Курсовая с практикой на тему Управление поведением в конфликтных ситуациях.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ 3
1. Теоретические аспекты конфликтных ситуаций 5
1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта 5
1.2 Особенности управления конфликтом 8
2. Анализ управления конфликтами в ООО «Геострой» 12
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия 12
2.2 Анализ управления конфликтами в организации 19
3. Совершенствование управления конфликтами в организации 27
3.1 Направления по совершенствованию управления конфликтными ситуациями 27
3.2 Экономическая эффективность предложенных предприятий 28
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 32
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 35

Введение:

Актуальность работы. Проведенные в последние десятилетия в Рос-сийской Федерации социально-экономические преобразования значитель-но изменили положение и статус современной организации. Рыночные от-ношения позволили сформировать в организации такие формы взаимодей-ствия со многими партнерами и сотрудниками, какие не были бы уместны в прошлом, в условиях ранее существовавшей экономической системы. Изменились взаимоотношения между руководителями компаний, началь-никами и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри компании, что привело к усилению и к случаям учащения конфликтных ситуаций в современных российских организациях. В этой связи новое значение при-обретает понятие социально-трудового конфликта.
Понятие «конфликт» представляется синонимом последующих опре-делений: разногласие, соперничество – дружественное соперничество либо антагонистическое соперничество при достижении цели; борьба – осна-щенный противоречие; соперничество – конфликт личных конкурентов; шум – общественный конфликт либо спор.
Развитая организационная культура, сформированная с учетом стра-тегических целей, стоящих перед организацией, является сильнейшим кон-курентным преимуществом. И если компания хочет стать брендом, занять стабильное положение на рынке, ей в любом случае придется решать во-просы, связанные с формированием или корректировкой организационной культуры. Организационную культуру, присущую той или иной компа-нии, пожалуй, можно сравнить с характерными особенностями, внутрен-ними убеждениями и внешними проявлениями человека. Все люди, даже члены одной семьи или одного профессионального сообщества, разные. Каждый из них имеет свои собственные внутренние и внешние черты . Внутри компании организационная культура должна обеспечивать макси-мально комфортные условия труда, которые бы устраивали как можно большее число ее работников. С этой целью осуществляется целенаправ-ленный отбор при приеме на работу. Отказ в этом случае может получить специалист, обладающий необходимыми профессиональными компетенци-ями, но не разделяющий ценности, свойственные организационной куль-туре организации .
Наличие в компании грамотно сформированной организационной культуры само по себе является сильнейшим мотивирующим фактором. Опросы, проводимые исследовательскими организациями, свидетельству-ют, что многие соискатели готовы отдать предпочтение именно таким ком-паниям даже в ущерб заработной платы. Цель такой культуры — в макси-мальном удовлетворении тех потребностей человека, которые представле-ны, так называемой, «пирамидой Маслоу». В этом случае каждый сотруд-ник сможет не только удовлетворить свои базовые потребности, но и под-твердить свой социальный статус, быть причастным к успехам своего предприятия, имея возможность самовыражения. То есть, главной страте-гической целью организационной культуры является разработка и внедре-ние такой идеологии компании, которая обеспечивает персоналу духовный и эмоциональный подъем, позволяет ощущать себя частью единого целого и гарантирует трудовую отдачу с максимальным использованием имею-щегося потенциала .
Степень разработанности представлена трудами таких авторов, как А.А. Воронова, А.Р. Муратовой, О. С. Виханского, А. И. Наумова, И. Н. Герчиковой, Г. Десслера, А.П. Егоршина и др.
Цель работы – исследовать управление поведением в конфликтных ситуациях.
Задачи:
— рассмотреть теоретические аспекты конфликтных ситуаций;
— провести анализ управления конфликтами в ООО «Геострой»;
— описать совершенствование управления конфликтами в организации.
Объект исследования – ООО «Геострой».
Предмет исследования – конфликтные ситуации.
Методы исследования – анализ, обобщение полученной информации.
Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы. 

