Курсовая теория на тему Формирование самоуправляемой команды — проблемы и перспективы

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 2
Глава 1. Теоретический анализ особенностей самоуправляемой команды 4
1.1 Теоретические основы командообразования 4
1.2 Проблемы командной работы в современных организациях 15
Глава 2. Методы повышения эффективности самоуправляемой команды 20
ВЫВОДЫ 26
ЛИТЕРАТУРА 28

Введение:

ВВЕДЕНИЕ

Геополитические, демографические и технологические изменения заставляют организации искать новые, более гибкие подходы к управлению персоналом. Очевидно, что имеет значение то, каких работников нанимает организация, однако еще важнее, какие полномочия и возможности она им обеспечивает.
Результаты исследований показывают, что организациям приходится существовать в условиях глобальных изменений. В мире, который трансформируется, появляются новые вызовы, связанные с привлечением и удержанием работников как самого ценного ресурса организации. Организации, будучи проектно-ориентированными, обычно используют командную структуру труда, разновидностью которой является создание самоуправляемых команд.
Бурное развитие проектной формы работы в самых разных отраслях, наблюдается в последние десятилетия во всем мире, позволяет многим специалистам считать ХХI века золотым веком управления проектами.
В этих условиях огромное значение приобретают поиски наиболее эффективных способов управления, и, как следствие, проблемы формирования эффективных проектных команд.
В управленческой литературе существует множество классификаций групп, обозначаемых как команды и неоднозначность понимания самого термина команда как вида группы.
Г.Паркер выделяет такие виды команд как:
• функциональные команды, примером которых могут служить пирамидальные организационные структуры;
• команды самоуправляемые, в которых члены команд ответственные за полный рабочий процесс или какую-то относительно самостоятельную его часть;
• кросс-функциональные команды, представленные сотрудниками различных подразделений и уровней организации [3].
В работе определено понятие самоуправляемой команды, а также ключевые характеристики для их успешного функционирования, а именно: общая ответственность, взаимозависимость, расширенные права и возможности, общая цель. Несмотря на то, что в современных организациях командная работа является достаточно распространенным явлением, постоянно ведутся поиски новых подходов, которые позволят оптимизировать деятельность самоуправляемых команд и достичь максимального синергетического эффекта.
Методологической основой исследования составляют общие принципы психологической науки и принципы анализа деятельности современных организаций. Таким образом, осуществлен теоретический анализ проблематики, которая станет основой для проведения эмпирического исследования особенностей функционирования самоуправляемых команд.
Целью представленной работы является осуществление теоретического анализа особенностей самоуправляемых команд.
Анализ осуществлен путем обработки научных источников по психологии, менеджмента и бизнеса, описывающих проблематику управления персоналом в современных организациях.

Текст работы:

Современным организациям приходится работать в динамичной и меняющейся среде и для эффективного осуществления деятельности они вынуждены пересмотреть свои подходы к управлению персоналом.
Стратегической задачей любой организации является не только привлечь квалифицированных людей, но и объединить их в эффективно действующие команды и наделить их полномочиями и возможностями. Более эффективные полномочия обычно способствуют более продуктивной работе. Главным признаком командной эффективности есть синергия, которая заключается в том, что результатом деятельности команды является больший результат, чем совокупность индивидуальных результатов ее участников.
Одним из подходов, который позволяет гибко управлять персоналом в комплексных условиях деятельности организаций, является создание самоуправляемых команд. Под этим понятием понимают автономную группу работников, которая ответственна за все или большинство аспектов производства продукта или предоставления услуг. Самоуправляемые команды, действуя в общих рамках организации, могут по своему усмотрению распределять как технические, так и управленческие задачи. Такие команды отличаются высокой свободой действий и принятия решений и как следствие — выше ответственностью, что способствует достижению более продуктивных результатов.
В современном мире организации начинают уделять значительное внимание опыту, который получают на рабочем месте работники, чьи ожидания претерпели существенных изменений в цифровую эпоху и создают дополнительные вызовы. Большинство работников принадлежат к поколению Y (миллениалов), психологические особенности которых следует учитывать в процессе привлечения и удержания персонала. Миллениалы обладают уникальным набором ценностей, потребностей и взглядов, которыми руководствуются при выборе работодателя. Они стремятся заниматься осмысленной профессиональной деятельностью, которая будет стимулировать их личностное развитие и развивать сильные стороны. Понимание сильных сторон сотрудников поможет оптимизировать процесс организации самоуправляемых команд и обеспечить условия для реализации уникальных сил каждого. Обеспечение возможностей для развития потенциала работников в рабочей среде будет способствовать удержанию персонала, а это в свою очередь приведет к повышению организационной эффективности в целом.
Построение самоуправляемых команд предлагается как гибкий подход управления, который отвечает требованиям сегодняшнего дня. В то же время важно, чтобы руководители и функции управления персоналом организаций учитывали, какие аспекты опыта сотрудника имеют высшую ценность для различных групп работников. Понимание особенностей мировоззрения миллениалов облегчит создание положительного опыта, который переживают сотрудники в рабочей среде. В этом контексте подчеркнута важность обеспечения возможности развития сильных сторон работников в процессе работы. По мнению экспертов, такая стратегия способна обеспечить развитие организации даже во времена неопределенности и изменений.

