Содержание:

Введение. 3

1.
Теоретические основы управления качеством обслуживания в гостиничном бизнесе  6

1.1.
Сущность и значение системы гостиничного обслуживания. 6

1.2. Особенности управления качеством услуг. 13

1.3.
Роль и значение качества в гостиничном бизнесе. 18

1.4.
Современные подходы к управлению качеством в отелях. 24

2.
Разработка мероприятий по применению программы «Тайный гость» с целью повышения
качества обслуживания. 32

2.1. Применение программы «Тайный гость» с целью
контроля деятельности отелей  32

2.2.
Особенности методики «Тайный Гость». 36

2.3.
Особенности анализа качества обслуживания в отеле при использовании методики
«Тайный гость». 41

2.4.
Весовые коэффициенты в оценке качества гостиничных услуг по методу «Тайный
гость». 44

Заключение. 52

Список
использованных источников и литературы.. 53

Приложения
57

Введение:

Актуальной на сегодняшний день является тема
качества гостиничных услуг. Особенно это касается финансовой стороны
деятельности предприятий гостеприимства, поскольку огромная доля прибыли здесь
зависит именно от качественных показателей услуг. Качество в сфере услуг – это
в первую  очередь  чувство 
удовлетворения  клиента  обслуживанием, а качественная  услуга – это 
услуга,  отвечающая потребностям
гостя. Уровень качества, в  свою очередь,
зависит от степени совпадения представлений клиента о реальном и желаемом
обслуживании в гостинице [1, c.16].

Контроль качества, поскольку сравнение цели
и текущего состояния при оценке уровня обслуживания является одним из наиболее
очевидных в его необходимости, но его трудно определить с точки зрения
процедурных действий. Основываясь на концепции качества, которую Кросби
разработал в 1984 году, в частности, определение как соответствующее
спецификации при назначении правила оценки, должно основываться на определении
самой спецификации, на основе которого мы можем определить степень достижения
желаемого или идеального результата. С точки зрения потребителя спецификация
услуги, которая должна быть выполнена для удовлетворения его потребностей,
всегда основывается исключительно на субъективном взгляде и оценке. Поэтому
логично сказать, что критерии оценки качества напрямую зависят от потребителя,
спроса и потребностей получателя.

Скрытые или явные потребности обычно
становятся рядом ожиданий, с которыми сталкивается покупатель при выборе поставщика
услуг, и качество этого подхода выражается в обосновании или превышении этих
ожиданий. Функция качества в этом случае также зависит от таких факторов, как
финансовые показатели потребителя и его приоритеты при выборе услуг. Эта
проблема может не подходить для поставщиков гостиничных услуг. Широкий круг
потребителей ориентируется на различные услуги. Конечно, они по-разному
воспринимают качество гостиничных услуг и оценивают их [1, с. 261].

Исходя из этого, логично предположить
сложность критериев ассоциации для оценки качества услуг, особенно если услуга
охватывает широкий круг задач и, следовательно, широкий круг потребителей.
Попытки стандартизировать и создать единую систему услуг по оценке качества в
этом случае могут фальсифицировать результаты оценки и, как следствие, изменить
или размыть имидж оценки. Важность единой меры, которая характеризует
способность услуг удовлетворять требования клиента, может быть идеальной для
нужд других, более или менее влиять на их воспринимаемое качество или не учитываться
в рейтинговой системе.

Целью данного исследования является анализ
применения программы «Тайный гость», как инструмента повышения качества
обслуживания.

Для достижения поставленной цели необходимо
решить ряд следующих задач:

1.    
Изучить сущность и значение системы гостиничного
обслуживания;

2.    
Рассмотреть современные подходы к управлению качеством в
отелях;

3.    
Выявить особенности методики «Тайный Гость»;

4.    
Изучить применение программы «Тайный гость» с целью контроля
деятельности отелей;

5.    
Рассмотреть особенности анализа качества обслуживания в отеле
при использовании методики «Тайный гость».

Объектом исследования является анализ
применения программы «Тайный гость».

Предмет исследования — программа «Тайный
гость», как инструмент повышения качества обслуживания гостиничного бизнеса.

В нашей работе принимается во внимание
гипотеза о том, что стандартный метод разработки критериев качества для
«Тайного гостя» не в полной мере отражает фактические результаты.

Теоретической базой
для написания курсовой работы послужила учебная и научная литература по
вопросам качества обслуживания в гостиничном бизнесе, нормативно-правовой базой
– законодательные акты РФ.

Методами исследования послужили такие
общенаучные методы, как:  теоретический и
статистический анализ, анкетирование.

Новизна исследования заключается в анализе
программы «Тайный гость» с целью повышения качества обслуживания гостиничного
бизнеса и рекомендациях по ее внедрению на предприятие.

Работа состоит из введения, двух глав,
заключения, списка использованной литературы, приложения

Заключение:

В зависимости от того, какие критерии
являются наиболее важными согласно аудиту, «Тайные гости» должны расставить
приоритеты в усилиях руководства по устранению выявленных ошибок в процессе
проверки. Приоритет первого уровня относится к невыполненным критериям с
максимальным массовым коэффициентом, за которыми следуют невыполненные критерии
с более низким коэффициентом, и, наконец, показатели определяются как наименее
важные.

