Курсовая теория на тему Мотивация труда деятельности HR консультанта

Содержание:

Введение 2
1 часть 3
1. Теоретические аспекты мотивации труда 3
1.1. Понятие кадрового консалтинга 3
1.2. Роль кадрового консультанта в аспектах мотивации труда 8
1.3. Мотивация труда специалиста hr: особенности и инструменты 14
2 часть 17
2. Виды и методы направления мотивации в деятельности HR-консультанта 17
2.1. Внутренние мотивы и внешние источники мотивации консультанта 17
2.2. Мотивация внешнего и внутреннего консультанта 19
Заключение 30
Список литературы 31

Введение:

Актуальность. Кадровый консалтинг и аутсорсинг кадровых услуг приобретают всё большую популярность. Ведь не всякая, даже довольно крупная, организация может позволить себе привлечение на работу высококлассного специалиста в области HR (human resources — человеческие ресурсы). Это требует существенных затрат, оборудования рабочего места, и многого другого. А при отсутствии постоянного объема работы для кадровика значительно выгоднее привлечь аутсорсинговую компанию. Аутсорсинг кадровых услуг может включать в себя оформление кадровой документации и расчетов с персоналом, подготовку и ведение необходимых документов, отчетности, обеспечение соблюдения требований трудового и налогового законодательства, взаимодействие с государственными органами, органами статистики, проверяющими и контролирующими органами.
Сотрудничество с аутсорсинговой компанией в области кадровых услуг сэкономит средства организации и минимизирует риски, связанные с нарушением законодательства.
Объект – деятельность HR консультанта.
Предмет – мотивация труда деятельности HR консультанта.
Цель – исследовать мотивацию труда деятельности HR консультанта.
Задачи:
1. Расссмотреть теоретические аспекты мотивации труда.
2. Проанализировать виды и методы направления мотивации в деятельности HR-консультанта.

Заключение:

Чтобы работники испытывали энтузиазм, необходимо сохранить индивидуальный подход, учитывать потребности каждого. В небольшой компании, когда руководитель знает каждого работника, зажечь огонь в глазах сотрудника достаточно просто. Задача усложняется, если речь идет о крупной фирме. Обычно в материальной мотивации упор делается на центрах прибыли, т.е., на тех подразделениях, которые напрямую участвуют в образовании прибыли. Нематериальная мотивация должна касаться всего штатного персонала, включая бэк-офис. Не стоит забывать, что обычные слова: «Я в тебя верю!» и «Ты – молодец!» могут стимулировать сотрудников, нуждающихся в похвале. И этот инструмент на первичном этапе для них даже приоритетней. Если говорить о перспективах развития персонала в рамках компании, то для многих важен карьерный рост. И можно в качестве поощрения включать отличившихся талантливых сотрудников в программу «Кадровый резерв».
Кроме того, важно, чтобы мотивация учитывала этапы развития компании. В маленькой семейной компании главный мотиватор – энтузиазм. Все и так работают, засучив рукава, поэтому простое поздравление, похвала руководителя, организованный неформальный конкурс на лучшего сотрудника будут отличными стимулами. На следующем этапе развития, когда сотрудников становится больше и часть процессов формализуется, мотивационные программы также должны быть ориентированы на признание заслуг, но при разработке программ необходимо предусмотреть и возможность коллективного признания успехов сотрудника: организовывать конкурсы, представлять победителей, поздравлять новых руководителей, выдвинутых на должность из числа сотрудников компании. Для этого можно использовать внутренние информационные ресурсы – например, корпоративные печатные издания, социальные платформы, корпоративный форум.

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические аспекты мотивации труда
1.1. Понятие кадрового консалтинга

