Курсовая теория на тему Историческая последовательность становления проектного управления

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ. 3

1. Жизненный цикл проекта. 4

2. Структуризация проекта. 12

3. Окружение и участники проекта. 18

4. Определение жизнеспособности
проекта. 20

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 24

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.. 25

Введение:

За последние несколько десятилетий сформировалась новая научная дисциплина
— управление проектами — раздел теории управления социально-экономическими
системами, в котором изучаются методы, формы и средства наиболее эффективного и
рационального управления изменениями.

На протяжении многих веков человечеству приходилось реализовывать множество
проектов. Растущая сложность проектов, с одной стороны, и накопленный опыт
управления, с другой стороны, сделали необходимым и возможным создание
идеологии и методологии управления проектами.

Быстрое развитие кибернетики, теории управления и оперативных исследований
в середине двадцатого века позволило создать ряд формальных моделей, обеспечив
тем самым систематическую научную основу для управления проектами.

Существует несколько основных областей изучения этой дисциплины.

Во-первых, это модели и методы сетевого планирования, которые позволяют
определить рациональный или оптимальный рабочий процесс при определенных
технологических, бюджетных и других ограничениях. Эти модели получили всеобщее
признание, легли в основу многих приложений для ПК и часто используются для
управления реальными проектами.

Во-вторых, это теория и практика управления — систематический набор
положений о наиболее эффективном управлении организацией, которые являются
обобщенными, эмпирическими и интуитивными.

Цель изучить историческую
последовательность становления проектного управления.

Объект
исследования является проектное управление.

Информационной базой для написания
работы послужила научная и учебная литература, законодательные и нормативные
акты, публицистические статьи, размещенные в сети «Интернет».

Заключение:

Управление проектами — это искусство управления и координации человеческих,
материальных и других ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта с
использованием системы современных методов и приемов управления для достижения
результатов, определенных в проекте с точки зрения состава и объема работ,
стоимости, времени и качества проекта.

В ходе применения технологии управления проектами был разработан ряд
методов и инструментов для поддержки руководителей проектов.

Чтобы справиться с нехваткой времени, используйте методы построения и
контроля рабочего времени. Чтобы справиться с финансовыми ограничениями, они
используют методы составления финансового плана (бюджета) для проекта, и когда
работа выполняется, контролируется соблюдение бюджета, чтобы предотвратить
выход затрат из-под контроля.

Для того чтобы успешно выполнять работу, их необходимо обеспечить
ресурсами, и существуют специальные методы управления людскими и материальными
ресурсами.

Фрагмент текста работы:

1. Жизненный цикл проекта В литературе нет общепринятого единого определения слова
"проект". Поэтому мы постараемся рассмотреть существующие
определения:

— все, что задумано или запланировано, большая компания (толковый словарь
Вебстера);

— компания с изначально поставленными целями, реализация которых определяет
завершение проекта (каталог знаний по управлению проектами);

— независимая компания с конкретными целями, которые часто включают
требования к времени, стоимости и качеству для достижения результатов
(английская Ассоциация менеджеров проектов);

— комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение целей с
четко определенными целями в течение определенного периода времени и с
определенным бюджетом ("оперативное управление" Всемирного банка).

Как вы можете видеть из приведенных выше определений, компании или
намерения, которые имеют характеристики проекта, имеют общие характеристики для
всех проектов:

 — изменения в качестве основного
содержания проекта;

— срок;

— отчет о бюджете;

— ограниченные средства;

— Единственность;

— Новизна;

— Сложность;

— юридическая и организационная поддержка.

На основе предыдущих определений можно получить новое, которое
соответствует всем характеристикам и не противоречит ни одному из упомянутых
определений: "проект — это целенаправленное, ограниченное по времени
изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству
результатов, возможным рамкам затрат и ресурсов и конкретная организация».

