Курсовая теория на тему Реинжиниринг человеческих ресурсов

Содержание:

Введение. 3

Глава 1. Управление человеческими ресурсами как залог
успешной реализации реинжиниринга. 4

1.1. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов в
современной организации  4

1.2. Реинжиниринг процесса
управления человеческими ресурсами. 7

Глава 2. Реинжиниринг процессов управления человеческими
ресурсами в HR-департаменте. 9

2.1. Бизнес-процессы HR-департамента. 9

2.2. BPM как инструмент автоматизации HR-процессов
реинжиниринга  12

Глава 3. Структура HR-процессов и примеры
автоматизации в BPM как процесса реинжиниринга. 14

3.1. Найм персонала. 14

3.2. Управление отпусками и периодами отсутствия (отгулы,
больничные, опоздания) 16

Глава 4. Этапы внедрения реинжиниринга управления
человеческими ресурсами. 19

Заключение. 21

Список использованной литературы.. 23

Введение:

Понятие реинжиниринга встречается в
экономической литературе сравнительно недавно, впервые реинжиниринг упоминается
в экономической литературе с середины девяностых годов двадцатого века. Он
довольно быстро получил признание во многих странах мира как эффективный способ
оздоровления предприятия в случаях, когда прежние методы ведения и изменения
бизнеса перестают себя оправдывать.

Основоположниками теории
реинжиниринга являются М. Хаммер и Дж.Чампи, определившие  реинжиниринг как "фундаментальное и
радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных,
резких улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях
результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и
оперативность".

Реинжиниринг практикуется на
предприятиях только несколько лет, но уже зарекомендовал себя и стал широко
практиковаться в западных странах, хотя 
иногда влек за собой негативные последствия, так как способ является
новым и в связи с отсутствием опыта, частично развивается "методом проб и
ошибок".

По оценкам специалистов, вероятность
успеха будущей программы реинжиниринга бизнес-процессов колеблется от 25 до
75%. Зачастую, причиной неудач является человеческий фактор.  Руководитель, принимая решение о проведении
реинжиниринговых изменений на предприятии, должен реалистично оценивать цели
реинжиниринга и ожидаемые результаты, иметь представление о сроках, необходимых
для его реализации, усилиях и финансовых затратах (процесс подразумевает полную
реорганизацию бизнес-процессов, требует высоких капиталовложений, длительных
сроков проведения и изменения функционирования всех организаций).

Заключение:

Первой и крайне важной стадией
реализации реинжиниринга бизнес-процессов  
является процесс формирования проектной группы (обычно включающей 6-8
специалистов). По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и
за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой
проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным
распределением ролей среди участников. 
Подбор квалифицированной команды, способной адекватно оценивать
ситуацию, имеющей четкое виденье предстоящих действий и результатов проводимого
реинжиниринга, включающей менеджеров разных уровней (что необходимо как  для 
детального знания процессов, так и на уровне всей организации) является
очень сложной и ответственной задачей, предопределяющей результат всех
осуществляемых изменений. Подбор кандидатов в состав проектной группы требует
от руководителя большой ответственности, 
так как от каждого участника проектной группы в отдельности зависит
исход всего проекта в целом.

Главным ответственным лицом
проектной команды является руководитель, обычно выбираемый из числа
топ-менеджеров компании.

Организация проекта реинжиниринга
бизнес-процесса предприятия должна осуществляться под руководством организации.
Руководитель, возглавляющий проект по реинжинирингу, должен иметь большой
авторитет в организации. Вероятность благоприятного результата при проведении
реорганизации велика в тех компаниях, руководители проектных групп которых
реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты, имеют
представления о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах.
Этот человек должен хорошо ориентироваться в ситуации на предприятии, обладать
нужными знаниями в области экономики, и, в случае привлечения к проекту
сторонних консультантов, оценивать предлагаемые ими проекты, выбирая наиболее
выгодный для предприятия (выбор стороннего специалиста на должность
руководителя может повлечь за собой отстаивание либо своих собственных
интересов, либо интересы фирмы, которую он представляет).

Руководитель проектной группы должен
понимать, что сопротивление коренным изменениям будет всегда, и некоторые люди
никогда не пойдут на сотрудничество. Следовательно, ему надлежит приложить
максимум усилий для уменьшения количества таких работников, быть способным идти
на компромисс. Это достигается путем обеспечения персонала достоверной
информацией о производимых изменениях, разработкой и внедрением системы
морального и материального стимулирования работников и привлечением их к
реализации РБП.

Немаловажно, чтобы претендент на
место руководителя проектной команды обладал креативным мышлением и мог
применить в процессе реорганизации нестандартные идеи, а также способствовать
проявлению творческих способностей членов команды. Таким образом можно избежать
неотступного следования всем предписаниям «патентованных» методик реинжиниринга
и учесть особенности именно этого предприятия при  реализации проекта.

Наряду с достаточным для проведения
реинжиниринговых изменений опытом, руководитель проекта должен обладать
способностью строить процессы, адекватные запросам современного рынка.

Членами проектной группы избираются
из числа работников организации,  хорошо
ее знающие, проработавшие много лет, пользующиеся авторитетом у сотрудников,
знающие все тонкости производства. Специалисты, привлекаемые в проектную
группу, должны   знать все тонкости
процессов, протекающих в организации, которых зачастую не знает руководитель, и
для осуществления изменений на местах.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Управление человеческими ресурсами как залог
успешной реализации реинжиниринга 1.1. Особенности реинжиниринга бизнес-процессов в современной
организации Одним из
условий динамичного развития компании является профилактика рисков
возникновения кадровых проблем. Мировой опыт успешных компаний указывает на
необходимость ежемесячного анализа выполнения планов найма и сокращений,
систематизации и обработки данных о причинах увольнения сотрудников, особенно
ключевых специалистов. Отсутствие актуальных данных о состоянии процессов найма
и сокращения не позволяет руководству обоснованно планировать численность и
состав сотрудников [6].

Следует использовать опыт успешных
компаний, в которых кадровая деятельность компании смоделирована описанием
соответствующих бизнес-процессов и применяется автоматизированная система
контроля за исполнением процессов, например, система CRM, что позволяет
ежемесячно анализировать кадровую ситуацию, выполнение планов найма и
сокращений.

Это позволит повысить
производительность труда за счет оптимизации состава сотрудников, гибко и
рационально планировать численность сотрудников во время колебаний рынка,
использовать мягкие формы сокращения численности персонала. В результате будет
уменьшена вероятность проявления недовольства и будет улучшен имидж компании
как работодателя, укрепится лояльность сотрудников. Одновременно необходимо
оценивать риски возникновения кадровых проблем и их последствий для
деятельности компании [10].

Анализировать риски можно следующим
образом:

1. Необходимо
структурировать сотрудников по степени значимости для успешной деятельности
компании, определить потенциальные зоны риска – ключевых сотрудников, которые
могут перейти на работу к конкурентам или просто уйти;

2. Количественно
оценить вероятность ухода ключевых специалистов;

3. Определить
влияние ухода специалиста на успешность деятельности компании;

4. Определить
возможность, сроки и затраты по замене ушедшего сотрудника.

Результаты оценки необходимо
регулярно пополнять за счет использования материалов собеседований, опросов и
анализа жалоб со стороны сотрудников, хранить и обрабатывать с помощью
автоматизированной системы (CRM) и использовать при ранжировании проблемности удержания
ключевых специалистов [15].

При этом очень важен анализ причин ухода как
процесс