Недавно кадровым холдингом «Анкор» было проведено совместное исследование кадровой политики российских предприятий. Оно должно было дать ответ на вопрос, как декларируемые цели управления персоналом влияют на реальные зарплаты и льготы для работников, а также на подбор кадров. Были опрошены менеджеры и директора по персоналу, владельцы и гендиректора 297 предприятий.
Треть респондентов (32%) признались, что в их компаниях нет сформулированной кадровой политики. Как выяснилось, это вовсе не катастрофа – у них меньше расходов, чем у нанимателей с кадровой политикой. Респонденты без сформулированных целей управления персоналом чаще предлагают зарплаты ниже рыночных, чем респонденты с кадровой политикой: 21% против 9%. Они также меньше тратятся на социальный пакет: ДМС сотрудникам оплачивают 61% респондентов с кадровой политикой и 37% без таковой, дополнительное образование – 50% и 28% соответственно.
76% респондентов как с кадровой политикой, так и без нее закрывают вакансии в разумные сроки. И предъявляют к кандидатам только два ключевых требования: подходящие личные качества и опыт работы. Лишь половина респондентов требует наличия профильного образования: 51% респондентов с кадровой политикой и 45% без кадровой политики. [11]
если некоторое время назад человеку без профильного образования было трудно получить работу, то сегодня бизнес, убежденный в несоответствии образовательных программ его запросам, предпочитает сам готовить сотрудников. Поэтому работодателя интересует вообще одно – личные качества.
Самой распространенной целью кадровой политики оказалась прагматичная – обеспечить компанию достаточным количеством персонала нужной квалификации для выполнения производственного плана (147 компаний из 297). Такие компании мы назвали «провайдерами рабочей силы».
Они в основном (68%) платят среднерыночную зарплату. На льготы скупы.
В списке из девяти льгот только одну – ДМС – указали больше 50% респондентов. Из восьми качеств, играющих решающую роль при найме, более 50% голосов набрали три: личные качества кандидатов, опыт работы и профильное образование.
Сроки закрытия вакансий у «провайдеров» чуть лучше, чем у всех респондентов в целом: доля вакансий, остающихся незаполненными длительное время, составляет 18% (по всем респондентам – 20%).
На втором месте оказались «требовательные скупые» (52 компании). Их кадровая политика нацелена на повышение производительности труда с минимально возможными расходами на персонал. 16% «требовательных скупых» предлагают зарплаты ниже рыночных (по всем респондентам – 13%). Единственная льгота, которую предоставляют не менее половины «требовательных скупых», – ДМС (57%, по всем респондентам – 80%). Взамен «требовательные скупые» ждут от кандидатов подходящих личных качеств и опыта работы и каждый третий требует от кандидатов готовности к переработкам. Вакансии «скупые» закрывают не хуже, чем остальные группы: только 10 респондентов из 52 сообщили, что места остаются незанятыми долго.
На третьем месте оказалась группа «заботливых» (50 компаний). Цель их кадровой политики – обеспечить работников достойными условиями труда. В этой группе высока доля тех, кто платит зарплаты выше рынка (33%), 81% респондентов оплачивает ДМС. Однако льгот, набравших не менее 50% голосов респондентов, всего лишь две – ДМС и оплата дополнительного образования. 89% респондентов сообщили, что вакансии закрываются в разумные сроки, это наилучший результат в исследовании. [6]
Иркутская нефтяная компания (ИНК) разрабатывает 27 месторождений в Иркутской области. Она растет беспрецедентными для отрасли темпами, добыча с 2013 по 2017 г. выросла почти втрое до 8,6 млн т нефти и газового конденсата. Ежегодно компания нанимает в среднем по тысяче человек (сейчас в штате около 8000 сотрудников). Затраты ИНК на оплату труда с 2013 по 2017 г., по данным бухгалтерской отчетности, выросли в 3,7 раза (при примерно двукратном росте выручки). По данным Росстата за первое полугодие 2018 г., средние зарплаты в нефтедобыче в промысловых районах ИНК варьируются от 47 200 руб. в месяц (в Нижнеилимском районе) до 112 300 руб. в месяц (в Катангском районе).
Компания предлагает значительный пакет льгот, начиная с ДМС и кончая оплатой аренды жилья для сотрудников из других регионов, а также выплатами работникам, уходящим на пенсию. Вакансии заполняются в срок от нескольких дней до трех месяцев. Текучесть персонала составляет 10% в год. По словам бывшего директора по персоналу нефтегазовой компании «Диалл альянс» Игоря Ярошевича, это максимально допустимое значение для стабильной работы нефтегазовой компании.
ИНК декларирует, что ее главный актив – сплоченный коллектив профессионалов и что она внедряет самые современные методы подбора, обучения и развития персонала. [11]
Для подбора используются компьютерное тестирование кандидатов, профессиональные опросники, компания сотрудничает с порталами поиска кандидатов. В компании существует система наставничества и стажировок для студентов вузов, корпоративный учебный центр. Но больше всего компания гордится тем, что создала «команду больших возможностей» (КБВ) – гибкую сетевую структуру из 150 сотрудников разных подразделений и должностей, занимающихся развитием корпоративной культуры безопасности и оптимизацией производственных процессов. Сейчас в КБВ 12 команд, за каждой закреплен куратор – топ-менеджер. По данным ИНК, они уже выполнили 10 значимых проектов.