Заключение:

В результате проделанной работы решены следующие задачи: -рассмотрены теоретические аспекты конфликтных ситуаций; проведен ана-лиз управления конфликтами в ООО «Геострой»; описано совершенство-вание управления конфликтами в организации.
Организационная культура и сейчас выступает в роли внутреннего фильтра, который «притягивает» сотрудников, обладающих нужными для организации качествами. Одновременно отсеивает прочих, которые не подходят для традиций, норм и стандартов конкретной организации.
Таким образом, компания располагает всеми необходимыми внутрен-ними ресурсами для успешного роста. В том числе профессионально ра-ботающим персоналом, чему способствуют корпоративная социальная программа предприятия, наличие собственного адаптационного и обуча-ющего центра, корпоративные традиции и праздники, которые по мере взросления коллектива менялись, но никогда не уменьшались. И если раньше главным праздником года был совместный отдых на природе на День Строителя, то сейчас не менее значимыми становятся – Детский ново-годний утренник (который организуем для детей работников предприятия уже много лет) и день ребенка 1 июня, а также, несмотря на постоянно увеличивающийся темп работы – высокий командный дух.
Компании, можно рекомендовать следующие действия: провести бесе-ды и анкетирование сотрудников, для выявления их личных целей и опре-деления восприятия ими своей трудовой деятельности и отношения к рабо-тодателю. Во-первых, проявляется возможность оценить сложившуюся си-туацию с расстановкой сил и интересов при внедрении организационной культуры, ведь получение наибольшего эффекта от организационной культуры следует ожидать в том случае, если цели и ценности организации совпадают с личными целями и ценностями персонала. Во-вторых, с выяв-лением недовольных, критически настроенных и стихийно образовавших-ся субкультур, предоставляется возможность заблаговременного поиска и подбора новых работников на смену «противникам».
Подводя итоги, хочется обратить внимание на следующие ключевые моменты:
1.Разработка и внедрение организационной культуры подразумевает обязательность совместного участия во главе с топ-менеджментом и специ-алистов HR-службы и ключевых сотрудников организации.
2.Организационная культура – не просто совокупность отдельно взя-тых элементов, стилевой атрибутики и мероприятий, это хорошо отлажен-ная система определенных норм и ценностей.
3.В процессе внедрения организационной культуры не допускаются никакие двойные стандарты, необходимо неукоснительное соблюдение всеми единых правил.
4.Необходимость разграничения предъявляемых к сотрудникам тре-бований на строго обязательные и те, исполнение которых, просто жела-тельно.
Систему организационной культуры не нужно считать чем-то посто-янным и незыблемым. Основная цель организационной культуры – содей-ствие эффективной деятельности компании, и потому она должна разви-ваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени.
Позитивная организационная культура способствует повышению ло-яльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью. Доказавшие трудовыми достижениями преданность своей компании такие работники «экономически выгодны» для нее. Их са-мостоятельная, с полной самоотдачей добросовестная деятельность, не требует взамен немедленного дополнительного вознаграждения, в то вре-мя как нелояльно настроенные сотрудники вынуждают компанию прини-мать необходимые меры постоянного контроля.
Сформированная организационная культура говорит о полной иден-тификации сотрудника с компанией и означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в органи-зации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуаль-ными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. 

Фрагмент текста работы:

1. Теоретические аспекты конфликтных ситуаций
1.1 Понятие, функции, виды и социальные предпосылки конфликта

