50 – 70% у большинства наиболее успешных компаний. В этой ситуации традиционная финансовая оценка деятельности компании становилась нерезультативной. В рамках баланса трудно было учесть нематериальные активы, знания, клиентскую базу, информационные системы и т.д. Такая ситуация существенно сказывалась на восприятии роли финансовых показателей со стороны акционеров, менеджеров и инвесторов.
В конце 20 – начале 21 века устоявшаяся доведенная до совершенства система анализа финансовых результатов деятельности компании оказалась достаточно бесполезной. Одной из причин появления ССП является то, что в рамках традиционной финансовой модели трудно оценить нематериальные активы и перспективы, которые имелись у компании в будущем [11, c. 21].
ССП можно рассматривать как систему стратегического управления компанией. Задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию компании в систему конкретных целей и показателей. Миссия это формулировка общей цели, которая не позволяет организовать операционную деятельность, а её трансформация в дерево целей, формулировка стратегий, планов достижений этих целей позволяет оптимальным образом выстроить операционную деятельность.
ССП – это способ достичь взаимопонимания в компании менеджеров. У каждой крупной компании имеются менеджеры по персоналу, специалисты по маркетингу, специалисты по финансовому управлению. Каждый их этих специалистов говорит на своём языке. Им очень трудно, когда они начинают рассуждать по формированию стратегии компании, общих целей, которые нужно достичь совместными усилиями. Одна из задач, которую решает ССП — это выстроить или сформировать некоторый общий язык, который позволяет достичь взаимопонимания между всеми специалистами.
Немецкий военный теоретик и историк Карл фон-Клаузевиц говорил: «Первая задача всякой теории – четко определить термины и понятия, чтобы избежать путаницы.…Только после этого можно рассчитывать на единую точку зрения…» Именно эту задачу решает ССП. Она дает менеджерам единую систему терминов и понятий.
Генеральный управляющий rockwater Норман Чамберз говорил: «Что нужно делать каждый день, чтобы наша стратегия осуществилась?» После обширного опроса сотрудников компании он сформировал меморандум о стратегических задачах этой компании, где были приведены краткие и четкие формулировки целей. Этот меморандум был разослан менеджерам компании и таким образом Н. Чамберз надеялся, что он решил задачу стратегического управления. Но позже к нему начали общаться менеджеры, которые не знали, что предпринимать каждый день для того, чтобы реализовать те стратегические задачи, которые были сформированы в меморандуме. Чамберз понял, что ещё необходимо определить путь достижения этих целей [7, c. 89].
Классический подход к управлению организацией можно сравнить со стрельбой по неподвижным целям. Т.е. определяется курс, куда движется компания и цель. Любое отклонение от этой цели рассматривается как ошибка. Для того чтобы стимулировать менеджеров достичь поставленных целей формируется система бонусов. При этом подходе компания забывает о том, что окружение предприятия, условия хозяйственной деятельности достаточно быстро меняются и те цели, которые были сформулированы, очень быстро могут оказаться неадекватными.
Более правильным считается подход, который имеет адаптивные цели, т.е. цели, которые периодически пересматриваются. Стратегическое управление предполагает некоторые гипотезы о причинно-следственных связях при управлении компаниями.

Рис. 1 Составляющие ССП

Итак, ССП позволяет предприятию достичь баланса между долгосрочными целями и краткосрочными целями между желаемыми результатами и факторами их достижения, между объективными критериями и субъективными показателями деятельности. Традиционно эти критерии называются перспективами.