Заключение:

ВВЕДЕНИЕ

Геополитические, демографические и технологические изменения заставляют организации искать новые, более гибкие подходы к управлению персоналом. Очевидно, что имеет значение то, каких работников нанимает организация, однако еще важнее, какие полномочия и возможности она им обеспечивает.
Результаты исследований показывают, что организациям приходится существовать в условиях глобальных изменений. В мире, который трансформируется, появляются новые вызовы, связанные с привлечением и удержанием работников как самого ценного ресурса организации. Организации, будучи проектно-ориентированными, обычно используют командную структуру труда, разновидностью которой является создание самоуправляемых команд.
Бурное развитие проектной формы работы в самых разных отраслях, наблюдается в последние десятилетия во всем мире, позволяет многим специалистам считать ХХI века золотым веком управления проектами.
В этих условиях огромное значение приобретают поиски наиболее эффективных способов управления, и, как следствие, проблемы формирования эффективных проектных команд.
В управленческой литературе существует множество классификаций групп, обозначаемых как команды и неоднозначность понимания самого термина команда как вида группы.
Г.Паркер выделяет такие виды команд как:
• функциональные команды, примером которых могут служить пирамидальные организационные структуры;
• команды самоуправляемые, в которых члены команд ответственные за полный рабочий процесс или какую-то относительно самостоятельную его часть;
• кросс-функциональные команды, представленные сотрудниками различных подразделений и уровней организации [3].
В работе определено понятие самоуправляемой команды, а также ключевые характеристики для их успешного функционирования, а именно: общая ответственность, взаимозависимость, расширенные права и возможности, общая цель. Несмотря на то, что в современных организациях командная работа является достаточно распространенным явлением, постоянно ведутся поиски новых подходов, которые позволят оптимизировать деятельность самоуправляемых команд и достичь максимального синергетического эффекта.
Методологической основой исследования составляют общие принципы психологической науки и принципы анализа деятельности современных организаций. Таким образом, осуществлен теоретический анализ проблематики, которая станет основой для проведения эмпирического исследования особенностей функционирования самоуправляемых команд.
Целью представленной работы является осуществление теоретического анализа особенностей самоуправляемых команд.
Анализ осуществлен путем обработки научных источников по психологии, менеджмента и бизнеса, описывающих проблематику управления персоналом в современных организациях.