Методы управления проектами основаны на методах сетевого планирования,
разработанных в США в конце 50-х годов.в 1956 году г-н Уокер де Дюпон работал с
Д. Келли из команды планирования Remington Rand Capital, чтобы изучить
возможности более эффективного использования калькулятора Univac компании
Remington Rand Capital. компания.

Они пытались использовать компьютеры для создания планов крупных комплексов
работ по модернизации заводов Dupont. В результате был создан рациональный и
простой метод описания проекта с помощью компьютера. Первоначально он назывался
методом Уокера-Келли, а позже стал называться методом критического пути-MCP
(или CPM-метод критического пути).

Параллельно и независимо друг от друга был разработан метод оценки и
технического обзора программ ВМС США (PERT).

Этот метод был разработан корпорацией Lockheed и консалтинговой компанией
Buz, Allen & Hamilton для разработки ракетной системы Polaris, которая
объединяет около 3800 основных подрядчиков и включает 60 000 операций.
Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что
делать в определенный момент времени и кто именно должен это делать, а также
вероятность того, что отдельные операции будут завершены вовремя. Управление
программой оказалось настолько успешным, что проект был завершен на два года
раньше, чем ожидалось.

Благодаря этому успешному началу этот метод управления быстро использовался
для планирования проектов во всех вооруженных силах США. Эта техника хорошо
зарекомендовала себя при координации работ, выполняемых различными подрядчиками
в рамках крупномасштабных проектов по разработке нового оружия.

Крупные промышленные группы начали использовать аналогичный метод
управления практически одновременно с военными для разработки новых продуктов и
модернизации производства. Методология проектного планирования стала широко
использоваться в строительстве. Например, для управления проектом строительства
гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).
Стоимость проекта составила 950 миллионов долларов.

Гэс была построена в 1967-1976. Этот проект включал более 100 строительных
контрактов, стоимость которых для некоторых из них составила 76 миллионов
долларов. В 1974 году проект превысил 18-месячный график и вошел в плановую
смету расходов. Заказчиком проекта был Churchill Falls Labrador Corp. канадская
компания Acress Betchel предоставила проект и Управление строительством для
развития.

По сути, значительная экономия времени обусловлена применением точных
математических методов при управлении сложными рабочими комплексами, что стало
возможным благодаря развитию компьютерных технологий. Однако первые компьютеры
были дорогими и доступными только для крупных организаций. Таким образом,
первые проекты представляли собой исторически грандиозные проекты с точки
зрения объема работ, количества художников и инвестиций в государственные
программы.

Первоначально крупные компании разрабатывали программное обеспечение для
поддержки своих собственных проектов, но вскоре на рынке программного
обеспечения также появились первые системы управления проектами. Системы,
которые находились в начале планирования, были разработаны для больших мощных
компьютеров и сетей мини-компьютеров.

Основными показателями систем этого класса были их высокая пропускная
способность и в то же время их способность подробно описывать проекты с
использованием сложных методов сетевого планирования. Эти системы
предназначались для высококвалифицированных менеджеров, которые управляют
разработкой более крупных проектов и знакомы с алгоритмами планирования сети и
конкретными терминологиями. Как правило, разработка проектов и консультирование
по управлению проектами проводились специальными консалтинговыми компаниями.

Этап наиболее быстрого развития систем управления проектами начался с
появления персональных компьютеров, когда компьютер стал рабочим инструментом
для широкого круга менеджеров. Значительное расширение круга пользователей
систем управления привело к необходимости создания систем управления проектами
нового типа, причем одним из наиболее важных показателей таких систем является
простота использования.

Системы управления нового поколения разрабатывались как понятный любому
менеджеру инструмент управления проектами, не требующий специальной подготовки
и позволяющий легко и быстро включаться в работу. Временная линия относится
именно к этому классу систем.

Разработчики новых версий этого класса старались сохранить внешнюю простоту
систем, постоянно расширяя их функциональность и производительность, сохраняя
при этом низкие цены, что сделало системы доступными для предприятий
практически на всех уровнях.

