Курсовая с практикой на тему Зоны риска в организационно-экономических системах: Зоны риска объемов продаж

Содержание:

Введение 3

1 Теоретические аспекты зоны риска объемов продаж 4

1.1 Основные понятия управления продажами 4

1.2 Современные подходы к выявлению зоны риска 6

2 Анализ зоны риска объемов продаж в ООО «М.ВИДЕО» 12

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 12

2.2 Анализ рисков в деятельности организации 14

2.3 Предложения по снижению зоны риска объемов продаж ООО «М.ВИДЕО» 17

Заключение 22

Список литературы 24

Введение:

Актуальность работы. Переход России к рыночной экономике спровоцировал необходимость в существенных изменениях в деятельности всех отраслей народного хозяйства страны. Проблема исследования заключается в том, что в современных условиях в период нестабильности финансовой политики страны, который вызван экономическим кризисом, Российским предпринимателям становится все сложнее удержаться «на плаву».

Довольно острой проблемой в наше время для предприятий является создание четкого механизма по управлению рисками, который позволит еще на стадии планирования минимизировать их количество и величину воздействия на конечный результат его деятельности. Отсутствие же антикризисного управления на любом предприятии, независимо от вида его деятельности изначально означает гораздо более слабые позиции относительно конкурентов и как следствие потерю устойчивого положения на рынке.

Цель работы – исследовать зоны риска в организационно-экономических системах: Зоны риска объемов продаж.

Задачи:

— рассмотреть основные понятия управления продажами;

— описать современные подходы к выявлению зоны риска;

— рассмотреть организационно-экономическую характеристику предприятия;

— провести анализ рисков в деятельности организации;

— обосновать предложения по снижению зоны риска объемов продаж ООО «М.ВИДЕО».

Объект исследования – ООО «М.ВИДЕО».

Предмет исследования – зоны риска объемов продаж.

Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. 

Заключение:

В результате проделанной работы решены следующие задачи: рассмотрены основные понятия управления продажами; описаны современные подходы к выявлению зоны риска; рассмотрена организационно-экономическая характеристика предприятия; проведен анализ рисков в деятельности организации; обоснованы предложения по снижению зоны риска объемов продаж ООО «М.ВИДЕО».

На сегодняшний день существует множество различных подходов к определению конкурентного положения предприятия на рынке. Конкурентное положение предприятия на рынке определяет конкурентоспособность этого предприятия. В самом общем смысле, это конкурентоспособность хозяйствующего субъекта можно определить как относительную характеристику, выражающую степень отличия данного предприятия от других конкурирующих фирмы в сфере удовлетворения потребностей клиентов.

Конкурентоспособность является экономической категорией и обусловливается особенностями рыночной экономики и наиболее ярко проявляется в конкурентной борьбе между участниками рынка.

Одним из основных факторов конкурентоспособности компании по реализации современных гаджетов является комплекс их потребительских свойств, показателей цены, организации продаж, сервисного обслуживания, обеспечивающие компании преимущества перед их конкурентами. Поэтому конкурентоспособность определяется сочетанием и соотношением уровней потребительских свойств товара, его ценой, организации продаж и сервисного обслуживания.

Сильными сторонами ООО «М.ВИДЕО» выступает высокий уровень качества предоставления товаров на рынке РФ, а соответственно и репутация, эффективное взаимодействие отделов. Также ООО «М.ВИДЕО» имеет достаточные финансовые ресурсы, надежных и проверенных партнеров.

К слабым сторонам организации можно отнести постоянно растущую конкуренцию, а также недостаток рекламы и маркетинговых решений.

Повышение квалификации сотрудников обязательно для развития деятельности компании и принятия новых управленческих решений на основе информации управленческого учета. Важно, чтобы повышение квалификации проходило на рабочем месте, так как без отрыва от основной деятельности, обучение характеризуется более дешевым, быстрым.

Большим преимуществом, в данном случае, является то, что имеется возможность открытого общения между обучающимся и сотрудником, нежели в условиях осуществления аудиторных занятий — это увеличивает успешность и качество обучения. Обучение квалифицированных кадров, как правило, затрагивает важные факторы управленческих решений на основе информации управленческого учета. Увеличение профессионального уровня позитивно сказывается на возможности сохранения рабочего места специалиста, а также на повышении в должности.