В 2016 г. по выработке в денежном выражении на сотрудника (25,4 млн руб.) ИНК отставала только от «Лукойла» и «Новатека», опередив «Газпром нефть» с 24,5 млн руб. на человека и «Роснефть» с 17,9 млн руб.
Однако выработка в натуральном выражении падает: в 2015 г. на сотрудника приходилось 1443 т нефти и газового конденсата, в 2016 г. – 1537 т, а в 2017 г. – 1332 т. Как сообщает представитель компании, группа реализует долгосрочные и капиталоемкие инвестиционные проекты, они требуют кадровых ресурсов и удельная выработка увеличится после успешного завершения проектов.
ИНК – явный представитель группы «требовательных щедрых». В опросе «Ведомостей» она заняла четвертое место по численности (35 компаний) из пяти. Это работодатели, декларирующие целью управления персоналом повышение производительности труда с увеличением расходов на персонал: фонда оплаты труда, социального пакета, инвестиций в обучение и развитие персонала. В этой группе максимальна доля тех, кто платит зарплаты выше рынка, – 41%. На ДМС они тратятся менее охотно – только 56% респондентов предоставляют такую льготу. Зато в этой группе максимальная доля респондентов оплачивает сотрудникам дополнительное образование (78%). Они чаще, чем представители других групп, оплачивают сотрудникам питание и фитнес. «Требовательные щедрые» помимо личных качеств и опыта требуют от соискателей профильного образования (61% респондентов). Они чуть дольше закрывают вакансии, чем другие группы. [2]
Виктория Петрова, председатель экспертного совета «ЛюдиPeople», считает, что для повышения производительности труда имеет смысл привлекать лучших профессионалов, платить им несколько выше рынка, но при этом добиваться от них высоких результатов. Затраты на труд при этом будут среднеотраслевыми.
Кадровый или HR-консалтинг – это комплекс услуг, связанных с повышением эффективности управления персоналом. Он может включать в себя исследование положения на рынке труда, оптимизацию взаимоотношений между сотрудниками и другие процессы. Набор задач определяется в соответствии с индивидуальными целями клиента. В современных условиях именно грамотная кадровая политика становится ключевым фактором успешного развития компании, поэтому ей необходимо уделять повышенное внимание.
HR-консалтинг – это возможность сосредоточиться на профильных задачах бизнеса и доверить управление персоналом сторонним специалистам. Это позволит вывести работу с кадрами на новый уровень без больших временных и финансовых затрат, а также без создания собственного HR-отдела.
Кадровый консалтинг – это комплекс мер, нацеленых на решение или профилактику разнообразных проблем в управлении персоналом; действия для повышение эффективности работы сотрудников компании.
Любая компания, предприятие – это, в первую очередь, люди, в идеале – команда специалистов с общими целями и задачами. Очевидно, что успех бизнеса напрямую зависит от того, насколько профессиональные и ответственные сотрудники представляют компанию, насколько они мотивированы и стремятся воплощать стратегии руководства в жизнь, достигать поставленных целей и добиваться результата. [5]
Если с управлением персоналом не все ладно, то персонал не заинтересован в совместной работе, не нацелен на результат, не получает удовольствия от своей деятельности, что выливается в непродуктивное использование рабочего времени. В этом случае о каком-либо развитии или получении прибыли речи быть не может.
Как проходит кадровый консалтинг?
1. Анализ текущей кадровой политики и кадровой документации предприятия.
2. Оценка соответствия квалификации и профессионализма команды фирмы ее целям и стратегии.
3. После проведения кадрового аудита, эксперты формируют свои замечания и рекомендации по устранению выявленных ошибок, а также оптимизации системы кадрового управления.
Очень часто собственник или руководитель, который обращается за услугами кадрового консалтинга или аудита, сразу самостоятельно не может оценить масштабы его проблемы и понять, что на самом деле ему нужно для решения его задачи. Специалисты проводят интервью и анализ сложившейся ситуации, а уже после совместно с заказчиком определяют цели и комплекс необходимых работ.
Кадровый консалтинг поможет:
• Если ваша цель – создать действительно сплоченную команду специалистов, которые готовы совместно работать над достижением общих целей.
• Если вы планируете пересмотреть существующую систему управления персоналом и повысить ее эффективность.
• Если вы задумываетесь о том, насколько ваша организационная структура эффективна, а функции и полномочия сотрудников правильно распределены.
• Если вам нужно убедиться в продуктивной и профессиональной работе кадровой службы.
• Если вам нужно провести анализ кадровой документации и убедиться, что она составляется в соответствии со всеми законодательными требованиями. [12]