В настоящее время в Соединенных Штатах уже сложились глубокие традиции
использования систем управления проектами во многих сферах жизни. Кроме того,
основную долю среди запланированных проектов составляют небольшие проекты.

Например, исследование еженедельника InfoWorld показало, что пятьдесят
процентов пользователей в Соединенных Штатах нуждаются в системах для
управления планами с 500-1000 рабочими местами, и только 28 процентов
пользователей разрабатывают графики с более чем 1000 рабочими местами.

Что касается ресурсов, то 38% пользователей должны управлять 50-100 типами
ресурсов в рамках проекта, и только 28% пользователей должны управлять более
чем 100 типами ресурсов. В результате исследований также были определены
средние размеры планов проектов: существует 81 вакансия и 14 видов ресурсов для
небольших проектов, 417 рабочих мест и 47 видов ресурсов для проектов среднего
размера, 1198 рабочих мест и 165 видов ресурсов для крупных проектов. Эти цифры
могут служить отправной точкой для менеджера, который размышляет о полезности
перехода к той или иной форме проекта по управлению деятельностью своей
собственной организации. Как видите, применение системы управления проектами на
практике может быть эффективным даже для очень небольших проектов.

Естественно, что с расширением круга пользователей систем управления
проектами происходит расширение методов и способов их применения. Западные
компьютерные журналы регулярно публикуют статьи о системах управления
проектами, которые предоставляют рекомендации пользователям этих систем и
анализ использования методов сетевого планирования для решения проблем в
различных областях управления.

Типы проектов по основным направлениям деятельности, в которых реализуется
проект, можно разделить на:

1. техническая (проект строительства бизнес-центра);

2. организация (проект реструктуризации системы высшего образования);

3. экономическая (проект финансовой стабилизации России);

4. социальные;

5. смешанный (проект по ликвидации запасов ядерного оружия).

Организационный проект. Характеризуется тем, что поставлены цели, но
количественные и качественные результаты очень трудно определить, поскольку они
определяются в связи с организационным улучшением системы; продолжительность и
продолжительность опережения; средства, насколько это возможно; затраты на
проект являются минимальными. зарегистрированы и подлежат проверке на
эффективность, но требуют корректировки в ходе проекта.

Экономический проект. Имеет свои особенности: цель состоит в том, чтобы
улучшить экономические показатели функционирования системы; основные цели
планируются заранее, но требуют корректировки в ходе проекта; то же самое
относится и к срокам реализации проекта; средства, если это необходимо, по
возможности; затраты на проект могут быть увеличены. определяются заранее,
проверяются на предмет рентабельности и уточняются при реализации проекта.

Социальный проект. Они отличаются тем, что цели следует планировать и
корректировать только в том случае, если достигнуты промежуточные результаты,
количественная и качественная оценка затруднена; сроки и продолжительность
проекта зависят от вероятностных факторов или только планируются и должны быть
уточнены позже; затраты на проект обычно зависят от средств бюджетные средства;
ресурсы распределяются по мере необходимости, когда это возможно. Социальные
проекты являются наиболее неопределенными.

Каждый проект от создания идеи до ее полного завершения проходит
определенные последовательные этапы ее развития, все этапы развития формируют
жизненный цикл проекта. Жизненный цикл проекта делится на фазы. Этапы
жизненного цикла проекта могут варьироваться в зависимости от сферы
деятельности и принятой системы организации работы. Тем не менее, каждый проект
может выбрать начальный этап (этап до инвестирования), этап реализации проекта
и этап завершения проекта.

Это может показаться очевидным, но концепция жизненного цикла проекта
жизненно важна для менеджера, поскольку текущий этап определяет задачи и
действия менеджера, используемые методы и инструменты.

Руководители проектов по-разному разделяют жизненный цикл проекта на этапы.
Например, в проектах по разработке программного обеспечения часто выделяются
такие этапы, как осознание необходимости создания информационной системы,
формулирование требований, проектирование системы, кодирование, тестирование и
оперативная поддержка. Но наиболее традиционным является разделение проекта на
четыре основных этапа: разработка проекта, планирование, реализация и
завершение.

Разработка проекта в основном включает в себя функцию выбора проекта.
Проекты запускаются, потому что потребности должны быть удовлетворены. Однако
из-за нехватки ресурсов невозможно удовлетворить все потребности без
исключения. Мы должны сделать выбор.

Некоторые проекты выбираются, другие отклоняются. Решения принимаются на
основе наличия ресурсов и, прежде всего, финансовых возможностей, сравнительной
важности удовлетворения одних потребностей и игнорирования других,
сравнительной эффективности проектов. Решения о выборе проектов для реализации
становятся тем более важными, поскольку проект является более масштабным,
поскольку крупные проекты определяют направление на будущее (иногда на годы),
связывая существующие финансовые и трудовые ресурсы.

Решающим показателем здесь является альтернативная стоимость инвестиций.
Другими словами, если вы выберете проект "а", а не проект"
В", организация откажется от преимуществ, которые может принести
проект" в".

Для сравнительного анализа проектов на этом этапе используются методы
анализа проектов, которые включают финансовый, экономический, коммерческий,
организационный, экологический анализ, анализ рисков и другие виды анализа
проектов. На данном этапе системы планирования и управления проектами обычно
используются в ограниченной форме, поэтому мы не будем более подробно
рассматривать эти методы в этой книге.

Планирование. Планирование в той или иной форме
осуществляется на протяжении всего периода реализации проекта. В начале
жизненного цикла проекта обычно составляется неофициальный предварительный
план-приблизительное представление о том, что необходимо сделать в случае
реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основано на
оценках предварительного плана. Формальное и подробное планирование проекта
начинается после принятия решения о его реализации. Определены ключевые моменты
(вехи) проекта, сформулированы задачи (работы) и их взаимозависимость.

На этом этапе будут работать системы управления проектами, руководитель
инструментария проекта по разработке официальных планов: строить иерархические
структуры инструментов, сетевые диаграммы и диаграммы Ганта, целевые средства и
гистограмму ресурсов загрузки.

В целом план проекта не остается неизменным и постоянно корректируется с
учетом текущей ситуации в ходе проекта.

Приложение. После официального утверждения плана задачей менеджера является
его реализация. Во время проекта менеджеры обязаны постоянно следить за ходом
работ. Контроль заключается в сборе фактических данных о ходе работ и
сопоставлении их с запланированными. К сожалению, в управлении проектами вы
можете быть абсолютно уверены, что всегда есть расхождения между
прогнозируемыми и фактическими показателями.

Поэтому задача менеджера — проанализировать возможное влияние расхождений в
объемах выполненных работ на ход реализации проекта в целом и выработку
соответствующих управленческих решений. Например, если контекст планирования превышает
приемлемый уровень отклонений, может быть принято решение ускорить выполнение
некоторых важных задач, выделив им больше ресурсов.

Завершение. Рано или поздно, но проекты заканчиваются. Проект завершается,
когда цели, поставленные перед ним, будут достигнуты. Иногда завершение проекта
происходит внезапно и преждевременно, как в тех случаях, когда принимается
решение завершить проект до запланированного завершения. В любом случае, но в
конце проекта его руководитель должен будет выполнить ряд мероприятий, которые
завершат проект. Конкретный характер этих задач зависит от характера самого
проекта.

Если в проекте использовалось какое-либо оборудование, вам необходимо
провести его инвентаризацию и, возможно, сдать его для нового применения. Для
контрактных проектов необходимо определить, соответствуют ли результаты
условиям контракта. Возможно, потребуется подготовить окончательные отчеты и
организовать промежуточные отчеты для проекта в виде архива.