Курсовая теория на тему Методика проведения совещаний на конкретном предприятии.

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические основы проведения совещаний 5

1.1 Основные виды и формы общения менеджеров 5

1.2 Деловая беседа и переговоры 8

Глава 2. Методика проведения совещаний на предприятии 13

2.1 Организация подготовки и проведения деловых совещаний 13

2.2 Этапы подготовки и проведения собраний 18

Заключение 22

Список использованных источников 23

Приложение 24

Введение:

Значительная часть рабочего времени, сил и энергии менеджера тратится на участие в заседаниях, совещаниях, собраниях или на их проведение. Эти мероприятия могут занимать от 10 до 69% рабочего времени менеджера. Обычно они отличаются кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собрании — весь персонал), кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собрании — более общие, которые накопились за определенный период времени), целью (совещания носят оперативный характер, на них устанавливаются коррективы по совершенствованию текущей деятельности, на собрании, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

В последнее время в западных фирмах получили распространение так называемые «проблемные совещания», где происходит совместный поиск решений тех или иных важных задач в диалоге между руководителем и рядовыми сотрудниками. Обычно такие совещания проходят в три этапа.

Сначала сотрудники, как правило, низшего уровня встречаются с высшими руководителями и сообщают им о накопившихся за год проблемах, а те проверяют и уточняют обоснованность информации. Персональная критика при этом не допускается, поскольку считается, что она отвлекает участников от сущности дела. Затем руководители ищут возможные варианты решений этих проблем, основываясь на полученных данных, и докладывают о них на следующем общем собрании, где эти варианты всесторонне обсуждаются. Из них отбираются лучшие и в соответствии с ними все обязаны действовать.

Проведение собраний, заседаний и совещаний следует проводить в начале и конце недели, когда наблюдается снижение работоспособности.

Правильно подготовленное и разумно проведенное совещание является эффективной формой использования коллективного разума участников совещаний.

Цель данной курсовой работы – рассмотреть и исследовать современные подходы к организации и проведению собраний, заседаний и совещаний на предприятиях.

Задачи курсовой работы:

— рассмотреть особенности деловой беседы и переговоров;

— изучить организацию подготовки и проведения деловых совещаний ;

— проанализировать этапы подготовки и проведения собраний;

— исследовать современные подходы к организации и проведению совещанию.

Объект исследования – подходы к организации и проведению совещанию.

Предмет исследования – методика проведения совещаний на предприятии.

Заключение:

Служебные совещания – ответственный вид работы менеджера и важный фактор организации деятельности всего аппарата управления.

Такая работа необходима для ускорения процесса принятия решений и повышения их обоснования. Совещания также являются эффективной формой обмена информацией и опытом работы. Посредством совещаний упрощается и ускоряется процесс доведения конкретных задач до непосредственных исполнителей, организация контроля и т.д. Но если менеджер выносит на совещание такие вопросы, которые мог бы решить самостоятельно, то оно превращается в бесполезную потерю времени.

Следует учитывать и воспитательное значение совещаний. Эмоциональное влияние менеджера на коллектив на совещании, влияние коллектива на отдельных работников способствует росту инициативы и энтузиазма.

Все это справедливо только тогда, когда совещание действительно необходимо и должным образом подготовлено, а рассматриваемые вопросы непосредственно касаются работников, привлеченных к участию в нем.

Фрагмент текста работы:

Глава 1. Теоретические основы проведения совещаний

1.1 Основные виды и формы общения менеджеров

В широком толковании под общением понимают процесс взаимодействия и взаимоотношений субъектов, при котором происходит взаимообмен деятельностью, информацией, эмоциями, навыками, умениями, а также волевой контакт [8, с. 328].

В управлении социальными объектами «общением» называют процесс обмена информацией между взаимосвязанными и заинтересованными субъектами. По своему служебному статусу каждый руководитель является субъектом и одновременно инициатором общения. Его партнерами по общению могут быть другие руководители, подчиненные работники, структурные подразделения, внешние организации и их представители. Инициировать общение на предприятии может любой работник, если возникает производственная или личная потребность. Но по принципу единоначалия, субординации и согласно функциональному разделению труда именно руководители в большинстве своем начинают общение, выбирают его формы. От руководителя зависит в основном эффективность общения, его результат.

Потребности менеджеров в общении значительны и многообразны. Больше всего рабочего времени на общение тратят линейные руководители, особенно на среднем и низшем уровнях управления.

Например, начальник цеха на производственном предприятии персонально отвечает за выполнение производственных планов, качество продукции, эффективное использование материально-энергетических ресурсов, охрану труда, правильное использование средств производства, состояние социально-психологического климата в трудовом коллективе.

Начальник цеха общается, когда:

— получает техническую документацию и планы производства;

— получает приказы, распоряжения и указания руководства предприятия;

— распределяет плановые задачи между структурными подразделениями цеха;

— получает и распределяет производственные ресурсы;

— координирует деятельность структурных подразделений цеха;

— контролирует исполнительскую дисциплину руководителей структурных подразделений цеха;

— участвует в найме, перемещении и увольнении работников;

— организует производственное обучение рабочих;

— участвует в общезаводских совещаниях и собраниях;

— самостоятельно проводит производственные совещания, собрания, инструктажи;

— отчитывается о выполнении производственных планов перед руководством;

— решает вопросы производственных связей с руководителями других цехов и структурных подразделений;

— принимает работников по производственным и личным вопросам;

— рассматривает жалобы и предложения работников;

— участвует в урегулировании конфликтов между работниками;

— решает вопрос поощрения работников или, наоборот, применяет санкции.

На все это руководитель цеха может тратить до 70

-90% собственного рабочего времени. Мастера производственных участков практически все рабочее время проводятся в общении. В табл. 13.1 приведен список главных партнеров в служебном общении менеджеров четырех важнейших категорий: первого управляющего организации, управляющих производств и цехов, основных профессионалов и управляющих в функциональных подразделениях, мастеров производственных участков.

Таблица 1.1 – Основные партнеры в общении менеджеров