Курсовая с практикой на тему «Управление стратегическими изменениями»

Содержание:

Введение 3

Глава 1. Теоретические аспекты анализа управления стратегическими изменениями 4
1.1. Сущность и особенности управления стратегическими изменениями 4
1.2. Этапы разработки и формирования стратегии 6

Глава 2. Анализ управления стратегическими изменениями 9
2.1. Общая характеристика организации 9
2.2. Жизненный цикл и патологии организации 12
2.3. Карта стейкхолдеров компании 14
2.4. Оценка устойчивости функционирования компании 15

Глава 3. Оценка готовности компании к организационным изменениям в условиях потери устойчивости функционирования 25

Заключение 35

Список литературы 37

Приложения 39

Введение:

Актуальность проблемы заключается в том, что непрерывные усложнения и рост потребностей общества, приводит к неизбежному усилению интеграции науки и производства, а также возникновению новых, более эффективных форм их взаимодействия. В условиях ускорения научно-технического прогресса и необходимости в быстром современном информационном потоке контролировать процессы, ресурсы и время важно создавать системы управления проектами в организации.
Цель работы: Оценка готовности компании к организационным изменениям в условиях потери устойчивости функционирования ООО «Кинö».
Задачи работы:
— рассмотреть теоретические аспекты темы,
— рассмотреть деятельность компании,
— охарактеризовать организационную структуру компании,
— проанализировать деятельность организации,
— проанализировать вероятность банкротства организации.
— охарактеризовать результаты практики.
Объект исследования: ООО «Кинö».
Предмет: особенности деятельности компании.
Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы с приложениями.

Заключение:

Кинö сегодня — это стопроцентно цифровой многозальный кинотеатр, демонстрирующий отечественные и зарубежные фильмы в обычном формате и формате 3D в высочайшем качестве.
Просмотр фильма в цифровом формате — абсолютное наслаждение для уфимского кино-гурмана, ведь никого не оставит равнодушным великолепная картинка и совершенный звук, переданный без потерь от студийного микрофона до зрителя.
Невероятная яркость, цветопередача, четкость и контраст изображения гарантированы.
«КИНÖ» — один из лидеров федерального кинопоказа в России. Наш успех — результат многолетнего труда и применения революционных технологий в сфере развлечений. Прежде всего, «КИНÖ» — компания инноваций. Залы сети «КИНÖ» всегда оснащены по последнему слову техники. Компания применяет оптимальную репертуарную политику с учётом зрительских предпочтений. «КИНÖ» представляет один из самых широких в России спектров развлекательных услуг. Высокие стандарты обслуживания — визитная карточка сети. Компания проводит гибкую ценовую политику и внедряет эффективные программы лояльности. «КИНÖ» — социально ответственная компания.
Организационная структура управления – линейно-функциональная.
В 2017 г. ООО Кинö сформировало объем выручки в размере 28 348 тыс. руб. На конец периода исследования (2019 г.) выручка составляет 25 619 тыс. руб., что на -9,63% меньше показателя на начало периода анализа. Это указывает на неспособность предприятия действовать в сложных экономических условиях, использовать имеющиеся конкурентные преимущества, удовлетворять потребности своего целевого сегмента рынка.
Валовая прибыль Общества «Кинö» была положительной на конец 2019 г. и составляла 18 993 тыс. руб. против 14 726 в 2017 г., что указывает на эффективные операционные процессы, которые позволяют создавать добавленную стоимость в рамках ежедневной деятельности трудового коллектива.

Фрагмент текста работы:

Теоретические аспекты анализа управления стратегическими изменениями

1.1. Сущность и особенности управления стратегическими изменениями

Чтобы реализовывать стратегию предприятия, необходимо осуществлять стратегические изменения, так как без них, даже при тщательно проработанной стратегии, она будет нежизнеспособна.
Именно поэтому с абсолютной уверенностью можно говорить о том, что именно стратегические изменения являются ключом к качественной реализации стратегии. Реализация стратегических изменений в компании часто сталкивается с рядом проблем, которые определены тем, что всегда существует сопротивление изменениям. Это связано с тем, что всегда существует страх перед изменениями и в компании может быть просто не очень здоровая оргкультура.
По мнению Коттера и Шлезингера, существует четыре причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес; непонимание и недостаток доверия; различия в оценке ситуации; низкий уровень готовности к изменениям. Сопротивление изменениям – большая проблема реализации стратегии. Чтобы его преодолеть, инициаторам изменений нужно приложить большое количество усилий и не всегда удается эти изменения реализовать. В литературе встречается ряд рекомендаций, которые минимизируют сопротивление:
— заранее подвергнуть анализу и спрогнозировать уровень и причины сопротивления, с которым может столкнуться предполагаемое стратегическое изменение;
— предпринять все необходимые действия для снижения данного потенциального и реального сопротивления до минимально возможных значений;
— окончательно закрепить статус-кво состояния организации после изменений.
Как известно, в качестве носителей сопротивления, так же, кстати, как и носителей самих изменений, выступают люди.
И эти люди не так боятся наступающих изменений, как того, что эти изменения в организации могут затронуть их работу, их позицию в иерархической структуре организации, то есть устоявшийся статус-кво. Именно поэтому сотрудники часто пытаются мешать изменениям, чтобы новая, не совсем ясная ситуация, когда им нужно будет многое делать не так, как они привыкли, и работать не над тем, над чем они работали ранее, не наступила никогда. Отношение сотрудников к стратегическим изменениям можно рассматривать, как комбинацию следующих состояний двух факторов: принимает или не принимает сотрудник изменения; открыто или скрыто сотрудник демонстрирует свое отношение к изменению.
Очень важно учесть эти факторы, определить тип реакции, который будет наблюдаться в организации во время внедрения изменений. Разделить сотрудников на тех, кто проявит позицию сторонников изменений в организации, и тех, кто в той или иной степени выступит их противником.
Для этого руководители организации могут опираться на следующие методы сбора информации о реакции на предстоящие изменения: беседы, интервью; анкетирование; прочие формальные и неформальные методы сбора информации.
Особенно важно составление таких прогнозов имеют для крупных организаций и организаций, которые функционируют в неизменном виде длительное время, ведь именно для организаций такого типа характерен высокий уровень сопротивления изменениям.
После составления прогноза уровня сопротивления и определения ключевых сотрудников – источников этого сопротивления. Необходимо определить мотивы тех отдельных сотрудников или подразделений организации, которые намерены сопротивляться изменениям. После определения мотивов, необходимо: объединить таких сотрудников в творческие группы, в составе которых они будут способствовать внедрению изменения; вовлечь в процедуру разработки проекта стратегических изменений максимально широкий круг сотрудников; убедить сотрудников в том, что проводимые изменения необходимы для достижения стоящих перед организацией целей.