 Если
эти показатели не являются частью обслуживания и не являются критическими для
концепции «нейтральной зоны» Кадотта и Терсена, следует рассмотреть возможность
их сохранения в текущих экологических показателях гостиничной компании.

Методология адекватной оценки уровней
эффективности оказывает существенное влияние на конкурентоспособность всей
компании [12]. Это относится, в частности, к персоналу как основе обеспечения
качества обслуживания [13]. Исходя из полученных результатов, может стать ясно,
что оценка качества «Тайный гость» не является целью без учета факторов,
связанных с приоритетами потребителя при оценке качества, и требует уточнения
первоначальной оценки. В зависимости от целей, установленных руководством отеля
и основным сегментом, в котором работает гостиница, массовые коэффициенты
показателей качества должны быть скорректированы, чтобы получить правильный
результат оценки.

Учитывая, что руководство многих гостиничных
компаний учитывает результаты проверок «Тайный гость» при расчете ключевых
показателей эффективности отеля, включая систему стимулов для контактных служб,
очевидную прямую корреляцию между эффективностью, особенно персонала и
отеля  в целом и методы оценки.
Управление качеством снова является одной из основных задач гостиничного
менеджмента [11].

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические основы управления качеством обслуживания в
гостиничном бизнесе

1.1. Сущность и
значение системы гостиничного обслуживания

Конкуренция в
различных сферах бизнеса для тех, кто может бороться не только за участие, но и
за прибыль, является правильным способом создания продукта высокого качества,
который может приносить хорошую прибыль.

Следуя тому же
принципу развития индустрии гостиничных услуг. 
Но при условии соблюдения всех стандартных требований для привлечения внимания
потребителей?

Идеальная модель для
организации гостиничных услуг. Тем не менее, существует ряд правил и положений,
которые предназначены для удовлетворения и удовлетворения потребностей
клиентов.

Конкурентная система
должна быть не только максимально простой, но и отличаться гибкостью. Важными
особенностями такой системы являются:

— небольшое
количество уровней управления;

 — небольшое подразделение с
высококвалифицированным персоналом;

 — организация услуг и услуг, направленных
непосредственно на потребителя.

Выделим четыре
основных этапа (фазы) обслуживания:

 1. Бронирование гостиничных номеров.

 2. Прибытие, регистрация, размещение клиента.

 3. Размещение и обслуживание клиентов в отеле.

 4. Выезд и оплата проживания клиента в отеле и
оказанных услуг.

В наше время
качество гостиничных услуг имеет большое значение. Это относится, в частности,
к финансовой стороне бизнеса гостиничных компаний, так как от этого зависит
большая часть прибыли по показателям качества обслуживания. Качество в сфере
услуг — это, прежде всего, чувство удовлетворения клиента, а качество
обслуживания — это услуга, которая отвечает потребностям гостя. Уровень
качества, в свою очередь, зависит от того, насколько совпадают убеждения
клиента относительно фактического и желаемого гостиничного сервиса [1, с.16].

В соответствии с
международным стандартом ISO 9000: 2000 качество — это совокупность
характеристик и свойств продукта или услуги, которые позволяют удовлетворить
установленные или ожидаемые требования.

По мнению Р.Р.
Гареева [14], качество обслуживания гостей Дары имеет четыре фактора:

1. Состояние
инфраструктуры, а именно: удобное расположение и качество отделки гостиничных
номеров, оснащение общественных помещений и жилых комнат удобной мебелью и
техникой, комплекты постельного белья высокого качества, современное,
качественное кухонное оборудование, практичные лифты и т.д.;

2.Передовые
технологические услуги, в том числе метод и способ уборки общественных мест и
жилых помещений, регистрации и предъявления претензий, положения о
приготовлении еды и напитков в ресторанах и барах, обслуживание в торговых
залах и т.д .;

3. Высокий
профессионализм и компетентность персонала. Его способность и готовность
служить гостю четко, быстро и культурно;

4. Качество услуг,
включая разработку и внедрение стандартов качества, обучение персонала,
мониторинг, адаптацию и улучшение услуг во всех зонах отеля.

Качество означает
соответствие ожидаемым или установленным стандартам. Поэтому стандарты, их
фактическая форма и содержание являются основными критериями качества
обслуживания. Но стандарты относятся к тому, как потребители, сотрудники и
менеджеры воспринимают их.  Отношения
между этими тремя группами людей при использовании услуг всегда влияют на
оценку качества гостиничных услуг [2, с.21].

Например,
гостиничные менеджеры в основном уверяют клиентов, что услуги отвечают их
потребностям. На практике это означает, что директор отеля или ресторана
считает, что гости должны быть довольны качеством обслуживания, если сотрудник
делает то, что ему говорят.

Но очень часто
сотрудники воспринимают стандарты по-своему и не предлагают качественные
услуги, которые они хотели бы разместить.