Список литературы:

Глава 1. Теоретический анализ особенностей самоуправляемой команды

1.1 Теоретические основы командообразования

В современных организациях принято выделять четыре типа команд [8]:
1. Функциональная команда — команда, работающая в рамках функционального подразделения, все участники которой объединены задачами одного бизнес-процесса. Обычно соответствует границам подразделения. Например, торговая команда, команда сервисного центра, ремонтная команда и т.п.
2. Проектная группа — команда, собранная для решения актуальной бизнес-задачи на определенное время. Задача может быть как внутренней для организации (например, разработка системы мотивации, организация корпоративного праздника, реинжиниринг компании и т.д.), так и внешней (переговоры, продажи для особо важного клиента, создание нового продукта, проведение акции по продвижению, работа на выставке и т.д.).
3. Управленческая команда — команда руководителей организации (преимущественно руководителей высшего звена, топ-менеджеров), которые пронизывают участие в процессе выработки стратегии и принятии решений по ее реализации.
4. Самоуправляемая команда — персонал всей организации, объединенный корпоративной культурой компании, разделяет ее стратегические цели и получает удовольствие от своей причастности к компании, а также непосредственного участия в реализации ее миссии.
Каждый из названных типов команд имеет свою специфику. Но также следует отметить, что в правилах формирования команд разного типа достаточно много общего. В дальнейшем исследовании рассматриваются как общие аспекты, так и особенности относительно самоуправляемых команд.
Проведенный анализ основывается на философии гибкого управления – она появилась в период высоких темпов развития и изменения рынка, когда традиционных методов управления оказалось недостаточно. Суть такого управления состоит в том, что люди и их взаимодействие важнее процессов, а реакция на изменения существеннее, чем соблюдение плана. На основе гибкого подхода управления появилась концепция «Менеджмент 3.0», предложена Юргеном Апелло 11.
Она объединяет комплекс ценностей, принципов и практик, которым должна следовать организация, чтобы становиться лучшим местом для работы. Концепция 3.0 использует идею системного мышления, согласно которой 95% производительности компании является следствием деятельности всей системы, а не отдельных сотрудников. В рамках этого подхода можно выделить шесть ключевых элементов, на развитие которых должны быть направлены усилия организации, стремящейся оставаться успешной:
1) привлечённые работники – люди являются важнейшей частью организации, и менеджеры должны делать все возможное, чтобы люди оставались активными, креативными и мотивированными;
2) уполномоченные команды — люди могут самоорганизоваться, если руководство проявляет к ним достаточно доверия;
3) понятные ограничения — люди могут достичь чего угодно, если они объединены общим видением, миссией и ценностями, а также имеют четкие цели;
4) развитая компетентность — менеджеры должны поощрять и поддерживать развитие необходимых компетенций у работников, чтобы те могли эффективно достигать поставленных целей;
5) растущая структура — многим командам приходится существовать в сложном организационном контексте, поэтому важно строить структуры, которые способствуют коммуникации;
6) постоянное совершенствование — люди, команды и организации должны постоянно улучшаться, чтобы отложить возможную неудачу как можно дольше.
Существенное значение для обоснования психологических особенностей самоуправляемых команд сыграло известное с позитивной психологии понятие потока (flow), введенное Михаем Чиксентмихайи 10. Согласно предлагаемой концепции, поток или состояние потока — это психическое состояние, в котором человек полностью включен в то, чем занимается, и который характеризуется активным сосредоточением и полным вовлечением в процесс деятельности. Следует отметить, что, по мнению автора, состояние потока не является уникальным — его испытывают многие ученые, исследователи, бизнесмены, руководители и работники. Пребывание в состоянии потока не ограничивается одной сферой или процессом, а может распространяться на все сферы деятельности, в которые вовлечен человек. В рабочей среде это состояние связано с преданностью делу, мотивацией и производительностью.
В условиях высокой динамики развития технологий отдельный человек адаптируется к инновациям относительно быстро, однако организациям нужно гораздо больше времени для внедрения изменений. Во многих организациях до сих пор хранятся практики управления постиндустриальной эпохи, которые уже неактуальны. Чтобы оставаться успешными, организациям нужно изменить правила игры и пересмотреть свои процессы организации, управления, развития и вовлеченности персонала.
