Курсовая с практикой на тему Внедрение офиса управления проектами в деятельность компании.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ 7
1.1 Сущность деятельности офиса управления проектами 7
1.2 Роль и значение управления офиса управления проектами в деятельности компании 13
1.3 Методы внедрения офиса управления проектами в деятельность компании 15
2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ УСЛОВИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ПАО «МРСК СИБИРИ» 18
2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия 18
2.2 Оценка эффективности деятельности компании 24
2.3 Анализ эффективности управления проектами 27
3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ В ПЕРИОД КРИЗИСА ПАО «МРСК СИБИРИ» 30
3.1 Мероприятия для совершенствования процесса управления проектной деятельностью 30
3.2 Оценка эффективности мероприятий совершенствования проектной деятельности ПАО «МРСК Сибири» 34
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 37
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ 39
Приложения 42

Введение:

Актуальность работы обусловлена тем, что современная экономическая реальность заставляет бизнес-лидеров принимать постоянные решения в финансово-экономическом кризисе, а коммерческой деятельности угрожают различные нестабильные ситуации, что приводит к неплатежеспособности или банкротству. В этой связи проблема управления проектами особенно актуальна во время кризиса. Несовершенство существующих механизмов, отсутствие эффективной системы управления проектами лишают российскую экономику перспектив устойчивого экономического роста. Необходимо разработать и принять управленческие решения, обеспечивающие реализацию выбранной стратегии и устранение аномалий. Особенно это важно в сфере электроэнергетики, которая является основообразующей отраслью в жизнедеятельности любого государства.
Управление проектами недавно получило признание как лучший метод для планирования и контроля реализации инвестиционных проектов. По оценкам США, использование методологии управления проектами гарантирует высокую надежность в достижении целей проекта и на 10-15% снижает затраты на его реализацию.
Проект ограничен временем процесса с определенным началом и концом, который обычно ограничен датой (но также может быть ограничен финансированием или достижением результатов) и выполняется для достижения четких целей и задач, которые ведут для выгодных изменений или создания добавленной стоимости.
Руководство проектом гарантирует реализацию проекта с максимально эффективным учетом количества, качества, времени, ресурсов и финансовых ограничений. В настоящее время управление проектами в конкретной области знаний с точки зрения планирования, организации и управления ресурсами превосходит эффективное достижение целей и задач проекта путем объединения инвестиций, промышленных услуг, строительства, консалтинга и аспектов. Бизнес техников
Управление проектами: это цикл решения проблем. Очень часто проект создается в ответ на существующие проблемы компании. В этом случае реализация проекта представляет собой сочетание следующих факторов: определение проблемы, сбор данных, идентификация проблемы, разработка возможных решений, оценка решения, выбор решения, план внедрения или реализации.
Он накопил огромный опыт управления проектами в мире. В частности, эта методология используется во всех крупных компаниях мира. Программное обеспечение для управления проектами не настроено во всем мире на миллионах компьютеров: пакет Microsoft Project установлен на более чем двух миллионах компьютеров. Институт управления проектами объединяет около 40 000 членов и имеет филиалы на всех континентах, кроме Антарктиды. В настоящее время в нашей стране все больше организаций используют технологии управления проектами, и интерес к этой технологии постоянно растет.
Конечно, использование системы управления проектами предлагает много перспектив для хорошего управления, но по разным причинам ее внедрение не всегда возможно. Во-первых, среда контроля не готова к некоторым изменениям и нововведениям [4]. Также немаловажным является недостаток знаний и навыков в управлении проектами, ощущается нехватка квалифицированных сотрудников, вы практически не учитесь управлять проектами.
Некоторые страны, такие как Германия, Франция, Великобритания и Австралия, активно внедряют систему нормативных актов для национальных стандартов управления проектами в области управления проектами. Кроме того, будет создана международная ассоциация управления проектами, которая активизирует процессы сбора и обмена знаниями в этой области.
Следует отметить, что была создана серия сертификационных ассоциаций по управлению проектами (IPMA — Международная ассоциация по управлению проектами) для управления проектами при создании глобальной платформы.
Национальные стандарты ориентированы на опыт управления проектами. В частности, стандарт Института управления проектами в США (PMI) — Ansi Pmi Pmbok (Руководство по совокупности знаний для управления проектами) — 2004 г., представленное в «Руководстве к своду знаний по управлению проектами» [16]. В этом «Руководстве пользователя» содержит процессы и области знаний управления проектами Различают девять направлений: управление контентом, управление интеграцией, управление стоимостью, управление временем, управление качеством, управление коммуникациями, управление персоналом, управление рисками, управление контрактами проекты. Актуальность внедрения офиса управления проектами обусловлена невозможностью управления в рамках традиционной функциональной системы в условиях быстрых и существенных изменений в деятельности компаний, которые характерны для современной действительности. При этом внедрение офиса управления проектами еще не достаточно распространено в России, что делает необходимы исследование данной проблемы с учетом опыта, традиций и особенностей социально-экономических условий нашей страны и отдельных сфер деятельности предприятий.
Целью курсовой работы является анализ внедрения офиса управления проектами в деятельность компании на примере ПАО «МРСК Сибири».
Для достижения данной цели поставлены и последовательно решены следующие задачи:
1. Охарактеризовать теоретические аспекты управления проектами.
2. Проанализировать организационные условия обеспечения эффективности процесса управления проектной деятельностью в ПАО «МРСК Сибири»
3. Разработка мероприятий по внедрению офиса управления проектами в ПАО «МРСК Сибири»
Объект работы — ПАО «МРСК Сибири».
Предмет работы — внедрения офиса управления проектами в деятельность в ПАО «МРСК Сибири» в условиях кризиса.
Методологическую основу работы составляют метод анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщения, наблюдения, структурно-функциональный, а также системный подход.
Теоретической и практической базой работы послужили работы таких ученых как: Арчибальд Р.Д., Андреев Р.Г., Баланова С., Березина А.А., Ботоев Б.Б., Бэгьюли Ф., Герасимов В.В., Демидов Е.Г., Игнатьева Е.Л., Кибанова А.Я., Красилов Н.А., Лапыгин Ю.Н., Лисицын Н.В., Лобанов А.А., Мазур И.И., Мисютин А.Н., Ньюэлл М.В., Товб Г.Л., Толпегина Н.А., Хаймович И.Н., Хелдман К. Для практической части основой послужил Устав ПАО «МРСК Сибири».

Заключение:

Проектный офис представляет собой структурное подразделение компании или орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть организован как временная структура для управления отдельным проектом и на постоянно действующей основе как офис управления корпоративными проектами.
В настоящее время управление проектами является одной из наиболее эффективных технологий управления. Основой проектной деятельности является планирование, мотивация, гибкая организационная структура и оптимальная коммуникация в рамках проекта.
Растущий интерес российских предприятий к проектам управления технологиями оправдан и экономически. Как и любое управление технологиями, управление проектами подлежит автоматизации. Основной задачей разработки и внедрения систем автоматизации управления проектами является глубокое изучение методологии. Это ключ к успеху «автоматизации проекта» российских предприятий.
Несмотря на довольно позитивные общие результаты экономической деятельности, анализ эффективности управления проектом показал, что баланс проекта низкий (SQ = 6,95), а факторы, которые повлияли на него, — это недостаточный уровень программного обеспечения, который существенно влияет на реализацию проекта затрат и условий работы, а также недостаточный уровень профессиональной компетентности отдельных сотрудников в организации.
Поэтому действия, способствующие улучшению проекта, включают:
1) внедрение нового программного обеспечения — «1С: управление проектной организацией»;
Внедрение этого программного продукта создаст взаимосвязанную корпоративную информационную систему, которая обеспечит взаимосвязь всех процессов обработки данных при создании и управлении проектами. Это просто необходимо, потому что сотрудники ежедневного проекта «МРСК Сибири» сталкиваются со многими проблемами, связанными с поиском и оперативным получением информации, резервированием действий, которые система может устранить.
2) Обучение сотрудников компании по программе «Недостаток компетенции».
Сотрудники проектной части организации должны иметь определенный уровень подготовки, то есть они должны быть профессионалами в своей области. Опыт реализации проекта показывает, что только путем формирования проектной команды можно предоставить запланированные результаты, что является хорошим результатом в современных условиях кризиса.
Эти меры направлены на повышение эффективности управления проектами и улучшение управления проектной деятельностью организации, положительный экономический эффект этих мер может быть достигнут в течение одного года, но в условиях кризиса длительность может затянутся, так как неизвестно как будет развиваться кризис, какое его влияние, и на сколько больше придется в таких условиях потратить денег.

Фрагмент текста работы:

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ОФИСА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОМПАНИИ

1.1 Сущность деятельности офиса управления проектами

Проектный офис — это структурное подразделение компании или орган, осуществляющий поддержку реализации процессов управления проектом. Он может быть организован как временная структура для управления отдельным проектом и на постоянно действующей основе как офис управления корпоративными проектами.
Как показывает практика, функции проектного офиса, его место в ролевом управлении проектами и организационной структуре компании зависят от того, какие управленческие задачи являются наиболее приоритетными для менеджмента, а также от уровня зрелости существующей системы управления проектами.
В международной практике принято выделять следующие варианты проектного офиса:
— репозитарный (repository model) — проектный офис как источник стандартных методов управления, стандартного инструментария и базы знаний по управлению проектами;
— обучающий (coach model) — проектный офис как обеспечивающий возможность функционирования формального проектного менеджмента через обучение и координацию;
— управляющий (manager model) — проектный офис как централизация управления проектами.
Иностранные консалтинговые компании разделяют проектные офисы по их функциям и организационной позиции:
— проектный офис (Project Office, PO) — управление одним большим проектом и его составляющими;
— программный офис (Program Office, PO) — управление программой, объединяющей группу проектов;
— офис проектного управления (Project Management Office, PMO) — подразделение компании, отвечающее за методологию управления проектами и управляющее группой проектов;
— корпоративный офис проектного управления (Entertainment Project Management Office, EPMO) — управление проектами и их методоло- гией во всей компании.
Если говорить о российской практике управления, стоит отметить, что в ней существуют два понятия: «проектный офис» и «офис проекта». В настоящее время проектным офисом называют центр управления проектами компании, а офисом проекта — центр управления одним проектом, обеспеченный необходимыми ресурсами и возглавляемый менеджером проекта.
Проектный офис в этом понимании является постоянно действующий единицей, а офис проекта — временной структурой. Задачи проектного офиса и эффективность управления проектом в значительной степени определяет организационная структура управления проектом.
Организационная структура управления — одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий.
В рамках данной структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и профессиональных компетенций.
Организационная структура проекта может быть:
— функционально-ориентированная;
— матричная (слабая, сбалансированная, сильная);
— проектно-ориентированная.
Типы организационных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящий в зависимости от масштабов и особенностей проекта.
По причине своей новизны проектные офисы (даже для управления только информационными проектами) отличаются крайним разнообразием структур, выполняющимися задачами и ценностью, которую они представляют для своих организаций.
Другие элементы корпоративного управления, которые часто применяются вместе с проектными офисами – это управляющие комитеты и наблюдательные советы.
Проектный офис определяет правила игры, задает структуру проектных процессов и придает целостность управлению портфелем проектов в организации.
Диапазон ответственности проектного офиса может простираться от исключительно методической поддержки проектной деятельности (внутренний консультант) до полной ответственности за управление всеми проектами.
Также состав участников проектного офиса может сильно отличаться от организации к организации и включать, например: руководителей проектов, специалистов по качеству, консультантов, методистов, делопроизводителей, тренеров и других.
Однако у большинства проектных офисов можно выделить ряд общих черт, целей и выполняемых задач. Проектные офиса выполняют следующие функции:
1. Разрабатывают, внедряют и поддерживают корпоративную методику управления портфелем проектов, включая политики и регламенты.
2. Являются важнейшим элементом организационного развития, обеспечивая поддержку управления изменениями, целостность исполнения проектов и обучение сотрудников.
3. Поддерживают процесс формирования портфеля проектов: разработка приоритетов, сбор проектных заявок, анализ и включение в портфель (stage-gate процесс).
4. Разрабатывают и поддерживают ресурсные модель и процесс для портфеля проектов: типы, роли, прогноз спроса, потребность в знаниях и навыках, метод учета, анализ и перераспределение.
5. Осуществляют мониторинг исполнения портфеля, программ и проектов, анализ отклонений от планов и помогают принимать решения по управлению проектными изменениями (замедлить проект, ускорить, остановить).
6. Поддерживают накопление и использование знаний: архивация материалов выполненных проектов, анализ ошибок и передача опыта через обучение.
Для успешного выполнения этих задач проектный офис должен быть вооружен передовыми инструментами для поддержки и автоматизации функциональных компонентов своей работы, включая инвестиционное планирование, управление проектами, управление ресурсами, совместную работу, бизнес анализ и управление ключевыми показателями эффективности для моделирования, оценки и принятия решений по портфелю проектов и программ.
Офис управления проектами — это новая исследовательская область, которая рассматривает, как проектные фирмы организуют свою внутреннюю и внешнюю деятельность для поддержки бизнес-целей проектов, фирм и сети фирм.
Офисы управления проектами представлены в широком спектре отраслей, таких как консалтинг и профессиональные услуги, культурные индустрии, высокие технологии и сложные продукты и системы [24]. Фирмы в творческих отраслях, таких как развлечения и кинопроизводство, также организуют свою деятельность в проекты, и многие компании ориентированы на проекты с точки зрения интеграции их разнообразных и специализированных интеллектуальных ресурсов в инновационные и научно-исследовательские проекты.