Настоящая причина
этого – система менеджмента гостиницы. Многое из того, что воспринимается как
истина в гостиничных услугах, получено методом проб и ошибок, с помощью учебных
программ или путем изучения опыта других. 
Такая система обмена знаниями и методами управления качеством состоит из
ряда замороженных концепций методов управления, которые часто приводят к
недостаткам, а не к успеху в гостиничных компаниях [3, с. 54].

 На основании этих заявлений персонал отеля
ведет себя так, что получает одобрение руководства и выпускает нашего
муравья.  Из-за таких убеждений тип
поведения часто приводит к неэффективности, повышению цен и даже
банкротству.  Поэтому вы всегда должны
тщательно понимать причины возникающих дефектов.

Администрация отелей
сталкивается с проблемами ежедневного обслуживания, которые могут не быть
связаны на первый взгляд, например, не улыбающийся портье, его неспособность
принимать заказы, ванная комната не убранная, перегоревшая лампочка в комнате,
нерегулярная уборка общественных мест и т.д. [5].

Однако эти и многие
другие недостатки связаны между собой. Культ неэффективности — это отель
консервативной философии «Что бы ни случилось» вызывает причины проникновения —
у кого есть проблемы с качеством услуг управления. Эти проблемы легко
организовать. Вы можете различить следующее [15]:

1. Нет общего
согласия. Когда рабочие места могут встретить единство всех сотрудников, редко,
как и в какой степени хорошо выполнять работу. Все понимают это по-своему.
Таким образом, существует несколько стандартов для одного и того же процесса,
поскольку пользователь не установил порядок координации административных
решений. В результате возникает неоднородный продукт, путаница, рост цен и т.д.;

2. Неидентичная
доставка товаров и услуг. Это самая распространенная причина снижения качества
услуг. Заказчик редко бывает, доволен из-за нехватки персонала и контроля.
Например, в одной комнате достаточно полотенец, а в другой не хватает полотенец;

3. Неэффективная коммуникация.
Это относится к проблеме взаимосвязи между различными уровнями управления
гостиницей. Обычно это односторонняя связь от проводника к самому
низкоэффективному соединению. Отзывы сотрудников и гостей, которые редко
встречаются. Некоторые отели пытаются избежать этой ситуации, в рабочих
помещениях устанавливаются ящики сбора замечаний, жалобы и предложения от своих
сотрудников или гостей.  Однако такие
методы не всегда решают проблемы взаимоотношений и, следовательно, улучшают
обслуживание;

4. Оценка
профессиональной деятельности, а не ее результатов.  Часто рабочая сила и менеджер, а также
подрядчик оцениваются на основе их интенсивной работы.  И реальные результаты этой работы не всегда
дают реальную картину.  Не рабочий
процесс, а его конечный результат должны быть мерой успешной работы.

5. Реагировать на
симптомы, без причин.  Вопросы управления
и обслуживания клиентов часто кажутся достаточно простыми, хотя реальные
причины недостатков не были определены, соответствующие решения не были
приняты, и проблемы были решены. 
Например, причиной грубого поведения сотрудника может быть не его или ее
временное настроение или отсутствие отбора и обучения персонала, ненадлежащие
методы управления и т.д.;

6. Недостатки в
оценке и продвижении работников.  Вы
часто слышите предложение от персонала отеля: «Я слышу о своей работе, только
когда мой босс злится на меня».  Если
работник выполняет свои обязанности честно и добросовестно, его голова редко
беспокоится.  Однако вы должны
игнорировать таких людей и не забывать поощрять их.  Менеджеры редко обращают внимание. Между тем,
доброе слово, ободряющая улыбка и другие проявления внимательности к лидеру
бесполезны, но это отличный способ создать хорошую командную атмосферу.

7. Отсутствие «чувства
сообщества».  Например, шкала ценностей,
принятая в Соединенных Штатах и некоторых других странах, не способствует
формированию чувства общности в команде. 
Индивидуальность и отношение, которые не способствуют созданию групповых
интересов, возникают из-за конкуренции между менеджерами и работниками и
препятствуют формированию сплоченной команды. 
Поэтому руководство отеля должно постоянно обращать внимание на
слаженность работы рабочей силы.

8. Управление
отелями зависит от людей, а не от всей организации.  Очень часто, когда президент или отель
покидает эту должность, определенные стандарты обслуживания исчезают вместе с
ними.  Успешные компании обычно
устанавливают системы управления, которые не зависят от лидера местного рынка и
предлагают высокие стандарты обслуживания.

9. Контроль
репрессивными методами.  Это неправильная
практика управления, когда менеджер пытается принимать решения, основываясь на
давлении и угнетении сотрудников отеля.

10. Работать со
старыми методами вместо изучения новых. 
Патронаж является наиболее распространенным способом передачи стандартов
качества обслуживания новым сотрудникам, связывая их с теми, кто уже обладает
достаточным опытом работы в отрасли. Однако сэкономленное таким образом время
будет вскоре потеряно для решения существующих проблем, связанных с обучением
новых сотрудников. Это приводит к следующим факторам: