Курсовая теория на тему Методы повышения лояльности персонала в фармацевтической организации

Содержание:

Введение 2
Глава 1. Понятие, значение лояльности сотрудников 4
1.1. Лояльность сотрудников 4
1.2. Оценка и значение повышения лояльности в компании 7
Глава 2. Повышение лояльности персонала в фармацевтической организации 12
2.1. Система и методы повышения лояльности персонала в аптеках и аптечных сетях 12
2.2. Повышение лояльности сотрудников в условиях кризиса 20
Заключение 25
Список литературы 26

Введение:

Актуальность. Практически каждый руководитель аптеки рано или поздно сталкивается с вопросом мотивации своих сотрудников. К сожалению, единых схем мотивации, которые одинаково эффективно влияли бы на разных сотрудников, не существует. Именно поэтому большинство руководителей аптек (и аптечных сетей) экспериментируют с различными моделями мотивации персонала, пытаясь найти методы, наиболее подходящие для их компании.
Аптека, по сути своей, относится к сфере сервиса. А в сфере сервиса, как известно, ключевая роль принадлежит персоналу. Покупатель присутствует (участвует) в процессе предоставления услуги, и процесс оказания услуги для него столь же важен, как и результат. Поэтому инвестиции в мотивацию сотрудников в аптечной сфере, как правило, себя оправдывают.
Несколькими годами ранее вопрос о мотивации персонала не стоял так остро как сегодня. В связи с ростом цен и ухудшением условий жизни перед руководителями аптек встает вопрос о стимулировании своих сотрудников для улучшения производительности труда и достижения целей компании. Вопрос построения эффективной и правильной мотивации персонала — один из самых сложных и креативных процессов для руководителей.
К большому сожалению, нет едино принятой процедуры мотивации, которая одинаково эффективно влияла бы на разных сотрудников. Это зависит от индивидуально-психологических особенностей каждого человека, от способностей и интеллектуального развития, от внутренней потребности в достижениях, от возраста, целенаправленности человека и др. Поэтому, при разработке схемы мотивации сотрудников аптеки руководителю необходимо учитывать все эти важные составляющие процесса управления персоналом.
В психологии мотив — это то, что побуждает нас к действиям, то, что активизирует, поддерживает и направляет поведение. То есть, мотивируя сотрудников аптек правильно, руководитель может повышать их работоспособность, а это значит, что появляется возможность влиять на результаты труда.
Мотивацию к профессиональной деятельности человека можно рас-сматривать с двух позиций: с позиции руководителя и с позиции самого фармацевта, т.е. самомотивация.
Руководство аптеки может предпринимать самые разнообразные методы мотивации: высокая заработная плата, система бонусов, стаж работы в компании, проведение тренингов, корпоративная культура, хороший психологический климат, корпоративы и т.д.
Объект – персонал в фармацевтической организации.
Предмет – повышение лояльности персонала в фармацевтической организации.
Цель – исследовать методы повышения лояльности персонала в фармацевтической организации.
Задачи:
1. Рассмотреть понятие, значение лояльности сотрудников.
2. Изучить повышение лояльности персонала в фармацевтической организации.

Заключение:

Во многих организациях уже поняли, что управление лояльностью персонала позволяет снижать количество нелояльных специалистов, которые относятся к категории работников «группы риска». Они способны нанести значительный ущерб фирме, в том числе и материальный. Неприятие правил и норм, нежелание им следовать провоцирует: воровство материальных ценностей; передачу или раскрытие конфиденциальной информации третьим лицам; халатное отношение к обязанностям, срыв сроков выполнения плановых задач, которые влекут наложение на организацию штрафных санкций; увольнение во время выполнения сложных проектов, для которых невозможно быстро найти замену, как следствие — недополученная предприятием прибыль.
В компаниях с внимательным отношением к потребностям подчиненных, с проявлением уважения и признанием заслуг сотрудников, заботой о комфортных условиях труда работники не только не совершают подобных действий, но иногда инициативно предупреждают возникновение инцидентов со стороны отдельных сотрудников организации. Вкладывая в развитие лояльности персонала, компании минимизируют риски возможных потерь по вине персонала и увеличивают общую эффективность работы. 

Фрагмент текста работы:

 
Глава 1. Понятие, значение лояльности сотрудников
1.1. Лояльность сотрудников 

Лояльные работники готовы смириться с временными трудностями компании, принять необходимые организационные перемены. Такие сотрудники дорожат своим рабочим местом именно в этой компании. Они не только сами стремятся как можно лучше выполнить свою работу, но нередко побуждают к этому и своих коллег. Только лояльные сотрудники готовы творчески подходить к решению возникающих проблем, брать на себя ответственность, прикладывать все усилия для достижения целей компании.
В ритейле есть две основные сложности, с которыми сталкивается HR-специалист – текучесть персонала и кадровый резерв.
Розница – это очень динамичный бизнес. Хотя, спросите у любого HR из производства, он о своем бизнеса скажет то же самое.
Но такой текучести и вариаций методов на удержание персонала и подбор, нет, пожалуй, ни в одном в бизнесе.
Это первое с чем столкнется любой HR, приходя в розницу.
Второе вытекает из первого – это формирование кадрового резерва.
Розничные компании обычно очень быстро вырастают, открывают новые магазины и направления. Восполнять одним внешним рынком кандидатов практически нереально. И тут вступают всевозможные программы по подготовке, переподготовке, обучению и оценке внутренних специалистов для дальнейшего кадрового продвижения. Розница без внутреннего резерва – не розница. [2]
Третий большой кусок задач – это обучение. 
Именно потому, что приходится адаптировать и переобучать много сотрудников, чаще всего именно в розницах появляются большие отделы обучения и корпоративные университеты. А из-за удаленности магазинов, разбросанных по всей Украине, превалирует дистанционное, а не аудиторное обучение. 
Ну и четвертое – это категорийность персонала. В розницах очень много однородных должностей. Только одних кассиров может быть более 1000 человек. Потому рост предполагается не только карьерный, а далеко не все его хотят, но и финансовый. 
Вот, собственно, это и есть самые отличительные черты розницы, на которые HR всегда делает очень большой упор. Понимая все эти задачи и сложности, именно розницы стараются больше всех заниматься HR-брендом. 
любой HR-директор, приходя в новую компанию, рассчитывает, что будет внедрять дистанционное обучение, заниматься развитием и укреплением HR-бренда, работой с ценностями компании, корпоративной культурой и т.д. Кстати, всё это пишут в продающем объявлении и собеседовании.
И тут он начинает окончательно мечтать о том, как уже через год стоит на награждении “HR-бренд года” и с командой получает свою заслуженную награду. [10]
А в итоге рабочие дни складываются из решения мелких вопросов, не говорю, что не важных и срочных, но мелких и не стратегических. Так мы можем подолгу разбираться почему увольняется тот или иной сотрудник, почему нет воронки кандидатов, почему руководителю показывали уже 30 кандидатов, а он все никак не может выбрать себе в команду сотрудника и т.д. Это всё отнимает уйму времени и не приближает к первоначальным планам и высокой идее.
Корпоративная культура и HR-бренд тесно связаны с лояльностью. Все наверняка слышали о таком