Ведение учета всех взаимоотношений (контактов и операций) с контрагентами (заказчики/покупатели, подрядчики/субподрядчики, поставщики, комиссионеры/комитеты, конкуренты и т.п.). Принципиально новый инструмент контроля текущих дел, который позволяет организовать регулярное формирование и доставку руководящему составу информации о текущем состоянии дел на предприятии. Единожны настроенный механизм позволяет с любой периодичностью (ежечасно, ежедневно, ежемесячно) направлять на заданные электронные ящики отчеты по заданным показателям деятельности организации. В отчете приводится оперативный анализ данных по различным показателям деятельности предприятия: по выполнению производственных планов, по объему продаж, по дебиторской и кредиторской задолженности, по движениям денежных средств в разрезе статей и т.д. Список показателей можно настроить индивидуально для каждого из руководителей различных служб компании. Информация публикуется в удобном и наглядном для руководителя виде.  

Фрагмент текста работы:

1 Теоретические аспекты зоны риска объемов продаж

1.1 Основные понятия управления продажами

Управление продажами представляет собой постановку задач, которые относятся к продажам услуги или товара, а также составление и выполнение актуальных задач. В обязанности управляющего входит определение цели работы, управление ее достижениями и, несомненно, контроль всех процессов.

По словам М.А.Николаевой управление продажами базируется на таких главных составляющих:

— установление целевых групп или целевого клиента;

— выявление стратегий;

— создание предложения, спецпредложения и работа с возражениями;

— предоставление результатов;

— корректировка структуры [2, c. 56].

Чтобы увеличить эффективность данной структуры, нужно объединить огромное количество целей и инструментов, среди которых:

— формирование отдела: постановка целей, распределение обязанностей среди сотрудников и техническая поддержка;

— контроль отдела: составление плана, мотивация, анализ и оценивание проделанной работы сотрудников, выявление стоимости продаж;

— контроль взаимных отношений: поиск клиентов и осуществление продаж под их потребности, заключение договоров;

— выявление целевой аудитории;

— контроль каналов: план продаж для каждого канала [15].

Обычно управление продажами начинается с изучения целевой аудитории и составления портрета типового клиента. Далее происходит формирования процесса работы для продажи товара или услуги по каждому целевому сегменту аудитории. Далее заостряется внимание на совершенствовании навыка продаж, которым должны обладать сотрудники отдела.

В этот момент определение целевой группы, установка каналов управления и маркетинг становятся второстепенными вещами. Со стороны эффективного управления, эти понятия должны способствовать созданию структуры продаж и схеме их управления.

Основной массив работы руководителя приходится на мониторинг, коррекцию и распределение целей и задач в коллективе. Однако не стоит ограничиваться только этими рамками. Успешный руководитель также должен работать над вопросами сплоченности сотрудников и создания условий для их профессионального роста [14].

На основе этих данных можно сформировать два критерия:

— подготовка;

— администрирование [13].

Понятие подготовки объединяет постановку задач, распределение обязанностей, комплектование штата и организацию технической базы [12].

Под администрированием подразумевают комплексную работу, которая связана с планированием, мотивацией, моральной поддержкой, оценкой работы, а также формированием базы клиентов.

Система поощрений и наказаний способна существенно повысить авторитет руководителя и производительность труда сотрудников [11]. Необходимо, чтобы РОП самостоятельно принимал решения о результате работы его штата, используя как материальные, так и нематериальные поощрения, и наказания.

Для того, чтобы система не давала сбой, необходимо определить алгоритм относительно возможных поощрений и наказаний в коллективе и придерживаться его. Это позволит вам «не заигрываться», выдвигать единые требования и быть максимально объективным.

Экспертность руководителей в определенных вопросах в отделе продаж, как и в любой другой сфере деятельности, имеет несомненное преимущество. РОП должен быть компетентен в любом вопросе, касающемся актуальной темы или задачи, на довольно высоком уровне. При этом РОП имеет не тождественные с менеджерами задачи, поэтому ему не нужно быть лучшим продавцом [9].

Каждый успешный руководитель должен выстраивать работу руководствуясь принципами продаж. Это повышает эффективность работы и результативность отдела.