Около 80% организаций, входящих в перечень самых успешных мировых компаний используют концепцию самоуправляемых команд. При правильной реализации такие команды способствуют оптимизации затрат и повышению производительности организации.
Исследователь феномена команды Патрик Ленсиони утверждал, что не финансы, не стратегия, не технология, а настоящая командная работа остается основным конкурентным преимуществом организации, так как она одновременно мощная и редкая. Организации требуют от участников проектных команд высокой синергии для максимально эффективного результата. Однако на практике достичь эффекта синергии оказывается достаточно сложно.
Проблематика функционирования команды привлекала внимание многих отечественных и иностранных ученых. Перед тем, как определить понятие «самостоятельная команда», проанализируем, что такое команда как явление.
Не существует общепринятых понятийных различий между рабочей группой и командой. Однако часто в управленческой литературе мы можем встретить определение, согласно которому рабочую группу называют командой тогда, когда ее члены идентифицируют себя с одной целью. Однако, по мнению большинства исследователей, одной цели недостаточно для того, чтобы называться командой, поскольку ее сущность заключается в эффективном решении задач, для которых она создана. Устойчивая командная среда способствует профессиональному и личностному росту, что в свою очередь приводит к командному или синергетическому эффекту.
Одним из признаков команды, которая отличает ее от группы, также считают наличие распределения ролей. Командная роль определяется как тенденция определенным образом себя вести, вносить вклад и взаимодействовать с другими.
В научном контексте под командой понимают группу, характеризующуюся целенаправленной, согласованной работой специалистов, работающих над решением совместно определенной комплексной задачи, сочетая различные знания, умения и навыки в процессе выполнения командных ролей и используя партнерские принципы взаимодействия.
Одно из наиболее полных определений дает Американский бизнес словарь, который описывает команду как группу людей с целостным набором взаимодополняющих навыков, необходимых для выполнения задания, работы или проекта. Члены команды работают с высокой степенью взаимозависимости, делятся полномочиями и ответственностью за самоуправление, несут ответственность за коллективную работу, и работают на достижение общей цели и общего вознаграждения. Команда становится больше, чем просто группа людей, когда сильное чувство взаимных обязательств создает синергию, таким образом, генерируя больший результат, чем сумма результатов ее отдельных членов.
Новый вид команд — самоуправляемые команды — возник в современных условиях на запрос проектно-ориентированных организаций. Основное их отличие заключается в том, что по сравнению с другими типами команд, они наделены большей властью и самостоятельностью, а, следовательно, и большей ответственностью за поведение участников и результаты деятельности. В состав самоуправляемых команд могут входить работники, формально принадлежащие к разным отделам, однако совместно работающие над определенным проектом и которые вносят свой вклад в разработку продукта или услуги. Как и для других типов, для самоуправляемых команд можно выделить несколько необходимых для успешной работы характеристик:
1) Общая ответственность. Успешные самоуправляемые команды наделяют ответственностью всех участников группы, создают у каждого из них чувство принадлежности и поощряют прилагать больше усилий.
2) Взаимозависимость. Ощущение взаимозависимости между участниками команды увеличивает успех самоуправляемых команд — важными составляющими является способность доверять и рассчитывать на других участников.
3) Расширение прав и возможностей. Самоуправляемые команды должны чувствовать себя уполномоченными реализовывать и в случае необходимости продолжить свой проект без дополнительных согласований со стороны внешнего управления.
4) Общая цель. Все участники самоуправляемой команды должны работать на достижение общей цели, для чего важно ее определить в начале работы.
Что касается команды, то это группа сотрудников, которые работают на достижение общей цели. Такая работа предполагает элементы независимы (индивидуальные) и общие одновременно. Для качественного отбора членов команды необходимо иметь как можно более полное представление об их возможностях. Ориентиром для этого могут послужить результаты тестирования [9].
Общие характеристики основных моделей самоуправляемой команды с точки зрения организации и формы внутреннего управления:
— команда, управляемая менеджером (manager-led team). Менеджер действует как лидер и отвечает за постановку целей, методов их достижения и функционирования данной команды. Сами команды несут ответственность только за реальное выполнение порученной им работы. Команда полностью доверяет лидеру, считая, что никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике. Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление, деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению. Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непоколебим и принимается в силу членами команды почти на подсознательном уровне. Руководство фирмы отвечает за мониторинг и управление процессами деятельности, отбор членов команды и взаимодействие с организацией [6];
— саморегулирующаяся команда (self-regulating team). Менеджер или руководитель определяет главную цель команды, но команда пользуется свободой выбора методов для достижения этой цели. Самоуправляемые команды приобретают все большую популярность и являются маленькими группами людей, обладающих полномочиями воспринимать решения, нужные для самоуправления. Самоуправляемые команды являются постоянными и формальными элементами структуры организации. Они пришли на смену традиционным рабочим группам, возглавляемыми начальниками [3];
— целенаправленные (self-directing) или самопроэктированные (self- designing) команды сами определяют свои задачи и методы их достижения. Целенаправленные команды предлагают максимальный потенциал для новаторства, усиливают приверженность целям, предоставляют возможности для организационного обучения и изменений. Эта форма управления наиболее приемлема для немногочисленных команд настоящих профессионалов. Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ и его мнение является чрезвычайно важным для команды в целом. Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды. Целенаправленные команды принимают решения по распределению задач; составляют график повышения квалификации, отпусков, сверхурочных работ и следят за производственными моментами, такими как низкая производительность или плохое положение с вопросами этики;
— самоорганизующиеся команды отвечают за выполнение задачи, управляя своей деятельностью, создавая группу или организационный комитет. Они берут на себя максимальную степень контроля и ответственности. Во многих компаниях президент или генеральный директор был заменен командой самоорганизующейся — советом директоров. Совет директоров крупной компании может быть разделен на постоянные комитеты, такие как ревизионная комиссия, финансовая комиссия и исполнительный комитет. На более низких уровнях организации самоорганизующиеся команды могут быть образованы для таких целей, как снижение себестоимости, совершенствование технологии, решения социальных вопросов или для улучшения отношений между подразделениями.
По видам деятельности:
— производственные — основная задача — повышение эффективности отдельных видов деятельности;
— интеллектуальные, усилия, которых направлены на разработку стратегических решений, разработку проекта, обоснование законопроектов и тому подобное.
По характеру взаимоотношений команды и окружающей среды:
— изолированные — обособленные от внешней среды. Чаще всего это происходит для сохранения коммерческой тайны;
— информационные — созданы для общения с внешней средой, распространяют информацию о компании;
— маркетинговые — ориентированные на изучение запросов и информирование потребителей, продвижение товаров на рынок;
— изучающие — мониторинг, сбор, упорядочение, анализ информации о внешней среде организации.
Команды проходят определенные стадии развития [3]: формирование, бушевание, нормирование, выполнение и роспуск. Виды поведения, связанного с работой и социальной жизнью, в командах или группах отличаются от стадии к стадии.
Рассмотрим стадии подробнее.
Формирование. На стадии формирования члены сосредотачиваются на определении целей и процедур развития, необходимых для выполнения задач. Развитие команды на этой стадии включает знакомство и понимание лидерства среди ее членов. Индивидуальные члены могут:
1) скрывать чувства, пока они не изучат ситуацию;
2) действовать с большей безопасностью, чем обычно;
3) испытывать неловкость и неуверенность относительно того, чего от них ожидают;
4) быть вежливыми и приветливыми, по крайней мере, невраждебными;
5) пытаться увеличить собственную полезность относительно личных расходов, связанных с членством в команде или группе.
Важнейшая проблема — это формирование хорошей команды. Команда может формироваться из служащих фирмы или из посторонних сотрудников. В первом случае чаще всего используют социометрический метод. Суть метода заключается в том, что каждый член коллектива выбирает для решения конкретной задачи двух коллег и сообщает свой выбор руководителю конфиденциально. Затем руководитель составляет социограму (схему преимуществ), с помощью которой устанавливает реальные отношения в коллективе.
Если команда формируется из посторонних сотрудников, то в этом случае чаще всего руководитель формулирует качества, которые должны иметь претенденты на место в команде. С помощью тестов, анкет и в процессе собеседования проверяют каждого претендента на предмет наличия сформулированных качеств [5].
Бушевание. На стадии бушевания возникают споры относительно поведения на работе, соответствующих приоритетов целей, ответственности и связанного с задачами руководства и направления, лидера. Соревнования за роль лидера и споры, связанные с определением целей на этой стадии, могут доминировать. Некоторые члены могут держаться в стороне, избегая эмоционального напряжения. На этой стадии нужно управлять конфликтом, а не подавлять его или бежать от него. Команда не может эффективно перейти к третьей стадии, если ее члены прибегают к крайностям. Подавление конфликта вызовет обиду, негодование, которые будут продолжаться и после того, как члены команды попытаются договориться. Побег повлечет поражение команды.
Эту стадию можно сократить или вообще ее избежать, если с самого начала члены группы возьмутся за построение команды. Этот процесс включает развитие принятия решений, межличностных и технических умений. Специалисты по построению команды помогут пройти через неизбежный конфликт может вспыхнуть на этой или других стадиях.
Нормирование. Поведение на стадии нормирования проявляется в обмене информацией, восприятии различных опций и положительных попытках принять компромиссное решение. Команда определяет правила, по которым она будет функционировать. Социальное поведение ориентируется на сочувствие, заботу и положительное выражение чувств, сплачивает команду. Развиваются кооперация и чувство разделения ответственности.
Исполнение. На стадии выполнения команды показывают, насколько эффективно и умело, они могут достичь результатов. Роли отдельных членов всем понятны и признаны. Люди научились тому, когда им следует работать независимо, а когда помогать друг другу. Команды могут отличаться друг от друга после того, как они прошли стадию выполнения. Некоторые команды делают соответствующие выводы из своего опыта, развиваются и становятся более ловкими и эффективными. Другие, особенно те, которые разработали нормы, недостаточно поддерживают ловкость и эффективность, могут функционировать на уровне выживания. Чрезмерное самоориентованное поведение, разработка норм, препятствующих эффективности и действенности, неудачно выбран лидер, и другие факторы могут негативно повлиять на эффективность.
Роспуск. На стадии упадок рабочая дисциплина, коллектив изымается из социальной сферы. Некоторые команды, например, команды по решению проблем или межфункциональные команды, создаваемые для расследования специфических вопросов в течение шести месяцев, имеют признаки роспуска. С точки зрения социального поведения происходит в определенной степени роспуске, когда члены команды освобождаются или их увольняют.
Для того чтобы команда работала эффективно и способствовала профессиональной и личностной самореализации ее членов, необходимо распределить ролевые функции. Многие ученые исследовали данную проблему, поэтому существует много теорий по определению определенных ролей в команде.
Выделяют 2 вида ролевых функций:
Целевые — основные функции по решению проблемы и решения задачи, принятие управленческих решений.
Поддерживающие — выполнение функций по сбору и анализу информации, помощь в подготовке проекта управленческих решений, моральная поддержка других членов команды.
Отбор необходимого состава команды подразумевает решение двух основных вопросов.
Первый из них — обеспечение достаточного размера команды. Многие исследования показывают, что команды, состоящие из 5-7 человек, наиболее эффективны, потому что:
— число членов достаточно для решения поставленной перед ними задач;
— хорошо можно увидеть вклад каждого участника команды;
— все члены команды нуждаются немного времени для совместного решения;
— в таких командах очень редко возникают подгруппы.
Таким образом, оптимальным считается размер команды, когда число участников соответствует количеству и трудоемкости решаемых задач и норме управляемости (не более 10 человек).
Таким образом, самоуправляемая команда (selfmanaging team) — это автономная группа работников, которая ответственна за все или большинство аспектов производства продукта или предоставления услуг. Команды с самоуправлением часто являются более эффективными, чем работники, работающие в традиционной иерархической структуре, поскольку одна команда выполняет технические и управленческие задачи. Такие команды также демонстрируют более высокие результаты, так как чувствуют большую ответственность за задание.