В переводе с латыни слово конфликт означает бой или столкновение. У конфликта существует достаточное количество положительных момен-тов – это доказано многими учеными.
Конфликт – это проявление отношений, коммуникаций, социальных связей между людьми или группами .
Дисфункциональный – несет разрушительные последствия. Это слу-чается, когда конфликт находится на очень высоком или очень низком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать, не пытаются найти способ для его решения. Разногласия кажутся незначительными.
Принято считать, что наиболее эффективной структурой для крупно-го предприятия является иерархия власти, когда решения принимаются на уровне высшего руководства и затем транслируются на более низкие уровни. Однако сегодня очевидна мировая тенденция к отказу предприя-тий от классической иерархии в пользу горизонтальной системы управле-ния. «В качестве еще одной эффективной аналогии я использую сравнение организации с домом. Полы — это уровни руководства, а стены — барье-ры между функциональными направлениями. Чтобы добиться от органи-зации наилучших показателей, нужно разрушить эти полы и стены и со-здать открытое пространство, где люди будут свободно обмениваться иде-ями, не обращая внимания на ранги и функции» . Несмотря на масштабы компании, оборот которой составлял десятки миллиардов долларов США, GE отличалась довольно плоской структурой (с небольшим количеством уровней иерархии).
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием стресса у участников. Снижается мораль и сплоченность коллектива, разрушаются коммуникации. Это ведет к искажению и сокрытию информации. По этой причине принятые решения могут быть не верными и привести к гибели организации .
Функциональность конфликта проявится тогда, когда уровень его является мотивирующим для участников. Развитие конфликта сопровож-дается активным обменом информацией, согласованием разных позиций и желанием понять друг друга. Как результат — вырабатывается компро-миссное решение.
Роль конфликта в организации зависит от эффективности управления им. Чтобы управлять, надо знать причины, а также методы разрешения конфликта .
Из причин межгруппового конфликта выделяют следующие:
Различие в целях, неверное распределение власти в организации, различный уровень профессионализма, плохая коммуникация (обратная связь).
Конфликт в организации может иметь социальную основу, а также эмоциональную. Кроме того, важной причиной конфликта может быть ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; неверное распре-деление полномочий, психологическое несоответствие; низкий уровень дисциплины; нарушение этических норм и трудового законодательства.
Целенаправленные действия на устранение конфликта (т.е. управле-ние им) делятся на три группы: внутриличностные, структурные, межлич-ностные.
Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность. Руководитель свою точку зрения высказывает так, чтобы не вызывать за-щитной реакции со стороны оппонента.
Структурные методы изменят структуру задания или организации. Разъясняются требования к работе, система полномочий, ответственности. Улучшают координацию между структурных подразделений. Службы, общие для всех подразделений, можно объединить. Например отдел по труду и заработной плате и отдел кадров можно объединить в службу по персоналу. Пересмотреть систему вознаграждений и стимулирования тру-да. Проанализировать возможность применения к некоторым сотрудникам гибкий график работы.
Межличностные методы разрешения конфликтов основываются на двух переменных – интерес к себе и интерес к другим. Уровень интереса может быть как низким так и высоким. Это зависит от условий и предмета конфликта, ценности межличностных отношений, психологических осо-бенностей личности.
На организацию отрицательно воздействуют стрессы. Необходимо научиться их нейтрализовать. Стрессоустойчивость у людей различна. Наиболее уязвимы самые сильные (их первая реакция-гнев), и самые сла-бые (страх). Обе эти эмоции разрушительны. У «промежуточных» типов лучше устойчивость против стрессов. Неизбежное они принимают, и укло-няются от остальных .
Стресс снижает качество жизни работника, приводит к накоплению психической усталости. А так же снижает эффективность труда и дорого обходится организации.
Факторы, вызывающие стресс объединяют в две группы: организа-ционные и личные. Причины организационных – перегрузка/недогрузка работника, динамичность событий (необходимость быстро принять реше-ние), риск при принятии решений, спешка, противоречивость требований менеджеров, несоответствие норм и ценностей, рутинность работы и отсут-ствие перспектив карьерного роста, чувство ненужности и плохие условия труда.
Личные факторы – неудачи близких, смерть, развод, увольнение, уход на пенсию, и др.
Уровень чрезмерного стресса необходимо снизить. Этим должен за-няться и руководитель и сам работник.
Основой продуктивной работы любой организации являются чело-веческие ресурсы. Руководитель должен уделять внимание всем процессам, происходящим в коллективе, уметь во время и эффективно решать воз-никшие конфликты. Управление персоналом – процесс согласованных дей-ствий, целей и потребностей не только организации, но и сотрудников.